النتائج 1 إلى 1 من 1

الموضوع: إدارة التغيير في مؤسسة اتصالات الجزائر حالة موبيليس

  1. #1
    الصورة الرمزية fleursarah
    fleursarah غير متواجد حالياً نشيط
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    الجزائر
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    6

    جديد إدارة التغيير في مؤسسة اتصالات الجزائر حالة موبيليس

    إدارة التغيير في مؤسسة اتصالات الجزائر حالة موبيليس



    ورقة بحثية مقدمة من طرف الباحثتين:

    الدكتورة: نعيمة غلاب(تم حذف الإيميل لأن عرضه مخالف لشروط المنتدى)والدكتورة زغيب مليكة(تم حذف الإيميل لأن عرضه مخالف لشروط المنتدى)



    للمشاركة في فعاليات المؤتمر العلمي الدولي السنوي الثامن حول:


    إدارة التغيير ومجتمع المعرفة


    جامعة الزيتونة


    المملكة الأردنية الهاشمية



    أفريل 2008










    ملخص:
    إن القدرة على التكيف مع التغيير أمر حيوي لمنظمات الأعمال، حيث أنه لا المؤسسات الكبيرة ولا تلك الأفضل تجهيزا هي التي تضمن التفوق والنجاح....بل هي تلك التي تتفاعل الأكثر مع التغيير، وبالرغم من وفرة الأدبيات حول إدارة التغيير، إلا أن القليل من منظمات الأعمال تتبنى هذا المفهوم وتعمل به.
    إن التغيير ليس غاية في حد ذاته، وإنما ضرورة للانتقال بالمنظمة من وضعها الحالي إلى وضع مستقبلي أحسن مما هي عليه لغرض تحقيق وتعزيز ميزاتها التنافسية من خلال استراتيجيات التغيير المناسبة، وفي هذا السياق، نتناول من خلال هذه الورقة البحثية موضوع "إدارة التغيير في مؤسسة اتصالات الجزائر حالة موبيليس" بالتطرق إلى مفهوم إدارة التغيير وتنفيذها بنجاح وتقليص درجة المقاومة وتوفير الدعائم الأساسية لإنجاح عملية التغيير.
    الكلمات المفتاحية: إدارة التغيير، مقاومة التغيير، استراتيجيات التغيير الحديثة.



    Abstract :

    The capacity for adaptation with change is a vital goal for business organisations. It is not a rule that colossal enterprises nor the most appropriately equipped ones are the ones that guarantee success and leadership. The ones that guarantee that are those which cope more with change. Despite the literature on the management of change, few business organisations adopt this concept and apply it.
    Change is not an end in it self, it is an obligation to shift from a current state to another better future state In order to reinforce the competitive specificity through appropriate change strategies.
    In this context, we attempt through this research work to tackle the issue of “change management in the communication enterprise, the case of MOBILIS”. We shall tackle the concept of change and its successful execution as well as the reduction of the degree of resistance and the providing of essential pillars to lead the change operation to success.
    Key words: Change management, Resistance to change, Modern change strategies.




    مقدمة:

    «Ce ne sont ni les espèces les plus robustes ni les plus intelligentes qui survivent mais les plus réactives au changement»


    Charles DARWIN.


    « Survival is neither attributed to the fittest nor to the most intelligent, it is rather allotted for the most reactive »


    Charles DARWIN.


    "لا يضمن البقاء للكائنات الأكثر شراسة ولا للأكثر ذكاء وإنما لتلك الأكثر تكيفا مع التغيير"


    شارل داروين.


    لقد مر على هذه المقولة أكثر من قرن لكنها لم تفقد معناها بل لا زالت تحتفظ بملاءمتها في العديد من المجالات....

