اعـلان المشروع
وتعريفه

إعلان المشروع وتعريفه:

ربما تتساءل في هذه المرحلة عن الفرق بين انطلاق المشروع وتعريفه، والجواب على ذلك هو أن انطلاق المشروع عبارة عن نشاط لجمع المعلومات، بينما تعريف المشروع هو عملية تحويل المعلومات إلى شيء يتجاوز الأمنية أو الأمل، لقد قضيت وقتا وجهدا لا بأس بهما في جمع كل المعلومات ذات الصلة في عملية إطلاق المشروع وذلك لوضع الأسس لمشروعك. وبالتالي فإن عملية تعريف المشروع مدعمة بالعديد من الوثائق المناسبة للمشروع.

وعليه فإن الفشل في تخصيص وقت كان لعملية جمع المعلومات اللازمة لوضع الأسس يؤدي إلى ضعف في تعريف المشروع مما يقلل إلى حد كبير من فرص تحقيق نتائج إيجابية وناجحة.

ما الذي يلزم لتعريف المشروع؟
مرحلة التعريف هي المرحلة التي تبدأ من عندها العديد من المشاريع بداية خاطئة. ويرجع ذلك غالبا إلى عدم وجود تعريف واضح للمشروع. ولذا نذكر بأن التعريف الجيد هو التعريف الذي يجب أن يشترك جميع أعضاء الفريق في كل خطوة وذلك للحصول على قبولهم والتزامهم بعمل المشروع.

لدى كل منّا أفكاره الخاصة بخصوص عناصر التعريف غير أن غرضك هنا يجب أن يكون ضمان أن الجميع يعرفون:
- ما تهدف إلى تقديمه من خلال المشروع.
- ما لا تهدف إلى تقديمه.
- وقت تقديم النتائج.
- القيود التي حددتها.
- المخاطر المتضمنة.

إن غرضك هو أن:
1- تستخدم المعلومات التي جمعتها عن احتياجات العمل وتوقعاته.
2- تحول هذه الاحتياجات إلى متطلبات ما تعتقد بأنه يلبي الاحتياجات.
3- تضع تعريفا للمشروع لتحدد هذه المتطلبات.
4- تطلب من عميلك أن يوافق على هذا التعريف.
هذا ويمكنك أن تحدد عملية التعريف باستخدام ست وثائق أساسية.


والآن تفحص كل وثيقة من هذه الوثائق:

الوثيقة الأولى: الجدول التنظيمي للمشروع:
ضع جدولا تبين فيه المشاركين في المشروع وسجل فيه:
- الاسم ومسمى الوظيفة
- الموقع.
- هاتف الاتصال / رقم الفاكس وعنوان المراسلة.
- تاريخ تعينه في المشروع.
ارخ هذه الوثيقة واصدر نسخا منها لكل من يحتاج أن يطلع عليها. فهي تعتبر وثيقة تواصل أساسية للتخطيط للمصادر البشرية، كما أنها تضمن أن هناك وضوحا بشأن الأشخاص الملتزمين بالمشروع.

الوثيقة الثانية: بيان المتطلبات:
حاول ان تأخذ المعلومات اللازمة لهذه الوثيقة من الاحتياجات والتوقعات التي حددتها أثناء نقاشك مع المستفيدين. ويجب أن يشترك في إعداد هذه الوثيقة جميع أعضاء الفريق لتقرير ما يمكن تقديمه لتلبية الاحتياجات وقد يأخذ ذلك عدة اجتماعات ويجب أن تحتوي هذه الوثيقة على ما يلي:
- الاحتياجات والتوقعات التي تم تحديدها إضافة إلى الأطراف التي طلبتها.
- الكيفية التي يمكن من خلالها تحقيق هذه الاحتياجات عمليا.
- الاحتياجات التي لا يمكن تلبيتها وسبب ذلك.
- الافتراضات التي وضعت في هذه المرحلة.
ويجب أن ينوه في بداية الوثيقة على أنه تم إعدادها بناء على المعلومات المتوافرة عند وقت الإعداد وإنه قد تتوافر معلومات جديدة في مرحلة لاحقة.

