الجمهورية الجزائرية الديموقراطية الشعبية
جامعة محمد خيضر

كلية العلوم الإقتصادية و التسيير
سنة أولى ماجستير – مدرسة الدكتوراه –
التخصص : إقتصاد تطبيقي و نظرية المنظمة


بحث حول :



ثقافة المنظمة




الطالبة: تحت إشراف :
ترغيني صباح الأستاذ موسي عبد الناصر



السنة الدراسية :2007/2008



خطة البحث:
مقدمة
المبحث الأول: ماهية ثقافة المنظمة:
المطلب 1- مفهوم ثقافة المنظمة
- أنواع ثقافة المنظمة2 المطلب
- أهمية ثقافة المنظمة3 المطلب
المبحث الثاني: جوانب هامة للثقافة
المطلب 1- خصائص ثقافة المنظمة
المطلب 2- أبعاد ثقافة المنظمة
المطلب 3- وظائف الثقافة التنظيمية
المطلب 4- تأثيرا لثقافة في المنظمة
المبحث الثالث:الثقافة في المنظمة
المطلب 1- آليات خلق الثقافة
المطلب 2- طرق تقويتها
المطلب 3- تغييرها
المبحث الرابع: الثقافة في الواقع العملي
المطلب 1- منظمة والت ديزني
المطلب 2- منظمة أم سي أي
المطلب 3 - المنظمة الأمريكية
المطلب 4- المنظمات العربية
المطلب 5- الشركات المتعددة الجنسيات
الخاتمة















مقدمة :
إن ثقافة الفرد تعد من أهم الأسس التي تحدد سلوكه و الفرد في المؤسسة يتحدد أداؤه من خلال هذه السلوكات
و ثقافة الفرد تعني مختلف العادات و التقاليد و الأعراف التي يتبناه و حتى الأخلاق و القيم و أيضا مستواه الدراسي و الثقافي
هذا بالنسبة للفرد فماذا تعني الثقافة بالنسبة للفرد بمعنى أخر ماهي ثقافة المنظمة
مما تشكل ؟
ماهي أنواعها ؟
و ما هي خصائصها ؟
كيف يمكن تشكيل ثقافة للمنظمة؟
ما هي طرق تقويتها ؟
هل يمكن تغييرها ؟
إلى غير ذلك من الأسئلة التي سأتعرض إليها من خلال هذا البحث






























المبحث الاول :ماهية ثقافة المنظمة

المطلب الاول :مفهوم ثقافة المنظمة


-عرف كيرت لوين ثقافة المنظمة : ً بانها مجموعة من الإفتراضات و الإعتقادات و القيم و القواعد و المعايير التي يشترك بها افراد المنظمة ً [1]
- و في تعريف اخر : ً مزيج من القيم و الإعتقادات و الإفتراضات و المعاني و التوقعات التي يشترك بها افراد منظمة او وحدة معينة ، و يستخدمونها في توجيه سلوكياتهم و حل مشكلاتهم ً. [2]
- و في تعريف اخر : ً مجموعة من الخصائص و القيم و الاخلاق و النواحي
المادية و التقنية التي تصف منظمة ما و تميزها عن غيرها من المنظمات ً .[3]
- و في تعريف اخر : ً الإطار القيمي و الاخلاقي و السلوكي الدي تعتمده المنظمة في تعاملها مع مختلف الاطراف ً . [4]
- و في تعريف اخر : ً مجموع القيم و السلوكات المشتركة ، الذهنيات و الاعمال التي توجه جهود الافراد نحو إنجاز الاهداف المشتركة ً . [5]
- من خلال التعاريف السابقة نستطيع إيجاد تعريف شامل لثقافة المنظمة :
ً مجموعة من القيم و القواعد و السلوكات و الذهنيات التي توجه جهود الافراد لإنجاز اهداف مشتركة ، و هي تميزها عن باقي المنظمات ً

المطلب الثاني :انواع ثقافة المنظمة

هنا ك من يرى ان للثقافة التنظيمية ستة انواع و هي : الثقافة التنظيمية البيروقراطية :و هي ثقافة تتحدد فيها السلطات و المسؤوليات ، حيث يكون العمل منظما و يكون التنسيق بين المصالح و الوحدات ، و يكون تسلسل السلطة بشكل هرمي و تقوم هذه الثقافة على التحكم و الالتزام .
- الثقافة التنظيمية الابداعية : و تتميز بتوفر بيئة مساعدة للعمل ، و يتصف افرادها بحب المغامرة و المخاطرة في اتخاذ القرارات و مواجهة التحديات .
- الثقافة التنظيمية المساعدة : و تتميز با لصداقة و المساعدة بين العاملين ، فيسود جو الاسرة
المتعاونة ، و توفر المنظمة الثقة و المساواة و التعاون و يكون التركيز على الجانب الانساني في هذه البيئة .
- ثقافة العمليات : و يكون الاهتمام محصورا على طريقة انجاز العمل ، و ليس على النتائج التي تتحقق ، فينتشر الحذر و الحيطة بين الافراد و الذين يعملون على حماية انفسهم ،و الفرد الناجح هو الذي يكون اكثر دقة و تنظيما و يهتم با لتفاصيل في عمله
- ثقافة المهمة : تركز هذه الثقافة على تحقيق الاهداف و انجاز العمل و تهتم با لنتائج و تحاول استخدام الموارد بطريقة مثالية من اجل ان تحقق افضل النتائج و باقل التكاليف .
- ثقافة الدور : و هي التي تركز على نوع التخصص الوظيفي و الادوار و تهتم با لقواعد و الانظمة ، كما انها توفر الامن الوظيفي و الاستمرارية [6]
و هناك من يعتقد ان ثقافة المنظمة نوعان هما : الثقافة الضعيفة و الثقافة القوية فالثقافة الضعيفة هي التي لا يتم اعتناقها بقوة من طرف اعضاء المنظمة و لا تحظى با لقبول و الثقة منهم و تفتقر المنظمة إلى التمسك المشترك با لقيم و المعتقدات ، و هنا فإن العاملين سيجدون صعوبة في التوافق و التوحد مع المنظمة او مع اهدافها و قيمها .
اما الثقافة القوية فهي التي تنتشر عبر المنظمة كلها و تحظى با لقبول من طرف جميع افراد المنظمة و يشتركون في مجموعة متجانسة من القيم و المعتقدات و التقاليد و المعايير و الافتراضات التي تحكم سلوكهم داخل المنظمة .
و الثقافة القوية تمثل رابطة متينة تربط عناصر المنظمة ببعضها البعض كما تساعد المنظمة في توجيه طاقاتها إلى تصرفات منتجة و الاستجابة السريعة الملائمة لاحتياجات العملاء و مطالب الاطراف ذوي العلاقة بها ، مما يساعد المنظمةفي إدارة الغموض و عدم التاكد بفاعلية تمكنها من تحقيق رسالتها و اهدافها . [7]