    تشهد بيئة الأعمال المعاصرة جملة من التغيرات والتطورات التكنولوجية وتزايدا في حدة المنافسة، وتغيرا في أذواق ومطالب العملاء، الشيء الذي أفرز الكثير من الإضطرابات والتعقيدات لمنظمات الأعمال التي أصبحت مضطرة للتكيف مع تهديدات البيئة للمحافظة على موقعها التنافسي وتطويره.
    ويعد التغيير واحدا من أهم العناصر التي تستخدم لمساعدة المنظمات على مختلف أشكالها على التقدم والتطور بتبني استراتيجيات تسمح لها باستباق التغيير من أجل بلوغ أسمى المراتب التنافسية والمحافظة عليها قدر الإمكان. بناء على ما سبق جاءت هذه الورقة البحثية لتسلط الضوء على النقاط الآتية:
    * مفهوم إدارة التغيير
    * لماذا إدارة التغيير؟
    * عناصر إدارة التغيير
    * مقاومة التغيير وأساليب معالجتها
    * الاستراتيجيات المعتمدة في إدارة التغيير
    * دراسة حالة اتصالات الجزائر "موبيليس"
    أهمية البحث:
    تنبع أهمية البحث من دور إدارة التغيير في تعزيز الوضعية التنافسية لمنظمات الأعمال والتي تعد السبيل الوحيد للبقاء والاستمرار في ظل الحاجة الماسة إلى تلبية احتياجات الزبون اللامتناهية والمتطورة باستمرار وتوقعاته وسلوكه الاستهلاكي شديد التطلب والتغيير.
    ونظرا لكون قطاع الخدمات يحوز على مرتبة مرموقة بين القطاعات الأخرى، ارتأينا دراسة هذا الموضوع الحيوي في مجال الهاتف النقال الذي شهد تطورا كبيرا ويعرف منافسة شرسة.
    مشكلة البحث:
    نحاول من خلال هذه الورقة البحثية التعرف على مختلف الاستراتيجيات المتبناة من قبل شركة موبيليس لمواجهة المنافسة الشرسة التي يعرفها قطاع الهاتف النقال في الجزائر، ومدى مساهمتها في تحقيق المزايا التنافسية في هذه الشركة.
    مناهج وأدوات البحث:
    اعتمدنا على المنهج الوصفي التحليلي بغية الإحاطة بعناصر الموضوع، مقابلة بعض المسؤولين في الشركة محل الدراسة بالإضافة إلى مراجعة منشورات شركة موبيليس.
    I- الجانب النظري
    1- مفهوم إدارة التغيير:
    تتمثل عملية التغيير في إدخال تحسين على المنظمة بحيث تكون مختلفة عن وضعها الحالي وتتمكن من تحقيق أهدافها بشكل أفضل، لذلك قد يختص التغيير بهيكل المنظمة أو سياساتها أو برامجها وعملياتها أو بالجوانب السلوكية فيها، على اعتبار أن إدارة التغيير هي ذلك النهج الإداري الذي يعنى برصد مؤشرات التغيير في بيئة منظمات الأعمال بهدف التكيف مع المتغيرات المتوقعة لتحسين الأداء.
    فقد عرفها علي السلمي بأنها: "إحداث تعديلات في أهداف وسياسات الإدارة أو في أي عنصر من عناصر العمل التنظيمي مستهدفة أحد الأمرين: ملاءمة أوضاع التنظيم، أو استحداث أوضاع تنظيمية وأساليب إدارية وأوجه نشاط جديدة تحقق للمنظمة سبقا عن غيرها"[i]
    أما دانا جاينس وجيمس روبنسون فقد عرفاها بأنها: "التغيير في أبسط صورة، يعني التحرك من الوضع الحالي إلى وضع مستقبلي أكثر كفاءة وفعالية، وبالتالي التغيير هو تلك العملية التي نتعلم فيها ونكتشف الأمور بصورة مستمرة"[ii]
    كما عرفها رعد الصرن بأنها: "تحرك الإدارة لمواجهة الأوضاع الجديدة وإعادة ترتيب الأمور بحيث تستفيد من عوامل التغيير الايجابي، وتجنب أو تقليل عوامل التغيير السلبي، أي أنها تعبر عن كيفية استخدام أفضل الطرائق اقتصادا وفعالية لإحداث التغيير لخدمة الأهداف المنشودة"[iii]
    كما تعرف إدارة التغيير على أنها: "فلسفة إدارة المؤسسة تتضمن التدخل المخطط في أحد أو بعض جوانب المؤسسة لتغييرها بهدف زيادة فعاليتها وتحقيق التوافق المرغوب مع مبررات هذا التغيير"[iv]
    ويتضح من تعريف إدارة التغيير ما يلي[v]:
    - هي أسلوب عمل أو فلسفة في إدارة أعمال المنظمة وليست مجرد ردود أفعال غير محسوبة،
    - تتضمن إحداث تعديلات مخططة خلال حياة المؤسسة لمواجهة ظروف أو مواقف معينة أو نتيجة التوصيف السلبي لجوانب معينة يتطلب الأمر تغييرها، وأن هذا التغيير يتم وفق برنامج عمل متكامل يشتمل على تشخيص لوضع المنظمة وتحديد مجالات التغيير بها، وإتمام عملية التغيير والتأكد من فعاليتها،
    - يستهدف التغيير زيادة فعالية المنظمة وتحديد المواءمة المرغوبة مع بيئتها، بما يجعلها قادرة على التعامل الفعال مع الفرص والقيود التي تواجهها،
    - تستلزم الإدارة الفعالة للتغيير التنظيمي وجود جهاز لرصد كافة التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية أو الداخلية للمنظمة، وتحديد البدائل المناسبة للتعامل مع هذه التغيرات،
    - تمتد عملية التغيير إلى كافة عناصر المنظمة ككيان واحد متكامل يصعب تغيير جزء فيه بمعزل عن بقية الأجزاء الأخرى في النظام ككل،
    - تشمل عملية التغيير كل المستويات الإدارية ولا تقتصر على الإدارة العليا، ويتوقف نجاح عملية التغيير على كفاءة توزيع المهام والمسؤوليات على كل من الإدارة العليا والعاملين بالمنظمة.
    إذن إدارة التغيير هي عملية مخططة للتحسين والتطوير تطرأ على المنظمة، لزيادة فعاليتها وضمان القدرة على مواجهة تحديات المحيط وتحقيق أهدافها.
    2- لماذا إدارة التغيير؟
    كما سبق وذكرنا فإن إدارة التغيير ليست غاية في حد ذاتها وإنما ضرورة لتكيف المنظمة مع محيطها الذي
    يتميز بالتغير المستمر واللاإستقرار وذلك عن طريق اغتنام الفرص الملائمة وترشيد استغلال نقاط القوة وإيجاد الحلول المناسبة والسريعة لنقاط الضعف، ومن بين العوامل التي تستدعي إدارة التغيير ما يأتي[vi]:
    - عولمة الأسواق (الاندماج والتحالفات) وتطور التكنولوجيا (التقدم العلمي والثورة التكنولوجية الرهيبة)
    - تطور التشريعات
    - تزايد حدة المنافسة بين منظمات الأعمال
    - التطلب والوعي الشديدين لدى الزبائن
    - الترشيد في استخدام عناصر الإنتاج لتخفيض التكاليف
    3- عناصر إدارة التغيير:
    من المعروف أن إدارة التغيير تنقسم إلى كل من: إدارة التغيير الاستراتيجي وإدارة التغيير الوظيفي، فالأولى تتعلق برسالة المنظمة وأهدافها وأسواقها ومنتجاتها، والثانية تتعلق بالتغيير في المناصب والدرجات والإدارات بين الموظفين[vii].
    3-1 التغيير الاستراتيجي: يعنى التغيير الاستراتيجي بالقضايا الرئيسية طويلة الأجل التي تشغل المنظمة وهو خطوة للمستقبل ولذلك يمكن تعريفه بصفة عامة بمصطلح الرؤية الاستراتيجية، ويشمل هدف المنظمة ورسالتها وفلسفتها المشتركة عن النمو والجودة والابتكار والقيم التي تخص العاملين واحتياجات الفئات المستفيدة والتقنيات المستخدمة ويقودنا هذا التعريف الشامل إلى تحديد مواصفات المراكز التنافسية إلى جانب تدعيم هذه الأهداف بالسياسات التي تخص التسويق والمبيعات والتصنيع ومعالجة وتطوير المنتجات والتمويل وإدارة شؤون الأفراد.
    ويحدث التغيير الاستراتيجي في نطاق عدة عوامل هي البيئة الخارجية والموارد الداخلية للمنظمة، والإمكانيات والثقافة والهياكل والأنظمة ويتطلب التنفيذ الناجح للتغيير الاستراتيجي تحليلا وتفهما كاملين لهذه العوامل في مرحلتي التكوين والتخطيط.
    3-2 التغيير الوظيفي: يرتبطالتغيير الوظيفي بالنظم الجديدة والإجراءات والهياكل والتقنيات التي لها أثر مباشر على تنظيمات العملداخل أي قطاع من المنظمة. وهذه التغييرات قد يكون أثرها أكبر على العاملين من التغييرات الاستراتيجية ولذلك فإنه يجب التعامل معها بعناية فائقة.
    كما نميز بين التغيير المخطط الذي يكون من خلال رؤية واضحة للمنظمة والتخطيط الطارئ الذي يحدث بصفة عفوية وتلقائية، وبين التغيير الشامل الذي يضم كل جوانب المنظمة والتغيير الجزئي الذي يتضمن إحداث تغييرات جزئية[viii].
    وتنقسم مؤشرات التغيير إلى مؤشرات داخلية ومؤشرات خارجية، فالداخلية هي المؤشرات المنبثقة من نشاط البيئة الداخلية لمنظمة الأعمال والناجمة عن ممارسة الوظائف الإدارية ووظائف المشروع. أما المؤشرات الخارجية فتتعلق بعناصر البيئة الخارجية المباشرة أو غير المباشرة للمنظمة وأثرها على نشاطات هذه الأخيرة باعتبارها نظام اجتماعي يعتمد في عناصر إنتاجه وتصريفها على البيئة المحيطة به وما لهذه البيئة من دور فعال في نشاطات المنظمة.
    وتجدر الإشارة إلى أن مصادر مؤشرات التغيير تتمثل في:
    · نتائج عمليات الرقابة على الإنتاج أو الخدمة المقدمة
    · حسابات الأرباح والخسائر
    · ملاحظات واقتراحات قسم العلاقات العامة
    · أبحاث وتقارير قسم الدراسات والمعلومات
    ويمكن أن يكون التغيير على مستوى المنظمة تغييرا في العلاقات الشخصية، في نمط العمل الفردي أو تغييرا على مستوى التفاعل بين الفرد والتنظيم. كما أنه يمكن إحداث التغيير من خلال أكثر من مدخل. بصفة عامة يمكن للمنظمة أن تتبنى أحد هذه المداخل الثلاثة، التغيير من القاعدة إلى القمة، التغيير من القمة إلى القاعدة، وأخيرا المدخل المتكامل[ix].كما يظهر في الشكل الموالي:

    الشكل رقم 1 مداخل التغيير




    الإدارة العليا



    قرارات تغيير على المستوى التشغيلي


    قائمة على أفكار ومبادرات




    الإدارة الإشرافية



    الإدارة الوسطى




    مشاركة الإدارة العليا


    في التغيير





    مشاركات فرق


    وجماعات العمل



    مشاركة


    الإدارة الإشرافية



    مشاركة


    الإدارة الوسطى



    الإدارة العليا



    تشجيع مبادرات






    الموظفون/العمال



    الإدارة الإشرافية



    الإدارة الوسطى



    المدخل المتكامل































    المصدر: ثابت عبد الرحمان إدريس، مرجع سابق، ص372.
    4- مقاومة التغيير وأساليب معالجتها:
    تعتبر إدارة التغيير من أصعب الأمور على المنظمة لسبب بسيط وهو أن الأفراد يفضلون ما اعتادوا عليه، ولذا فإن رد الفعل الطبيعي على التغيير في أغلب الأحيان هو مقاومته في البداية بقوة لأن الأفراد يرون منه تهديدا لأنماط علاقات وأساليب قائمة ويخشون أنه يمس مصالحهم.
    كما أنهم غالبا ما يقاومون التغيير لغياب الثقة بين أفراد المنظمة، وعدم تقبلهم لفكرة أن التغيير سيكون لصالحهم، فينظرون إليه وكأنه انتقال من حالة استقرار إلى حالة اضطراب، لذا يجب على المسؤولين معرفة أهم هذه العوائق والمشاكل، وتحديدها بدقة ليسهل التعامل معها إذا ما أرادوا تحقيق الأهداف المرجوة من التغيير.
    4-1 أسباب مقاومة التغيير: يقاوم الأفراد التغيير لأسباب عدة، بعضها ينشأ عن الفرد ذاته، والبعض ينشأ عن جماعات العمل، والبعض الآخر يكون نتيجة للصراعات التي تظهر عند المستويات المختلفة للمنظمة كالوظائف والأقسام، وفيما يلي نذكر أهم الأسباب التي تؤدي إلى مقاومة التغيير[x]:
    - الخوف من التغيير لأنه قد ينطوي على عدم التأكد مما يؤدي إلى الخوف من المجهول والإحساس بالخطر، وإصدار ردود أفعال للحفاظ على المصالح الخاصة
    - عدم إشراك الأفراد في التغيير وضعف الاتصال بين الأطراف المعنيين بالتغيير، مما يؤدي إلى عدم وضوح الرؤية ويفسح المجال واسعا أمام التفسيرات المتضاربة
    - التوقيت غير المناسب مما يفاجئ الأفراد فتكون المقاومة هي رد الفعل الأول
    - افتقار المنظمة للموارد اللازمة للتغيير.
    4-2 أساليب معالجة المقاومة: يعود اختيار الأسلوب المناسب لمعالجة المقاومة للحالة أو الموقف المقاوم للتغيير، وإلى شخصية القائمين على التغيير في الإدارة العليا، وذكر موسى اللوزي مجموعة من المواقف التغييرية وأساليب علاجها ومزايا وعيوب كل واحدة منها نوردها في الجدول الموالي:

    جدول رقم 1 أساليب علاج مقاومة التغيير


    أسلوب مقاومة التغيير



    المواقف



    المزايا



    العيوب

    التعليم والتبليغ
    عدم توفر معلومات دقيقة
    الإقناع يساعد على تنفيذ التغيير
    يحتاج إلى وقت طويل إذا كان عدد الأفراد كبير
    المشاركة
    حالة المقاومة الشديدة
    التزام المشاركين بما قرروه
    تضييع الوقت إذا كانت القرارات المتخذة لا تتلاءم مع التغيير
    التسهيل والدعم
    إذا كان سبب المقاومة هو عدم التكيف
    تعدد الأساليب المستعملة لمعالجة عدم التكيف
    يتطلب وقت كبير ويكلف باهظا
    التفاوض والاتفاق
    التهديد المباشر للمصالح أو التعرض للخسارة
    طريقة سهلة نسبيا
    طريقة مكلفة إذا طالب الآخرون بنفس التعويض
    المناورة والاستقطاب
    حين تفشل الوسائل الأخرى
    حل غير مكلف
    حل مؤقت قد تنجم عنه مشاكل أكبر في المستقبل
    الترهيب الصريح والضمني
    ممارسة السلطة
    سريع
    يجعل المقاومة أكثر شدة إن لم يتمكن المقرر من جعل الأفراد يحترمون القرارات المتخذة "عدم القدرة على ممارسة السلطة"

    المصدر: موسى اللوزي، التطوير التنظيمي، مرجع سابق، ص54.
    4-3 إيجابيات مقاومة التغيير: لا تعتبر مقاومة التغيير الإداري دائماً سلبية، بل إنها تحمل بعض الإيجابيات، ومنها جعل القائمين على التغيير أكثر دقة واستعداداً وتهيئة له، وتوضيح أهداف وأسباب وأهمية التغيير للعاملين بهدف عدم مقاومته عند التطبيق، وجعل القائمين على التغيير أكثر مرونة وأكثر إدراكاً لآثار التغيير على العاملين على المدى القريب والبعيد، كما توفر لهم متنفسا للتعبير عن مشاعرهم والتحدث عن التغيير حتى يتفهموه بصورة أفضل. وهي تساعد على اكتشاف نقاط الضعف والقوة في العمل وأساليب وطرق الأداء المراد تطبيق التغيير فيه، كما تساعد على اكتشاف الخلل في عملية الاتصال وخطوطه ومدى فاعليته في توضيح أهمية التغيير وأسبابه وأهدافه[xi].
    5- الاستراتيجيات المعتمدة في إدارة التغيير:
    أدت التطورات المتلاحقة والسريعة إلى ظهور استراتيجيات حديثة للتغيير أثبتت فعاليتها في زيادة كفاءة وإنتاجية المنظمات، من بين هذه الاستراتيجيات[xii]: إستراتيجية الجودة الشاملة، إستراتيجية إعادة الهندسة، وإستراتيجية تخفيض العمالة.
    5-1 استراتيجية إدارة الجودة الشاملة: هي شكل من أشكال تسيير المنظمة، يرتكز على الجودة، ويعتمد على مشاركة كل الأفراد، ويهدف إلى التفوق على المدى الطويل بشكل يمكن من تلبية احتياجات ومتطلبات محددة أو معروفة ضمنا. وتعتمد على المبادئ الآتية:
    * التركيز على المستهلك وعلى العاملين
    * تدعيم الأفراد وتدريبهم وتطوير مهاراتهم باستمرار
    * التركيز على العمليات والنتائج معا
    * الوقاية من الأخطاء قبل وقوعها والتحسين المستمر للجودة
    * الاعتماد على الحقائق وعلى مناهج علمية في اتخاذ القرارات
    * الاعتماد على نظام معلومات قوي وعلى التغذية المرتدة
    طبقت هذه الاستراتيجية بنجاح في العديد من المنظمات منها: British airways, Xerox, Royal Mailوغيرها ومكنتها من تخفيض شكاوى المستهلكين والعاملين ونسب حوادث العمل والتكاليف، ومن زيادة الحصة السوقية والأرباح والإنتاجية....
    5-2 استراتيجية إعادة الهندسة (الهندرة): إن مفهوم الهندرة مشتق من كلمتي هندسة وإدارة، ويعرفها صاحب المفهوم مايكل هامر[xiii] بأنها: " التفكير بشكل جذري وإعادة تصميم العمليات في مجال أعمال معين لإدخال تحسينات جذرية في المقاييس الحيوية والهامة للأداء كالتكلفة، الجودة، الخدمة والسرعة". تعتمد هذه الإستراتيجية على:
    · التفكير بطريقة جديدة أي التخلي عن الافتراضات المسبقة والأفكار الحالية والتطلع إلى ما يجب أن يكون
    · إعادة تصميم العمليات من خلال التغيير الوظيفي وإعادة توزيع الموارد والمهام أو التغييرات في الهياكل وفي السلوكات أو الاعتماد على برامج التدريب المتواصلة
    · اعتماد تكنولوجيا متقدمة
    اعتمدت شركة IBMوالعديد من الشركات العالمية هذه الاستراتيجية وكانت لها نتائج إيجابية وسمحت لها بتحقيق العديد من المزايا التنافسية نذكر البعض منها:
    · اعتماد منهج الإدارة التعليمية والاهتمام بالإبداع والابتكار
    · تحول ولاء الأفراد من المسؤولين نحو العملاء
    · تحقيق فعالية وسرعة أكبر عند قيام العامل الواحد بعمليات متكاملة
    · تسهيل انتقال المعلومات
    فقد تمكنت شركة تأمين Atena life & Casualty مثلا من تقليص وقت انتظار الزبائن من أسابيع إلى دقائق ومن تكلفة العملية بنسبة 40%[xiv]بتبنيها هذه الإستراتيجية.
    5-3 استراتيجية تخفيض حجم العمالة: تقوم هذه الاستراتيجية على حذف بعض المستويات الإدارية وتقليص عدد العمال غير الأكفاء لتخفيض تكاليف التشغيل من خلال تحقيق ميزة التكلفة الأقل. تستمد هذه الاستراتيجية أهميتها من كونها تسمح بـ:
    * زيادة قدرة المنظمة على الاستجابة لمتغيرات بيئتها
    * التركيز على برامج التنمية الإدارية لرفع مهارات العمال
    * تخفيض التكاليف وتحقيق ميزة التكلفة الأقل
    * تقوية المركز المالي للمؤسسة
    وفيما يلي نستعرض من خلال هذا الجدول مقارنة بين الاستراتيجيات الثلاث:

    جدول رقم 2 مقارنة بين استراتيجيات التغيير



    استراتيجية إعادة الهندسة



    استراتيجية إدارة الجودة الشاملة



    استراتيجية تخفيض العمالة



    الوصف

    - تعبر عن الرغبة في التغيير السريع مقابل اتجاهات ايجابية لدى العاملين نحو هذا التغيير
    - تغيير سريع وضروري للعمليات الاستراتيجية والجوهرية وللنظم والسياسات
    - تعبر عن الرغبة في التغيير البطيء مقابل اتجاهات إيجابية لدى الأفراد نحو هذا التغيير
    - تغيير بطيء ومستمر للعمليات

    - تعبر عن الرغبة في التغيير السريع مقابل اتجاهات سلبية لدى الأفراد نحو هذا التغيير
    - التخلص من العمالة الزائدة وغير الفاعلة

    الافتراض

    للتغيير السريع نتائج إيجابية على المؤسسة
    للتغيير البطيء نتائج إيجابية على المنظمة
    يساعد التخلص من العمالة غير الفاعلة على الحماية من الفشل

    نقط القوة

    - المعالجة السريعة للمشاكل الجذرية للمنظمة يجنبها الفشل
    - توفير خدمة استرايتجية جديدة للزبائن
    - دمج وظائف وعمليات في عملية ووظيفة واحدة
    - توفير معالجة متأنية للعمليات التي تحتاج إلى التحسين
    - توفير خدمة متميزة للزبون
    - اهتمام وعناية زائدة بالأفراد ماديا ومعنويا
    - الإبقاء على العمالة الجيدة بالمنظمة يجنبها الخسائر كرواتب للعاملين غير الفاعلين
    - تقليص الفجوة بين المستويات الإدارية مما يسهل عملية الاتصال

    نقاط الضعف

    - التغيير المفاجئ والسريع والجذري غير المدروس قد يعود على المنظمة بالفشل وبالتالي الشعور الإحباط لدى الجميع
    - يحتاج التغيير البطيء إلى اهتمام عال من الإدارة العليا والأفراد وبشكل مستمر، وهذا ما قد لا يتوفر للمنظمة
    - بعض المشاكل بحاجة إلى حلول سريعة جدا
    - آثار سلبية من الناحية الاجتماعية، الاقتصادية، والسياسية،...
    - انعكاسات سلبية على معنويات العاملين
    - شعور العاملين بعدم الأمن الوظيفي

    النتيجة

    النجاح في استراتيجية إعادة الهندسة يوفر ميزة تنافسية للمنظمة.
    النجاح في استراتيجية الجودة الشاملة يوفر للمنظمة ميزة تنافسية ورضا الزبائن والأفراد.
    النجاح في استراتيجية تقليص حجم العمالة يوفر للمنظمة ميزة تنافسية من خلال الكفاءات البشرية.