الوثيقة الثالثة: قائمة المستفيدين:
إحرص على توفير مثل هذه القائمة بحيث تحتوي على:
- اسم المستفيد ومسمى وظيفته / منصبه.
- بيانات عن مكان عمله والاتصال به (الهاتف / الفاكس عنوان المراسلة).
- ما إن كان المستفيد داخلي أو من خارج الشركة.
- درجة أهميته للمشروع (عالية، متوسطة، منخفضة).
ارخ هذه الوثيقة لأنها تخضع للتغير عن فترات المراجعة الدورية، وتأكد أيضا من توزيعها على جميع المستفيدين.

الوثيقة الرابعة: بيان بأهداف المشروع:
وهي تحتوي على:
- الغرض من المشروع – لماذا نفعل هذا الآن؟
- الهدف الكلي من المشروع مصاغ بـ (25-30) كلمة.
- النتائج الرئيسية للمشروع مع التواريخ المتوقعة لتسليمها.
- الفوائد الرئيسية المكتسبة – ويفضل أن تكون بالأرقام المالية.
- تكلفة المشروع.
- المهارات المطلوبة – ولا سيما تلك غير المتوافرة حاليا.
- أي تقاطع أو تداخل تم تحديده مع مشاريع أخرى.

تأكد بأن جميع النتائج والفوائد تتمشى مع اختبار (SMART) حيث أن:
محددة بوضوح مع معايير للإنجاز (محددة) S = Specific.
هناك قياسات معروفة متوافرة لتحديد التسليم (قابلة للقياس) M = Measurable.
ضمن البيئة الحالية والمهارات المتوافرة (قابلة للإنجاز) A = Achievable.
لا تحاول أن تحقق المستحيل بوجود العديد من الأشياء المجهولة (واقعية) R = Realistic.
محددة بتاريخ تسليم مبني على الحاجة الحقيقية (محددة زمنيا) T =Time bond.

لا بأس أيضا أن تحدد أي جوانب مهمة في استراتيجيتك المقترحة لأداء المشروع مثل:
- وجود وتفحص عدة خيارات.
- استخدام متعهدين فرعيين لتنفيذ جزي من العمل (حيث تكون المهارات غير متوفرة).
- استخدام مستشارين للدعم ولتقديم النصح.
- إعادة استخدام ما هو معروف من الأساليب والعمليات أو التقنية.
وإذا كانت تفضل فإنه يمكنك أن تدخل هذه المعلومات في وثيقة "بيان مجال العمل".

الوثيقة الخامسة: بيان بمجال العمل.
هذا هو المكان الملائم لتسجيل معلومات أخرى منقولة من التقارير الماضية والمشاريع ذات الصلة، كما تتضمن هذه الوثيقة أيضا:
- حدود المشروع المعروفة – الأشياء التي سوف لا نفعلها.
- المعايير المواصفات التي يمكن تطبيقها.
- مواصفات المنتج الداخلي.
- المعايير الإلزامية التي تفرضها القوانين والتشريعات.
- مواصفات المنتج الخارجي.
- مواصفات العملية.
- مواصفات العميل.
- إجراءات التشغيل.
- إجراءات الشراء.
- معايير الجودة.
- اختبار المواصفات والإجراءات.
- شروط المتعهد الفرعي المفروضة على طرف ثالث.
- أية استثناءات لهذه المعايير.
- مكان الاحتفاظ بالمعايير والمواصفات للرجوع إليها عند الحاجة.
- كيفية قياس النجاح.
- الافتراضات الموضوعة.
تعتبر وثيقة بيان مجال العمل مكانا ملائما لإيجاد أية معلومات أخرى ذات صلة تدعم تعريفك للمشروع.

الوثيقة السادسة: تقييم المخاطر:
جميع المشاريع تنطوي على مخاطر. وإدارة المخاطر هي عملية تحديدها واحتوائها لتضمن نجاح مشروعك.

مـــا هو الخطر؟

تعريف الخطر
الخطر هو أي حدث يمنع المشروع من تحقيق توقعاتك وتوقعات المستفيدين. والخطر الذي يحدث فعلا يصبح مشكلة يجب أن تحظى باهتمام فوري للمحافظة على سير المشروع طبقا للجدول المحدد.