المطلب الثالث: اهمية ثقافة المنظمة[8]
تكمن اهمية ثقافة المنظمة فيما يلي :
1- انها بمثابة دليل للادارة و العاملين تشكل لهم ناذج السلوك و العلاقات التي يجب اتباعها و الاسترشاد بها .
2- انها بمثابة الإطار الفكري الذي يوجه اعضاء المنظمة ،و ينظم اعمالهم و علاقاتهم و انجازاتهم
3- بما ان العاملين لا يؤدون ادوارهم فرادى اوكما يريدون و إنما فيإطار تنظيمي واحد،لذلك فإن الثقافة التنظيمية بما تحتويه من قيم و قواعد سلوكية ، تحدد لهؤلاء العاملين السلوك الوظيفي المتوقع منهم و تحدد لهم انماط العلاقات بينهم و بين بعضهم و بينهم و بين الجهات الاخرى التي يتعاملون معها ،مثل مستويات الاداء و منهجيتهم في حل المشكلات و التي تحددها ثقافة المنظمة و تدربهم عليها و تكافؤهم عليها .
4-تعتبر الثقافة التنظيمية من الملامح المميزة للمنظمة ، و مصدر فخر و اعتزاز للعاملين بها ، خاصة إذا كانت تؤكد قيما معينة ، الابتكار و التميز و الريادة و التغلب على المنافسين .
5- تعتبر الثقافة التنظيمية القوية عنصرا فعالا و مؤيدا و مساعدا لها على تحقيق اهدافها و طموحاتها و هذا عندما تكون الثقافة التنظيمية قوية مقبولة من طرف غالبية العاملين ، و يرتضون بقيمها و أحكامها و قواعدها و يتبعون كل ذلك في سلوكياتهم و علاقاتهم .
6- الثقافة التنظيمية القوية تسهل مهمة الإدارة فلا تلجأ إلى الاجراءات الرسمية أو الصارمة لتأكيد السلوك المطلوب .
7- تعتبر الثقافة التنظيمية نافعة إذا كانت تؤكد على سلوكيات خلاقة كا لتفاني في العمل و خدمة الاخرين ، و لكنها قد تصبح ضارة إذا كانت تؤكد على سلوكيات روتينية كا لطاعة التامة و الالتزام الحرفي با لرسميات .
8- تعتبر ثقافة المنظمة عاملا هاما في استقطاب العاملين الملائمين ، فا لمنظمات الرائدة تجذب العاملين الطموحين ، و المنظمات التي تبني قيم الابتكار و التفوق و تستهوي المبدعين و تكافئ التطوير و التميز ، ينضم إليها العاملون المجتهدون الذين يرتفع لديهم دافع ثبات الذات .
9- تعتبر الثقافة التنظيمية عنصرا جذريا يؤثر على قابلية المنظمة للتغيير و قدرتها على مواكبة التطورات الجارية من حولها ،فكلما كانت قيم المنظمة مرنة و متطلعة إلى الافضل كانت المنظمة أقدر على التغيير و أحرص على الإفادة منه ، و على العكس كلما كانت قيم المنظمة تميل إلى الثبات و الحرص و التحفظ قلت قدرة المنظمة و استعدادها للتطوير .