    المصدر: آمال عياري ورجم نصيب، الاستراتيجيات الحديثة للتغير كمدخل لتعزيز القدرات التنافسية للمؤسسات الجزائرية، الملتقى الدولي حول تنافسية المؤسسات الاقتصادية وتحولات المحيط، جامعة محمد خيضر، بسكرة، الجزائر، 29-30 أكتوبر2002، ص21.
    يجب على المنظمة السعي لإيجاد استراتيجيات جديدة للتغيير تشكل منهجا منظما وواضحا للتغيير، تجعلها هي التي تصنع التغيير وتحدثه من أجل تعزيز مزاياها التنافسية، كما يتطلب الأمر مجموعة من الدعائم لإدارة التغيير نذكر من بينها[xv]:
    · يتطلب تحقيق التغيير الدائم التزاما شديدا وقيادة من صفوة المسؤولين
    · بناء بيئة عمل تساعد على التغيير، أي تطوير المنظمة لتصبح مؤسسة تعليمية
    · نظام المكافآت يجب أن يشجع الابتكار ويعترف بالنجاح في إحداث التغيير
    · يتضمن التغيير الفشل كما يتضمن النجاح، إذن يجب توقع حالات الفشل والتعلم منها
    · الاعتماد على الأفراد اللذين يرحبون بالتحديات والفرص التي يجلبها التغيير
    · في عصر المنافسة العالمية والابتكارات التكنولوجية والاضطرابات يكون التغيير أمر حتمي، وعلى المنظمة أن توضح السبب في ضرورة التغيير وأن تبذل كل جهودها لحماية مصالح من يتأثرون بالتغيير.
    II- الجانب التطبيقي دراسة حالة مؤسسة اتصالات الجزائر "موبيليس"
    1- التعريف بموبيليس:
    ظلت الدولة محتكرة لقطاع البريد والمواصلات حتى سنة 2000، ونتج عن هذه الوضعية مشاكل كثيرة منها غياب المنافسة، تمويل ذاتي ضعيف يرجع بالأساس إلى المعدلات المتدنية لتسديد الديون، وكذا خدمات سيئة وبطيئة، كل هذا انعكس سلبا على أداء هذا القطاع محليا وبالمقارنة مع الدول المجاورة والعالم، مما أدى بالسلطات العمومية إلى اتخاذ جملة من التدابير لإصلاح هذا القطاع بهدف تطويره وتقديم خدمة ذات نوعية وبتكلفة معقولة.
    وتجدر الإشارة أن القانون رقم 03-2000 المؤرخ في 05 أوت 2000 قد أنهى سنوات من الاحتكار وحدد القواعد الجديدة التي تسير نشاط البريد والمواصلات تحت رقابة الدولة من خلال سلطة ضبط البريد والاتصالات السلكية واللاسلكية[xvi]، مع فتح هذا النشاط للمنافسة.
    تم إصلاح هذا القطاع من خلال إعادة هيكلة رأسمال المتعامل التاريخي (اتصالات الجزائر) إلى متعاملين هما:
    - اتصالات الجزائر وتعتبر موبيليس فرع من هذه المجموعة وهي شركة ذات أسهم مختصة في مجال الهاتف النقال، وأول مزود لخدمة الاتصال بالجزائر، حصلت على استقلاليتها سنة 2003.
    - بريد الجزائر
    واللذان ينشطان اليوم في محيط تجاري تحكمه متطلبات السوق منذ دخول أوراسكوم تيليكوم في جويلية 2001، وبعد ثلاث سنوات من فتح المنافسة في مجال الهاتف النقال، تجاوزت نسبة النمو 900%خلال هذه الفترة وكانت النتائج جد مشجعة، حيث بلغ عدد المشتركين 4 ملايين زبون موزعين بين المتعاملين الثلاثة (جيزي، موبيليس ونجمة) كما يأتي:
    جيزي: 2718000 مشترك أي 78%من سوق الهاتف النقال
    موبيليس: 640000 مشترك أي 19%من سوق الهاتف النقال
    نجمة: 105000 مشترك أي 3%من سوق الهاتف النقال
    إن الأرقام السابقة تجاوزت بكثير توقعات المشرفين على القطاع اللذين كانوا يتوقعون 3 ملايين مشترك نهاية 2004، كما شهدت تكاليف هذه الخدمة انخفاضا مستمرا حيث وصل سعر شريحة موبيليس 0 دج سنة 2007 مقابل 26000 دج سنة 2000، هذه القفزة النوعية للأسعار كانت دون شك لصالح المستهلك.
    لقد ارتفع عدد مشتركي خدمات الهاتف المحمول في الجزائر إلى ما يقرب 28 مليون مستخدم وفقا لما أعلنه رئيس مجلس سلطة ضبط البريد والاتصالات السلكية واللاسلكية الحكومية، وبهذا فالجزائر تأتي في المرتبة الثانية بعد مصر من حيث عدد المشتركين في شبكة المحمول بعد أن كان هذا العدد في حدود 86 ألف مشترك سنة 2000.
    2- أهداف إدارة التغيير في شركة موبيليس: بعد دخول أوراسكوم تيلكوم إلى السوق الجزائرية وتصدره المرتبة الأولى دون منازع، تبنت موبيليس إدارة التغيير منذ سنة 2003 وكانت تهدف من خلالها إلى:
    - زيادة فرص المنافسة واستقطاب المزيد من المشتركين
    - سرعة الاستجابة للتغيرات
    - تنمية الوعي الفني والثقافي لدى العاملين
    - تطوير عرض الخدمات الهاتفية تنويعها وترقيتها
    - تحسين جودة الخدمات المقدمة والوصول إلى المناطق الريفية والمعزولة
    ولتحقيق الأهداف السابقة، كان لزاما على شركة موبيليس العمل على دعم عملية التغيير من خلال:
    - رصد ومواكبة جميع التطورات في مجال الهاتف النقال
    - التنسيق ومتابعة التقدم في تنفيذ برامج التغيير
    - تدريب العمال من أجل اكتساب مهارات ومعارف جديدة تساعدهم على التحكم الجيد في التغييرات الحاصلة في أساليب العمل
    3- دراسة أثر إدارة التغيير على الميزة التنافسية لشركة موبيليس
    يمكن اعتبار التحول الذي عرفه المشغل الرئيسي في الجزائر موبيليس سنة 2003استقلالا كرد فعل طبيعي لما آلت إليه أوضاع سوق المحمول بالجزائر، حيث استحوذت عليها ''جيزي'' بفضل مرونتها وتسهيلها للحصول على خط محمول، ووجدت موبيلس نفسها في وضعية لا تحسد عليها، فكان لزاما عليها إدخال تغييرات كثيرة على نمط تسييرها قبل أن تغلق أبوابها، فبدأت تقتفي أثر ''جيزي'' وتعرض بدورها خدمات كبيرة للعملاء من تخفيضات كبيرة في الأسعار وتوسيع شبكة التغطية.
    وبمرور الوقت بدأت موبيلس تستعيد ثقة الجزائريين وتمكنت خلال عام واحد من تحقيق المشترك رقم مليون في نهاية 2004بعدما كانت تحوز على حوالي 200ألف مشترك فقط بنهاية 2003وتغطي شبكة موبيلس حسب تصريحات مسؤوليها تقريبا المساحة الإجمالية للجزائر.
    ولم تكن هذه الشركة في جوان 2004 إلا شركة فتية تملك شبكة صغيرة ورثتها عن إدارة البريد والمواصلات ثم اتصالات الجزائر، حيث كان عدد عمالها 300، أما اليوم فيبلغ عدد مشتركيها أزيد من 9 ملايين بشبكة تجارية تفوق 76 وكالة وأكثر من 20000 نقطة بيع موزعة عبر التراب الوطني.
    تقدم شركة موبيليس العديد من الخدمات منها: كلمني، موبي كونكت، موبي بليس(+) وغيرها، وهي تحتل المرتبة الأولى من حيث نوعية التغطية، حيث تغطي هذه الشبكة كامل التراب الوطني بنسبة تغطية تقدر بـ 96.7% وهي ذات نوعية جيدة.
    واستطاعت هذه المؤسسة بفضل إدارة التغيير التي انتهجتها منذ سنة 2003 إلى كسب المزيد من الحصص السوقية، حيث أنها استطاعت خلال عام واحد أن تنتقل بعدد المشتركين من 1 مليون إلى 5 مليون (من 2004 إلى 2005)، والذي ترجم بزيادة في رقم الأعمال وعدد المشتركين.


    جدول رقم 3: تطور رقم الأعمال بالنسبة للناتج الوطني الخام: 2002 إلى 2005


    الوحدة: مليار دج

    رقم الأعمال

    2002


    PIB %


    2003


    PIB %


    2004


    PIB %


    2005


    PIB %


    اتصالات الجزائر للمحمول

    5


    0.11%


    8


    0.16%


    20


    0.33%


    25


    0.33%


    أوراسكوم تيليكوم الجزائر

    9


    0.20%


    27


    0.54%


    55


    0.92%


    83


    1.11%


    وطنية تيليكوم الجزائر

    -


    -


    -


    -


    1


    0.2%


    11


    0.14%


    المصدر: سلطة الضبط.
    يتضح من الجدول السابق أن شركة موبيليس حققت قفزة نوعية في رقم الأعمال الذي تضاعف ثلاث مرات تقريبا بين 2003 و2004 واستمر في الارتفاع إلى أن بلغ 25 مليار سنة 2005.
    تواصل تطور سوق الهاتف النقال، ففي سنة 2005، كانت أوراسكوم تحوز 53% من السوق الإجمالي وموبيليس 36% أما الوطنية فـ 11%. ويمكننا إظهار تطور عدد المشتركين من سنة 1998 إلى سنة 2006 كما يلي


    جدول رقم 4 تطور عدد المشتركين من سنة 1998 إلى سنة 2005

    الوحدة: زبون
    السنوات
    عدد مشتركي ATM·
    عدد مشتركي OTA**
    عدد مشتركي WTA***
    العدد الإجمالي للمشتركين