قد يعمل تقييم المخاطر في هذه المرحلة من المشروع على إيقاف المشروع إذا تبين أن هناك مستوى عاليا من الخطر مقارنة مع مشاريع أخرى محتملة. وبالتالي ليس من المجدي الاستمرار فيه. وهناك دائما ثلاث أنواع أساسية من المخاطر:
1- مخاطر العمل مدى قابلية المشروع للنمو والتطور.
2- مخاطر المشروع: وهي المرتبطة بالجوانب الفنية للعمل لتحقيق النتائج المطلوبة.
3- مخاطر العملية: وهي المرتبطة بالخطوات والإجراءات والأدوات والتقنيات المستخدمة لمراقبة المشروع.


وكمدير للمشروع فإن واجبك أن تعمل مع فريقك من أجل:
- تحديد وتقييم المخاطر المحتملة.
- الحصول على موافقة على خطط عمل لاحتواء المخاطر.
- اتخاذ القرارات ومراقبة النتائج.
- الحل الفوري لأية مشاكل تنتج عن المخاطر التي تحدث.
تقييم المخاطر:
لماذا يعتبر تقييم المخاطر عملية ضرورية؟
سوف تبدأ أنت وأعضاء فريقك قريبا بالتخطيط للمشروع ووضع جدول تتفق عليه مع عميلك، وأثناء سير العمل سوف تظهر العديد من المشاكل التي من المحتمل أن تعرض جدولك للخطر، فإذا حدث تأخر في الجدول فهناك دائما سبب لذلك. وتصبح المخاطر التي تحدث هي المشاكل التي يتعين عليك أن تحلها فورا لتضمن عدم حدوث تأخر في جدول أعمال المشروع. فهناك دائما احتمال لحدوث مخاطر غير منظورة تقود إلى مشاكل غير متوقعة. ومع ذلك فإنه يمكنك أن تتخذ الإجراءات الضرورية للالتزام بمواعيد الجدول بشرط أن تتحرك فورا لمعالجة هذه المشاكل. ولذا حدد المؤشرات أو المنبهات التي تشير إلى حدوث خطر وأبق أعضاء فريقك متأهبين دائما لاحتمال خطر فعلي.
متى يكون تقييم المخاطر ضروريا؟
إدارة المخاطر عملية مستمرة تتم طوال دورة حياة المشروع، ولذا يجب عليك أن تبقي تركيز أعضاء الفريق منصبا عليها:
- ابدأ بها الآن في مرحلة تعريف المشروع وإعلانه.
- إنها ضرورية لعملية ترسيخ التعريف.
- ألف قائمة كاملة "كمفكرة لمخاطر المشروع".
- راجع هذه القائمة في فترات منتظمة كلما جرى تقدم في أعمال المشروع.
راجع مفكرة مخاطر المشروع في الاجتماعات الخاصة لتقدم المشروع وذلك كل شهر عادة، وركز هذه المراجعة على:
- أي تغير في الأثر المحتمل لمخاطر محددة.
- أية مخاطر انتقلت من فئة المخاطر ذات المستوى الأدنى إلى فئة المخاطر ذات المستوى الأعلى.
- إضافة أية مخاطر جديدة تم تحديدها إلى القائمة وتقييمها لجهة أثرها أو احتمال حدوثها.

يجب عدم إزالة أي خطر تم إدراجه في القائمة مطلقا حتى ولو انقضت الفترة الزمنية التي يمكن أن يحدث فيها، فقائمة المخاطر التي وضعتها مصدر قيم للمعلومات للمشاريع المستقبلية وهي أيضا مصدر مفيد لوضع قوائم تفقدية.