المبحث الثاني :جوانب هامة للثقافة

المطلب الأول: خصائص الثقافة التنظيمية [9]
إن الثقافة التنظيمية تتصف با لخصائص التالية :
1- الثقافة نظام مركب : حيث تتكون من عدد من المكونات أو العناصر الفرعية التي تتفاعل مع بعضها البعض في تشكيل ثقافة المجتمع أو المنظمة أو ثقافة المديرين ، و تشمل الثقافة كنظام مركب الغناصر الثلاثة التالية ؛ الجانب المعنوي ( النسق المتكامل من القيم و الأخلاق و المعتقدات و الافكار ) ، الجانب السلوكي ( عادات و تقاليد أفراد المجتمع و الاداب و الفنون و الممارسات العملية المختلفة ) ، و الجانب المادي ( كل ما ينتجه أعضاء المنظمة من أشياء ملموسة كا لمباني و الأطعمة ..... )
2- الثقافة نظام متكامل : فهي بكونها ( كل مركب ) تتجه با ستمرار إلى خلق الأنسجام بين عناصرها المختلفة ، و من ثم فأي تغيير يطرأ على أحد جوانب نمط الحياة لا يلبث أن ينعكس أثره على باقي مكونات النمط الثقافي .
3- الثقافة نظام تراكمي ، متصل و مستمر ، حيث يعمل كل جيل من أجيا ل المنظمة على تسليمها للأجيال اللاحقة و يتم تعلمها و توريثها عبر الأجيال عن طريق التعلم و تتزايد الثقافة من خلال ما تضيفه الأجيال إلى مكوناتها من عناصر و خصائص و طرق تفاعل هذه العناصر و الخصائص .
4- الثقافة نظام مكتسب ، متغير و متطور : فاستمرارية الثقافة لا تعني تناقلها عبر الأجيال كما هي عليها و لا تنتقل بطريقة غريزية ؛ بل إنها في تغير مستمر حيث تدخل عليها ملامح جديدة و تفقد ملامح قديمة .
5- الثقافة لها خاصية التكيف : فهي تتصف با لمرونة و القدرة على التكيف استجابة لمطالب الإنسان البيولوجية و النفسية ، و لكي تكون ملائمة للبيئة الجغرافية و تطورالثقافات المحيطة با لفرد من جانب ،و استجابة لخصائص بيئة المنظمة و ما يحدث فيها تغير من جانب اخر


المطلب الثاني:أبعاد الثقافة التنظيمية[10]

لقد ذكر كثير من الكتاب أبعاد الثقافة التنظيمية ؛ و يمكن تلخيصها كما يلي : 1- المبادرة الفردية : درجة الحرية و المسؤولية و الأستقلالية لدى الأفراد
2- التسامح مع المخاطرة : إلى أي مدى يتم تشجيع العاملين ليكونوا جسورين و مبدعين و يسعون للمخاطرة
3- التوجيه : إلى أي مدى تضع المنظمة أهدافا و توقعات أدائية واضحة
4- التكامل : ما مدى تشجيع الوحدات في المنظمة على العمل بشكل منسق
5- دعم الإدارة : إلى أي مدى تقوم الإدارة بتوفير الإتصالات الواضحة و المساعدة للعاملين
6- الرقابة : ما مدى التوسع في تطبيق الأنظمة و التعليمات و مقدار الإشراف المباشر المستخدم لمراقبة و ضبط سلوك العاملين
7- الهوية : إلى أي مدى ينتمي العاملون للمنظمة ككل بدلا من الوحدات التي يعملون فيها أو مجال تخصصهم المهني
8- نظم العوائد : إلى أي مدى يتم توزيع العوائد ( الزيادات ، العلاوات و الترقيات ) على أساس معايير أداء العاملين مقارنة با لأقدمية و المحاباة و غيرها
9- التسامح مع النزاع : إلى أي مدى يتم تشجيع العاملين على إظهار النزاعات و الإنتقادات بصورة مكشوفة
10- أنماط الإتصال : إلى أي مدى تقتصر الإتصالات في المنظمة على التسلسل الهرمي و غيره [11]

المطلب الثالث: وظائف ثقافة المنظمة[12]
تتلخص وظائف ثقافة المنظمة في 4 وظائف رئيسية هي :
1- تعطي أفراد المنظمة هوية تنظيمية : إن مشاركة العاملين نفس المعايير و القيم يمنحهم الشعور با لتوحد ، مما يساعد على تطوير الإحساس بغرض مشترك
2- تسهل الإلتزام الجماعي : إن الشعور با لهدف المشترك يشجع الإلتزام القوي من جانب من يقبلون هذه الثقافة
3- تعززاستقرارالنظام : تشجع الثقافة التنظيمية على التنسيق و التعاون الدائمين بين أعضاء المنظمة و ذلك من خلال تشجيع الشعور با لهوية المشتركة و الالتزام
4- تشكل السلوك من خلال مساعدة الأفراد على فهم ما يدور حولهم ، فثقافة المنظمة توفر مصدرا للمعاني المشتركة التي تفسر لماذا تحدث الأشياء نحو ما
و يتحقق الوظائف السابقة ، تعمل ثقافة المنظمة بمثابة الصمغ الذي يربط أفراد المنظمة بعضهم بعض ، ويساعد على تعزيز السلوك المنسق الثابت للعمل

المطلب الرابع: تأثير الثقافة على المنظمة
تشير العديد من الدراسات إلى تأثير ثقافة المنظمة على جوانب و أبعاد عديدة من المنظمة نذكر منها :
1- تأثير ثقافة المنظمة على الفعالية :و تتطلب فعالية المنظمة توافق الثقافة مع الإستراتيجية ، البيئة و التكنولوجيا ؛ أما فيما يخص علاقة الثقافة با لاستراتيجية ؛ فإنه من الضروري أن تكون الثقافة التنظيمية ملائمة و داعمة لاستراتيجية المنظمة ؛ إذ لابد على المنظمة أن تبني استراتيجية محكمة تكون ملائمة لما تتبناه م قيم و معتقدات . أما فيما يخص علاقة الثقافة با لتكنولوجيا المستخدم فيجب أن تكون ثقافة المنظمة ملائمة لنوع التقنية المستخدمة فا لتقنية الروتنية تتطلب قيما و معايير تختلف عن تلك التي تلائم التقنية غير الروتينية
يتفق الباحثون على أن التقنية لا تقتصر على المعدات و الأجهزة و لكنها تتضمن أيضا الجوانب المعرفية و الفكرية و الفنون اللازمة لتحويل مدخلات المنظمة إلى مخرجات .
فا لتقنية الروتينية تستخدم في الأعمال التي لا تتسم با لتنوع و لها قابلية تحليل عالية ( أي تحليل العمل إلى إجراءات و قواعد محددة ) مثل قسم الخزينة في البنوك ، أما التقنية غير الروتينية فتستخدم في الأعمال التي تتسم با لتنوع لكن قابلية تحليل منخفضة ، مثل التخطيط الإستراتيجي