    1998



    18000



    -



    -



    18000



    1999



    72000



    -



    -



    72000



    2000



    86000



    -



    -



    86000



    2001



    100000



    -



    -



    100000



    2002



    135204



    315040



    -



    450244



    2003



    167662



    1279265



    -



    1446927



    2004



    1176485



    3418367



    287562



    4882414



    2005



    4907960



    7276834



    1476561



    13661355



    2006



    6880000



    10100000



    2350000



    19330000


    المصدر: إتصالات الجزائر

    من حيث عدد المشتركين، تحتل أوراسكوم أكثر من نصف الحصة السوقية للهاتف النقال أي نسبة 50.15%، تأتي اتصالات الجزائر في المرتبة الثانية بنسبة 35.60% وأخيرا الوطنية بنسبة 14.24% سنة 2006.
    وحسنت الجزائر مرتبتها مقارنة بالدول العربية باحتلالها المرتبة التاسعة سنة 2005 (الكثافة الهاتفية) بنسبة 41.50% بعدما كانت تحتل المرتبة 13 سنة 2004 بمعدل 15.26% بالمقارنة مع الدول المجاورة حيث تحتل تونس المرتبة السادسة 56.35% والمغرب المرتبة العاشرة 41.34%.
    كما تضاعف حجم سوق المواصلات السلكية واللاسلكية النقالة ما بين سنة 2005 و 2006، بالانتقال من 11.07 مليون مشترك في سبتمبر 2005 إلى 19.24 مليون مشترك في سبتمبر 2006 مما أدى إلى ارتفاع معتبر في الكثافة الهاتفية النقالة التي انتقلت من 33.95% إلى 58.47% خلال نفس الفترة. وبمعدل ارتفاع شهري يقدر بـ 5.3%، ارتفع عدد المشتركين بـ 8.17 مليون، وكانت أغلبية الأرقام المحصل عليها خلال هذه الفترة لصالح أوراسكوم تلكوم الجزائر47% مقابل 39% لاتصالات الجزائر للهاتف النقال و14% للوطنية لاتصالات الجزائر.
    وبالرغم من كون اتصالات الجزائر للنقال تحتل المرتبة الثانية في سوق الهاتف النقال إلا أنها نتيجة إستراتيجيات المتبناة استطاعت أن تضاعف عدد مشتركيها خلال هذه الفترة أيضا من 3.37 مليون إلى 6.88 مليون.
    وتحقق الهاتفية النقالة عائدات جد معتبرة وهي في ارتفاع مستمر مع تزايد للمشتركين والخدمات المقدمة (SMS , MMS, WAP, JPRS وغيرها من الخدمات )، وتأتي اتصالات الجزائر للهاتف النقال في المرتبة الثانية بنسبة 17.24% من قيمة إجمالية تقدر بـ 41.8 مليار دينار جزائري.
    وقد شهدت اتصالات الجزائر للنقال ارتفاع حصتها من السوق بـ 2.03% بالانتقال من 33.47% إلى 35.77% خلال نفس الفترة وشهدت حدا أقصى قدر بـ 38.81% خلال شهر مارس 2006.
    من خلال ما سبق يتضح أن شركة موبيليس تبنت إستراتيجيتين وهما إدارة الجودة الشاملة والهندرة: فقد سعت إلى تلبية احتياجات ومتطلبات الزبائن المتزايدة وذلك عبر تنويع وتطوير خدماتها إذ تقدم هذه الشركة اليوم العديد من الخدمات وهي تحتل المرتبة الأولى من حيث نوعية التغطية، فهي تغطي بشبكتها كامل التراب الوطني بنسبة تغطية تقدر بـ: 96.7% وهي ذات نوعية جيدة.
    أما بالنسبة للأسعار فقد شهدت تكاليف خدماتها انخفاضا ملحوظا ومستمرا إلى أن وصل إلى مجانية الشريحة سنة 2007، كما استطاعت أن تصل إلى حوالي 10 ملايين مشترك نهاية 2007 حسب آخر تصريحات وزير البريد والمواصلات، وتمكنت من الحصول على 35.60% من سوق الهاتف النقال بالجزائر نهاية 2006.
    قفز عدد العامل في شركة موبيليس من 300 عامل إلى 2111 عامل نهاية 2006، أي بزيادة 11% مقارنة بسنة 2005 ، منهم 1393 عامل دائم و 718 عامل بعقود مؤقتة ،و قد مكنت عمليات التدريب المستمرة من تطوير المهارات حسب مقتضيات التكنولوجيا الحديثة، سمحت عمليات التوظيف بتغطية التراب الجزائري في نقاط البيع المختلفة.
    قلصت عملية التغذية المرتدة من وقت الانتظار وخفضت شكاوي المستهلكين إلى حوالي 60%، وبذلك استعادت هذه الشركة ثقة المستهلكين الجزائريين من خلال جودة خدماتها وعروضها المتنوعة إضافة إلى إبرامها العديد من الاتفاقيات مع شركات تشغيل أجنبية مثل شركة فودافون، موريتال وسورياتيل، لتوفير الخدمة للمشتركين في جميع أنحاء العالم علاوة على تسهيل اتصالات الأجانب المتواجدين بالجزائر.

    كما صرح المدير العام لموبيليس أنه إلى غاية نهاية 2007 توصلت الشركة إلى:
    - 4200 محطة ربط و35000 نقطة بيع لتغطية كامل التراب الوطني
    - ارتفاع رقم الأعمال بـ 50%
    - مواصلة تدعيم التغطية كأولوية للشركة لتصل إلى كل الجزائريين مع الحفاظ على الخدمة التقنية وتدعيمها.
    - تحسين العلاقة مع الزبائن والانطلاق في مخطط الاتصال.
    خاتمة:
    لكي يكون التغيير ناجحا لا بد من الإعداد له من خلال الاتصال بمختلف الأطراف التي يمسها التغيير، ثم تقديم المعلومات الكافية عن الهدف من التغيير والحصول على رد فعل إيجابي وأخيرا تنفيذ التغيير، وإدارة المعوقات والمشاكل وردود الأفعال السلبية. واتخاذ القرار المناسب سواء بالاستمرار في التنفيذ، أو التعديل أو الإلغاء. ونختم بالقول أن التغيير أمر محتوم لا يمكن لا رفضه ولا تجاهله بل مواجهته بوجود إدارة تغيير محكمة ومدروسة بدقة. وهذا ما سعت إليه شركة موبيليس وقد كانت النتائج المحققة دليل قاطع على نجاح استراتيجيات التغيير المتبناة التي مكنتها من استرجاع المكانة التي تليق بها كمتعامل عمومي في سوق الهاتف النقال. ولكن وبالرغم من ذلك فعلى موبيليس بذل المزيد من المجهودات وانتهاج آليات جديدة لتطوير العلاقة بين المتعامل والزبون بالعمل الميداني والمستمر وتحسين نوعية الخدمات لمختلف شرائح زبائن الهاتف النقال.
    الهوامش حسب التسلسل