تقييم المخاطر:
تنطوي جميع المشاريع على مخاطر في البداية بسبب العديد من العوامل المجهولة التي ستتخلص من بعضها أثناء عملية التخطيط، وقد يرجع الخطر إلى عوامل خارجية أو داخلية.
ويلاحظ في الواقع العملي بأن المخاطر تختفي وتحل محلها مخاطر جديدة أخرى أثناء التقدم في المشروع. ويتطلب تقيم المخاطر أن تجيب عن بعض الأسئلة الرئيسية مثل:
- ما هو الخطر بالضبط؟
- ما مدى خطورته كتهديد للمشروع؟
- ما يمكن أن نعمل للتقليل من أثره على نجاح المشروع؟
ادع جميع أعضاء فريقك لجلسة استدرار أفكار من أجل تحديد أكبر عدد ممكن من المخاطر المحتملة بحيث يتم التفكير في أي شيء يمكن أن يسير خطأ أو أن يعيق تقدم المشروع. وبعد الانتهاء من تحديد جميع المخاطر راجع القائمة متأكدا من عدم تكرار أي منها ثم سجلها في مفكرة مخاطر المشروع معطيا كلا منها رقما واسما وتاريخ تحديد، ثم حاول أن تضع سمتين لكل خطرا:
- ما هو احتمال حدوثه بناء على المعلومات المتوافرة حاليا؟
- ما هو أثره المحتمل على المشروع إذا ما حدث فعلا؟
لا يكون هذا التقييم إلا ذاتيا حيث يستند إلى الخبرة السابقة الموجودة لديك ولدى أعضاء فريقك غير أنه يجب عليك أن تحاول التوصل إلى اتفاق بخصوص كل خطر يتم تحديده.
وتذكر بأن أي شيء يمكن أن يسير خطأ أو أن يهدد المشروع هو خطر محتمل يجب عدم إغفاله.
ما العمل حيال هذه المخاطر؟
إن أية مخاطر جرى تصنيفها على أنها غير مقبولة يجب تحليلها بدقة على نحو أكثر تفصيلا. وإذا كانت ستسبب فشلا للمشروع فقرر حينئذ ما إن كان من الضروري أن تجري بعض التغيير على تعريف المشروع للتقليل من مستوى الخطر، وإذا كان بوسعك أن تعمل شيئا ما فوراً للتقليل من مستوى الخطر فإن عليك أن تضع وتنفذ خطة عمل الآن. فليس هناك من مشروع يستمر فعلا بوجود هذه المخاطر، ولكي تضع خطط عمل سجل:
- وضعا مختصرا للخطر.
- متى يتوقع حدوثه؟
- احتمالية حدوثه.
- النتائج المتوقعة منه.
- الإجراءات التي تقترح أن تتخذها إذا ما حدث.
- من سيتخذ الإجراءات؟

إذا قررت أن تغير الخطر في أي وقت فسجل التغيير وحدث مفكرة مخاطر المشروع وأرسل نسخة منها للمستفيدين.

عندما يتم تحديد المخاطر التي ينطوي عليها المشروع ووضع خطط عمل لمعالجتها فإنه يتعين مراقبة هذه الخطط للتأكد من أنه يتم اتخاذ إجراءات فورية عندما يقتضي الأمر، وسوف نتعرض لهذا الإجراء في سياق مراقبة المشروع.
دراسة حالة:
لقد دعوت أعضاء الفريق لجلسة استدرار أفكار لتقييم المخاطر، وأثناء سير الجلسة أصبح "سمير" على ما يبدو أكثر سلبية إزاء المشروع قائلا بأن المخاطر عالية جدا مما يتعين إلغاؤه الآن. وقد كان لذلك أثر سلبي على بقية أعضاء الفريق، وهنا يتعين عليك أن:
- تتجاهل الآراء السلبية وتشجع أعضاء الفريق على الاستمرار، ثم تحدث مع "سمير": بعد الاجتماع. أو
- توجه انتباه الفريق إلى التحديات القادمة مذكرا إياهم بأن جميع المشاريع تنطوي على مخاطر ومن مسؤولية كل فرد أن يحدد المخاطر وأن يركز انتباهه على تجبنها بقدر الإمكان. أو
- تنه الاجتماع وتستمر في عملية تقييم المخاطر بدون مشاركة أعضاء الفريق متخذا قرارا بخصوص ما إن كان سيتم الإبقاء على العضو السلبي داخل الفريق أو سيتم إمضاؤه.