أما فيما يخص علاقة الثقافة با لبيئة ( الخارجية ) فلا بد للمنظمة أن تكيف قيمها و معتقداتها مع ما يوجد في خارج المنظمة ؛ و إلا لن تستطيع البقاء
2- ثقافة المنظمة و الهيكل التنظيمي : إن الثقافة تؤثر في نوع الهيكل التنظيمي و العمليات و الممارسات الإدارية ( القيادة ، اتخاذ القرارات ، الإتصالات ....) و إن مواءمة الهيكل و العمليات لثقافة المنظمة يساعد على تحقيق المزيد من الأرباح و التميز
و هنا لا بد الإشارة أن الثقافة القوية تعزز و تقوي الثبات في سلوك الأفراد و تحدد ماهو السلوك المطلوب و المقبول ، و هذا يؤي إلى نوع من الرقابة الضمنية التي تحققها الثقافة القوية على سلوك الأفراد ، و نتيجة لذلك نقل الحاجة إلى الوسائل الهيكلية الرقابة في المنظمة ، و الرقابة التي تحققها الثقافة هي العقل و الروح و الجسد و نتيجة لذلك يقل اهتمام الإدارة بوضع الأنظمة و التعليمات الرسمية لتوجيه سلوك الأفراد
3- الثقافة و الإنتماء ( الولاء التنظيمي ) : يتميز العاملون في المنظمات ذات الثقافة القوية بدرجة عالية من الإلتزام و الإنتماء للمنظمة ، فا لإجماع الواسع على القيم و الإعتقادات المركزية و التمسك بها بشدة من قبل الجميع يزيد من إلاص العاملين و ولائهم و التصاقهم الشديد با لمنظمة و هذا يمثل ميزة تنافسية هامة للمنظمة تعود بنتائج إيجابية عليها [13]



