    · ATM اتصالات الجزائر للهاتف النقال "موبيليس"

    ** OTA أوراسكوم تلكوم الجزائر "جيزي"

    *** WTA الوطنية لاتصالات الجزائر "نجمة"



    [i] موسى اللوزي، التطوير التنظيمي، دار وائل للنشر، عمان، 1999، ص 49.

    [ii] دانا جاينس وجيمس روبنسون، التغيير: أدوات تحويل الأفكار إلى نتائج، مركز الخبرات المهنية للإدارة، بميك، مصر، 2000، ص 20.

    [iii] رعد الصرن، إدارة الإبداع والابتكار، الجزء 1، دار الرضا للنشر، سوريا، 2000، ص 22.

    [iv] مصطفى أبو بكر ومعالي فهمي حيدر، معوقات ومتطلبات التطوير التنظيمي وإدارة التغيير في المنظمات الحكومية، مجلة كلية التجارة للبحوث العلمية، عدد 2، مجلد رقم 38، الإسكندرية، سبتمبر 2001، الإسكندرية، ص 287.

    [v] مصطفي أبو بكر ومعالي فهمي حيدر، مرجع سابق، ص288 & Borland, la gestion du changement vecteur de compétitivité, livre blanc, France, 2007, p3.

    [vi]J Brilman, Les meilleures pratiques de management, éditions d'Organisation, Paris, 3ème édition, 2001, pp346-347.

    [vii] ميشيل أرمسترونج، كيف تكون أكثر نجاحا إذا كنت مديرا ناجحا، مكتبة جرير للترجمة والنشر والتوزيع، الطبعة الأولى، 2001، ص ص 23-29.

    [viii] موسى اللوزي، التنظيم واجراءات العمل، الطبعة 1، دار وائل للنشر، عمان، 2002، ص 348.

    [ix] ثابت عبد الرحمان إدريس، المدخل الحديث في الإدارة العامة، الدار الجامعية، مصر، 2003، ص ص 373-374.

    [x] أحمد ماهر، السلوك التنظيمي، الدار الجامعية، الإسكندرية، 2003، ص 419.

    [xi] حسين حريم، تصميم المنظمة، الهيكل التنظيمي وإجراءات العمل، الطبعة 3، دار الحامد للنشر والتوزيع، عمان، 2006، ص 362.

    [xii]A. Dayan et al, Manuel de gestion, tome 2, Ellipses, Paris, 1999, p356.

    [xiii]J Brilman, op cit, p364

    [xiv]idem, pp236-264

    [xv] ميشيل أرمسترونج، مرجع سابق، ص ص 23-29.

    [xvi] هيئة تنظم القطاع وتراقب وجود منافسة فعلية وشريفة، تحكيم النزاعات التي تنشأ بين المتعاملين في هذه السوق ومعاقبة المخالفات المرتكبة للتشريعات المعمول بها.


    المواقع الالكترونية:
    www.arpt.dz
    www.gsmalgeria.dz
    www.mobilis.dz
    التعديل الأخير تم بواسطة fleursarah ; 02-01-2010 الساعة 07:45 PM

موضوعات ذات علاقة
حالة عملية في إدارة الوقت
إن الحالة الدراسية التالية ستمكن المتدرب من شحذ الأفكار والأساليب التي تعلمها وذلك عن طريق تطبيقها على مشكلة مؤسسية حقيقية. والمتدرب الذي يقرأ خلال هذه المادة التدريبية متجاهلا الأسئلة الموضوعة لها... (مشاركات: 14)

دراسة حالة: التغيير التكنولوجي وتأثيره في إنتاجية المنظمة
التغيير التكنولوجي وتأثيره في إنتاجية المنظمة دراسة حالة في الشركة العامة لصناعة الزيوت النباتية رسالة ماجستير من إعداد: الأستاذ علي عبد الحسن عباس قسم العلوم المالية والمصرفية /كلية الإدارة... (مشاركات: 4)

مقاومة تنفيذ التغيير في السياسات: حالة أوكراني
مقاومة تنفيذ التغيير في السياسات: حالة أوكرانيا Rifat Atun, Igor Olynik يعد السل واحداً من مشاكل الصحة العمومية الرئيسية في أوروبا. فمنذ عام 1990، يواصل معدَّل وقوعات... (مشاركات: 2)

برنامج تدريبي في "دورة إدارة المشروع" التي تعقدها مؤسسة إدارة المنظمات غير الحكومية السويسرية في مصر
الموضوع: برنامج تدريبي في "دورة إدارة المشاريع PCM" القاهرة – جمهورية مصر العربية في الفترة ما بين 19-23/9/2010 السيدات/ السادة الأفاضل، التسجيل متاح حالياً للبرنامج التدريبي التالي: "دورة... (مشاركات: 0)

إدارة التغيير كمتطلب لنجاح مشروع تأهيل المؤسسات في الجزائر
إدارة التغيير كمتطلب لنجاح مشروع تأهيل المؤسسات في الجزائر الأستاذ بومدين بلكبير - (تم حذف الإيميل لأن عرضه مخالف لشروط المنتدى)- جامعة عنابة تقديـــم: تسعى منظمات الأعمال اليوم لزيادة... (مشاركات: 2)

أحدث المرفقات
خدمة الإستشارات الإدارية
الكلمات الدلالية


× أغلق النافذة

دبلوم الموارد البشرية - أونلاين


× أغلق النافذة