المبحث الثالث : الثقافة في المنظمة

المطلب الأول : اليات خلق الثقافة التنظيمية و نشرها

يمكن تشبيه عملية خلق الثقافة التنظيمية با لتنشئة الإجتماعية للطفل ، فهي قيم يتم تعليمها و تلقينها للأفراد منذ البداية ، و يتعلمها الأطفالفي البيت من خلال الممارسات اليومية للوالدين ، و كلما كانت القيم مغروسة مبكرا كلما كانت أمتن و أقوى ، و كذلك الأمر في المنظمات ، فإن المؤسسين بلعبون دورا مهما في خلق العادات و التقاليد و طرق العمل ، و خاصة في فترات التشكيل الأولى للمنظمة ، حيث تلعب الرؤية و الفلسفة التي يؤمنون بها دورا كبيرا في تنمية القيم الثقافية باعتبارهم المؤسسون ، كما أن الحجم المتواضع و الصغير للتنظيمات في المراحل الأولى لنشوءها يسهل عملية التأثير و وضع البصمات ، و فرض الرؤية و غرس القيم في الجماعة ، إذ أن الثقافة تنشأ بفعل التفاعلات و الممارسات و الخبرات التي يمر بها العاملون و التي يروا أنها سلوكات يتم مكافأتها فتعزز با عتبارها طريق لاكتساب المزيد من المزايا [14]
و يمكن القول بأن الاليات الرئيسية لتشكيل الثقافة التنظيمية و هي :
1- اختيار الموظفين : تعتبر عملية اختيار الموظفين خطوة رئيسية في تشكيل الثقافة التنظيمية ، ذلك أنه و من خلال عملية الاختيار يتم التعرف على الأفراد الذين ترى المنظمات أن لديهم مجموعة من الصفات و الأنماط السلوكية ، و الخلفيات الثقافية ، و الاستعدادات و التوجهات المناسبة لها . فعملية التعيين تعني في نهاية الأمر اختيار الأفراد الذين يتفقون مع قيم المنظمة ، و التي يستطيعون الاعتذار عن التعيين إذا لم تكن متفقة مع أهدافهم و قيمهم . و لعل من الأمثلة الواضحة على أهمية التوافق في القيم بين المرشحين للتعيين ، و الجهات الموظفة ، هو العمل في البنوك التي تتعامل با لفائدة البنكية . إذ بإمكان المرشحين للتعيين ، أن يقرروا العمل أو عدم العمل فيها حسب درجة التوافق أو التعارض بين القيم التي يؤمنون بها ، و بين القيم المعمول بها في هذه البنوك . و لذلك و بسبب أهمية وجود التوافق بين منظومة القيم لدى المرشحين للتعيين ، و لدى البنوك المختلفة ، و الزبائن المحتملين ، تم إنشاء بنوك إسلامية ، لأنها لا تتعامل با لفائدة ، مما أوجد قطاعا خاصا من الموظفين و العملاء الذين رأوا فيها مكانا مناسبا للعمل و التعامل . و تحرص المنظمات المختلفة على أن تضع موظفيها تحت فترة تجربة تتراوح ما بين ثلاثة شهور إلى سنتين ، و ذلك أسلوب يعطيها فرصة للتعرف على قدرات الموظف و مهاراته ، و على قدرته على التطبع و تشرب القيم الثقافية السائدة . كما أنه يعطي الموظف فرصة للتعرف على مدى التوافق بين توقعاته و بين الواقع العملي ، و الذي هو في جزء هام منه هو طبيعة القيم الثقافية السائدة . فإذا لم يكن التوافق موجودا بين الطرفين ؛فإن ذلك سيعني ضرورة الافتراق ، و بحث كل منهما عن الطرف الأنسب له .[15]
2- الممارسات الإدارية : رغم أهمية القيم المعلنة ، إلا أن الممارسات تبقى الاختيار الحقيقي لطبيعة الثقافة التنظيمية السائدة ، إذ يتضح و من خلال الممارسات أنواع السلوك التي يتم مكافأتها و السلوكات التي يتم استنكارها و معاقبة ممارسيها ، و يشكل ذلك مؤشرات واضحة للعاملين . فقد ترفع المنظمة شعارات من أنها تتبنى ثقافة تنظيمية تكافئ الأمانة و الإنجازو تتبنى قيم المساءلة و الشفافية . و لكن و من خبرة و واقع الممارسة اليومية يكتشف العاملون أن الإدارة لا تطبق تلك الشعارات ، حيث تتم الترقيات و الحوافزلمن لهم وساطات و علاقات مع الرؤساء، و أن كثيرا من الممارسات الخاطئة و المخالفة للقانون لا يتم محاسبة الذين يقومون بها ؛ بل يحصل العكس . إذ أن الذين يلتزمون با لقوانين و التعليمات و لا يتجاوزونها يصنفون بأنهم تقليديون ؛ و با لتالي يحسب ذلك نقاط قصور عليهم ، و لو لم يكن ذلك بشكل واضح . و كذلك فإن شعار الشفافية قد لا يكون في المنظمة منه إلا الشعار ؛ إذ تتعامل المنظمة بدرجة من السرية في الأمور التي لا وجوب للسرية فيها ، و يجري التكتم على الممارسات الخاطئة ، و يتم تزويق و تلوين المعلومات غير الصحيحة لوسائل الإعلام ، بهدف رسم صورة جيدة و لكن مغايرة لما هو موجود في الواقع . إن مثل هذه الممارسات هي التي تشكل الثقافة التنظيمية و ليس الشعارات . [16]
3- التنشئة و التتطبيع :
يلزم لتثبيت الثقافة التنظيمية المطلوبة لدى العاملين، أن تهتم المؤسسات وبعد اختيارنا للمرشحين المناسبين للتعيين بعملية التدريب ، فالتدريب؛وغ هو نوع من التطبيع الإجتماعي يتعلم من خلاله الموظفون الكثير عن المنظمة و أهدافها وقيمها و ما يميزها عن المنظمات الإخرى ،وغالبا ما يتم ذلك من خلال دورات تدريبية توجيهية حيث تتم هذه الدورات التي يجب أن تبدأ حال تعيين الموظفين أن يتعرف الموظفون من خلالها
على حقوقهم و واجباتهم و مزايا عملهم حتى يكونوا أقدر على العمل و التمشي مع القيم الثقافية السائدة [17]
4- القصص و الطقوس و الرموز : و نعني با لقصص ؛ روايات لأحداث في الماضي يعرفها العاملون و تذكرهم با لقيم الثقافية للمنظمة ، و هذه القصص تدور في الغلب على المؤسسين الأوائل للمنظمة ، كما أنها توفر معلومات حول الأحداث التاريخية التي مرت بها المنظمة بما يساعد الموظفين على فهم الحاضر و التمسك با لثقافة التنظيمية و المحافظة عليها، أما الطقوس فهي احتفالات متكررة تتم بطريقة نمطية معيارية و تعزز بصورة دائمة القيم و المعايير الرئيسية [18]
أما با لنسبة للرموز فإن المنظمة و المواطن بما يعزز صورة المنظمة و يميزها عن غيرها ، و يوجد شعورا خاصا بهوية الموظف [19]







المطلب الثاني : طرق تقوية الثقافة التنظيمية

بعد أن يتم إنشاء الثقافة التنظيمية و نشرها ، يمكن للمنظمة تعزيز و تقوية الثقافة التنظيمية الحالية ذلك أنه و بمرور الزمن و مع توالي الأحداث ينسى العاملون قيما و معايير سلوكية تعبر عن ثقافة المنظمة ، و كي لا ينسى أعضاء المنظمة ذلك و كي لا تضيع هذه القيم و المعايير تميل المنظمات إلى استخدام طرق لتقوية ثقافتها التنظيمية ، و فيما يلي هذه الطرق 1- اختيار عاملين قادرين على التكيف مع قيم و معايير الثقافة التنظيمية ، و تكون صفاتهم مؤهلة لذلك .
2- ترقية العاملين القادرين على الالتزام بمعايير و قيم المنظمة و على نشرها في صفوف من حولهم .
3- تقديم أدلة و إرشادات لكيفية الالتزام بقيم المنظمة و كيفية الالتزام بسياسات المنظمة المعبرة عن ثقافتها التنظيمية
4- تدريب العاملين على الثقافة التنظيمية ؛ فا لتدريب على الشعارات و القصص .......هي أمثلة لما يتم التدريب عليه .
5- مكافأة العاملين الذين يلتزمون بقيم المنظمة و المعايير السلوكية المحابية للثقافة التنظيمية المرغوبة .
6- معاقبة العاملين الذين لا يلتزمون بقيم المنظمة و لديهم مخالفات للمعايير السلوكية المعبرة عن الثقافة التنظيمية
7- تقديم حكايات و قصص معبرة عن الثقافة التنظيمية المرغوبة و عن القيم الواجب تعزيزها أو إضعافها
8- استخدام المؤسسين القدامى و دعوتهم ؛ حيث أنهم يلعبون دور القصاصين الذين يحكون قصصا عن الثقافة التنظيمية و كنماذج للاحتذاء بها
إن استخدام الطرق السابقة لتقوية الثقافة التنظيمية يجب أن يكون بش


المطلب الثالث : تغيير ثقافة المنظمة

هناك القليل من الكتاب الذين يرون أن الثقافة التنظيمية غير قابلة للتغيير ، حيث أن الكثيرين يعتقدون بإمكانية تغيير الثقافة التنظيمية و تعديلها ، و السؤال الذي يبرز هنا ماهي الظروف الضرورية لتغيير الثقافة التنظيمية و التي تسهل عملية تغيير المنظمة ؟
و من بين العوامل الموقفية الواجب توافرها لتغييرثقافة المنظمة . و هي :
1- التغيير في قادة المنظمة البارزين على أن يتوافر لدى القادة الجدد رؤية بديلة واضحة لما يجب أن تكون عليه المنظمة .
2- مرحلة حياة المنظمة : مرحلة انتقال المنظمة إلى النمو ( التوسع ) ، وكذلك دخول المنظمة مرحلة الإنحدار ، تعتبران مرحلتين مشجعتين على تغيير ثقافة المنظمة .
3- عمر المنظمة : تكون ثقافة المنظمة أكثر قابلية للتغيير في المنظمات صغيرة العمر ، بغض النظر عن مرحلة دورة حياتها .
4- حجم المنظمة : من الأسهل تغيير ثقافة المنظمة في المنظمات صغيرة الحجم
5- قوة الثقافة الحالية : كلما زاد إجماع العاملين و شدة تمسكهم با لثقافة ؛ زادت صعوبة تغيير الثقافة .[20]
6- ثقافات فرعية : ( نقصد با لثقافات الفرعية تلك السائدة في الأنظمة الفرعية أو الوحدات )[21] إن وجود ثقافات فرعية عديدة في المنظمة يزيد من صعوبة تغيير الثقافة الأساسية ، و هذا الأمر مرتبط با لحجم ، فا لمنظمات الكبيرة الحجم تقاوم التغيير لأنها تضم عادة ثقافات فرعية ، فإذا كانت الظروف ملائمة لتغيير ثقافة المنظمة ؛ فإنه وضع استراتيجية شاملة و منسقة لإنجاز هذا التغيير بنجاح ، و البداية الصحيحة هي تحليل الثقافة الحالية بأبعادها العشرة و يتضمن ذلك تفحص و تقييم الثقافة الحالية و مقارنتها با لوضع المنشود و تقييم الفجوة بينهما لتقرير أي العناصر و الأبعاد الثقافية التي تحتاج إلى تغيير ، و من ثم النظر في الإجراءات المناسبة لمعالجة تلك الفجوة و من بين الإجراءات المقترحة في هذا المجال :
1- لابد من إذابة الجليد عن الثقافة الحالية و أن يدرك جميع العاملين فعليا أن المنظمة تواجه أزمة حقيقية تهدد كيانها و وجودها و يمكن تحقيق ذلك من خلال تعيين رئيس جديد للمنظمة ، فهذا الإجراء يعني أن تغييرات جوهرية ستتم في المنظمة و بإ مكان هذا الرئيس الجديد أن يقدم دورا نموذجا و معايير سلوكية جديدة و هذا يتطلب إدخال الرؤية الجديدة لديه عن المنظمة و تعبئة الوظائف الإدارية الرئيسية بأشخاص ملتزمين بهذه الرؤية
2- إن من مسؤوليات الإدارة العليا نقل و توصيل القيم الجديدة للعاملين ، و هذا يتضمن ثلاثة عناصر :
- الوضع الحالي للمنظمة و النشاط ( الصناعة التي تعمل فيها و نظرة مستقبلية و أية معلومات أخرى ذات الصلة .
- الرؤية المستقبلية لما يجب أن تكون عليه المنظمة و كيفية الوصول إلى ذلك .
- تقدم المنظمة في المجالات التي تعتبر مفتاحا لتحقيق هذه الرؤية
3-و بإمكان الإدارة العليا تغيير و تعدبل القيم و المعايير الثقافية المترسخة من خلال تعديل و تغيير العناصر الظاهرية لثقافة المنظمة التي يستخدمها أفراد المنظمة للتعبير عن المعاني و المفاهيم و نقلها ، مثل : الاحتفالات ، الحكايات …[22]


4- و من الوسائل الأخرى لنقل و توصيل القيم و المعايير الجديدة هو التطويرالتنظيمي الذي يقترح الخطوات التالية لتغيير و إدارة ثقافة المنظمة :
- التعرف على القيم و المعايير الحالية
- رسم توجهات جديدة
- تحديد القيم و المعايير الجديدة
- تحديد الفجوات الثقافية
- تحديد العمل على سد الفجوات الثقافية
5- إعادة تنظيم المنظمة بدمج وحدات معينة أو إنشاء وحدات جديدة أو إلغاء وحدات معينة ، فهذا يعني أن الإدارة مصممة على التغيير
6- إعادة النظر في نظم و إجراءات إدارة الموارد البشرية ؛ من تعيين و تطبيع و تقييم و نظم عوائد من أجل دعم العاملين الذين يلتزمون با لقيم الجديدة .
لقد أكد الكاتبان ( إدجار ، شين ) على الدور الحيوي الذي تقوم به قيادة المنظمة في مجال تغيير الثقافة ، و هذا الدور يتطلب قيادة تحويلية ذات رؤية واضحة للمنظمة ، و لديها القدرات و المهارات لتحقيق هذه الرؤية . و يصنف شين الوسائل التي تستطيع القيادة من خلالها تغيير ثقافة المنظمة إلى مجموعتين :

1- وسائل أساسية
2- وسائل ثانوية تعزز الوسائل الأساسية
أما الوسائل الأساسية التي تستطيع القيادة استخدامها لتغيير ثقافة المنظمة و هي :
- إعطاء اهتمام منتظم لمجالات و قضايا معينة في المنظمة ، من خلال القياس و الرقابة و التعليقات و التساؤلات بشأن تلك القضايا و المجالات
- ردود فعل القيادة اتجاه الأحداث الحساسة و الأزمات التنظيمية
- القيام بدور نموذجي و كمعلم و مدرب ، فا لسلوك الظاهري للقيادة يحمل معاني و افتراضات معينة للأفراد
- وضع معايير و أسس لمنح العوائد و توزيع المراكز
- وضع المعايير و الأسس للتعيين و الإختيار و الترقية و التقاعد
أما الوسائل الثانوية المساعدة التي تعزز الوسائل الأساسية فهي :
- تصميم المنظمة و هيكلها التنظيمي
- نظم و اجراءات العمل في المنظمة
- تصميم المباني و المكاتب
القصص و الحكايات حول و أشخاص مهمين
- البيانات الرسمية حول فلسفة المنظمة و قانونها
و هكذا ينبغي التنبيه إلى أنه لا يجب أن نتوقع الإنتقال إلى الثقافة الجديدة بسرعة ، حتى لو كانت كل الظروف مواتية و اتخذت الإجراءات السابقة بنجاح ، ذلك لأن تغيير الثقافة عملية طويلة مستمرة . [23]




المبحث الرابع : الثقافة التنظيمية في الواقع العملي

نقدم فيما يلي ثلاثة مواقف لدور و تحديات الثقافة التنظيمية و ذلك لاعتبارات مختلفة ، حيث يمثل الموقف الأول نموذجا للثقافة التنظيمية القوية ، في حين يقدم الموقف الثاني عرض الثقافة غير التقليدية ، أما الموقف الثالث فهو يوضح الاثار المترتبة على تباين الثقافة

المطلب الأول : منظمة والت ديزني

تتكون والت ديزني من ثلاثة أقسام رئيسية هي : قسم إنتاج الأفلام ، و قسم لإنتاج السلع الإستهلاكية ، و قسم للخدمات الترفيهية ؛ و يساهم القسم الأخيلر بنحو 65با لمئة من نشاط و أرباح مؤسسة والت ديزني
تكمن أهم معالم الثقافة التنظيمية في النشاط الترفيهي فيما يلي :
- يتم تعيين العاملين الجدد عن طريق توصيات العاملين الحاليين ، حيث هذا المدخل في الحصول على أفضل العاملين بأقل تكلفة للاستقطاب و الاختيار
- يتم تعريض المرشحين الجدد لمقابلتين شخصيتين على الأقل يتم فيها التعرف على مدى ملائمة المتقدمين للوظائف للمعايير الخاصة بوالت ديزني من حيث المظهر و الطول و الوزن و الملامح ........ على سبيل المثال فإن غالبية العاملين هم من الرجال غير المتزوجين ذوي البشرة البيضاء وتتراوحأعمارهم بين 22-27 سنة ، و ذوي طول فوق المتوسط و وزن دون المتوسط ، و يتمتعون با لقبول الإجتماعي
- بمجرد التعيين يتم الحاق الأفراد ببرنامج مكثف للتأقلم الإجتماعي ، حيث يتم تعريفهم با لمنظمة و تاريخها و انجازاتها و قيمها الرئيسية و مجالات التركيزفي السلوك و رسالتها و غاياتها و ذلك لمدة 8 ساعات
- بعد الإنتهاء من الكتاب التوجيهي ؛ يتم إلحاق المعنيين الجدد ببرنامج تدريبي لمدة 40 ساعة منها نحو 25 ساعة تدريب على رأس العمل في الحدائق و المدن الترفيهية لوالت ديزني
- من مجالات التركيز في برنامج التوجيه محاولة تعليم الموظفين الجدد اللغة الخاصة بوالت ديزني مثل مفهوم الفريق بدلا من العاملين ، الأدوار بدلا من الوظائف ، أدوات الجذب بدلا من اللعبات ، الضيوف بدلا من العملاء
- با لمثل أيضا يتم تكريس القيم الرئيسية لدى العاملين الجدد من خلال الشعارات المكتوبة في كل مكان و على الحوائط و في المكاتب
لتحقيق الإنسجام بين العاملين و توحيد القيم و أنماط السلوك ، فإن والت ديزني تشجع العاملين لديها على قضاء أوقات الراحة و الإجازات مع بعضهم البعض من خلال تنظيم المسابقات الرياضية و الرحلات الترفيهية و إقامة الحفلات ........
- يتم مكافأة العاملين على أنماط السلوك التي تعكس القيم الرئيسية لوالت ديزني ، كما يتم تشجيع العاملين على المبادرة و تعزيز أدوار التعاون و العمل الجماعي ، و تحمل المخاطرة من أجل ترسيخ الصورة الذهنية لوالت ديزني كمكان مميز لاستضافة العملاء و العاملين معا [24]



المطلب الثاني : مؤسسة ( أم سي أي )

تأسست مؤسسة ( أم سي أي ) للاتصالات في عام 1968 و في عام 1989 بلغت قيمة مبيعاتها نحو 6.5 مليار دولار ،بينما حققت أرباحا قدرها 619 مليون دولار ، و خلافا للعديد من المنظمات الأخرى ؛فإن ثقافة ام سي أي استندت إلى مايلي :
- إن المكانة الوظيفية و الولاء للمنظمة ليست عوامل هامة لتحقيق النجاح ، و إنه بدلا من الإعتماد على الأفراد ذوي الهبرات الطويلة يجب الإعتماد على الشباب من صغار السن و الذين يتسمون با لأفكار الجريئة و المتطورة و يسهل عليهم تقبل التغيير في نفس الوقت
- استنادا لهذه النوعية من القيم فإن المنظمة تعمل على شغل معظم الوظائف الخالية بها من الخارج و ليس من الداخل
- لا يتم النظر إلى الأفراد الذين يتركون خدمة ام سي أي على أنهم خونة أو غير أمناء ، و لكن يتم الإحتفال بهم و تكريمهم و الإعلان على الترحيب بهم إذا رغبوا في العودة
- تقوم بوضع معايير للأداء المتميز في كافة المجالات و تمنح العاملين الحرية و الصلاحيات الكافية و المرونة المطلوبة لقبول أو تجاوز هذه المعايير
- يتم مكافأة الأفراد و ترقيتهم وفقا لمعايير الأداء الإستثنائية و ليس العادية و مدى ترسيخهم للقيم الرئيسية للمنظمة
- من المقولات الشائعة ل ام سي أي أنه دائما ما يكرر في لقاءاته السنوية من العاملين العبارة التالية : ً أعرف أن هناك شخصا ما يحاول إعداد دليل لاجراءات العمل ،....و قد أنجح في يوم ما في التعرف عليه ، و عندها سوف لا أتردد في إنهاء خدمته [25]

المطلب الثالث : المؤسسة الأمريكية ( بنك)
- عندما تنجح أو تفشل حالات شراء المنظمات أو اندماجها، فإنه من السهل التعرف على الأسباب و التي سوف يكون في مقدمتها الثقافة التنظيمية
- في عام 1983 قامت المؤسسة الأمريكية بشراء مؤسسة ( شواب ) كجزء من استراتيجيته في تنويع الخدمات المالية ، و هي كإحدى المنظمات الناجحة في مجال السمسرة و تداول الأوراق المالية
- لقد كان لكل منظمة ثقافتها الخاصة و التي تتعارض تماما مع الأخرى ، ففي حين اتسمت ثقاتفة المنظمة الأمريكية با لتحفظ و عدم الميل للمخاطرة ؛ فإن ثقافة ( شواب ) كانت تتسم با لهجوم و التحرر
- انعكست الثقافة على نوعية العاملين و سلوكياتهم الوظيفية في المنظمتين ؛ ففي حين كانت تجتذب ( شواب ) العاملين ذوي الميول الإبتكاري و الفكر المتحرر ، كانت المنظمة الأمريكية تجتذب الأفراد المؤهلين فنيا و ذوي الخبرات المتخصصة في العمل المصرفي
- على الرغم من أن ( شواب ) كانت ناجحة بكل المقاييس و تمثل إضافة حقيقية لخدمات المنظمة الأمريكية إلا أن العاملين بها لم يستطيعو تحقيق التوافق مع ثقافة المنظمة الأمريكية مما يساهم في وجود العديد من المشكلات لإدارة المنظمة الأمر الذي جعلها تقوم ببيع هذه المنظمة و التخلص منها


بعد أن تعرضت للمواقف الثلاثة التي تخص المنظمات الأجنبية سأتعرض إلى لثقافة المنظمة في الوطن العربي ثم الثقافة في ظل العولمة.

المطلب الرابع : المنظمات العربية

إشكالية الثقافة و السلوك الأخلاقي في المنظمات العربية [26] -1
إن الكلام عن المنظمات العربية لا يشبه الكلام عن المنظمات في الدول المتقدمة؛ إذ سأتناول إشكالية الثقافة فيها.
فمن المؤسف أن نجد الكثير من منظماتنا في الدول العربية تعاني من أزمات قيمية و نكوص في بناء ثقافة المنظمة على أسس سليمة و بالـتأكيد سوف ينعكس هذا الأمر على وجود ممارسات لا تستند إلى سلوك أخلاقي قويم يأخذ بعين الاعتبار مصلحة المنظمة و المجتمع . و إذا ما أردنا أن نعطي تصورا عن مظاهر الأزمة الأخلاقية و السلوكية و انحدار الثقافة في منظماتنا فيمكن أن نشير إلى ما يلي: 1 - تشوش الفكر الإستراتيجي أو غيابه في المنظمة، الأمر الذي انعكس على إمكانية صياغة و تحديد رؤية و رسالة وأهداف المنظمة و بالتالي تشخيص السلوكيات الأخلاقية اللازمة لها.
كذلك تجد الإدارة نفسها في مواجهة مشاكل متعددة لا تمتلك وضوحا فكريا لمعالجتها و التمييز بين الأهم و المهم في تحديد الأولويات.
2-تكاد تكون معظم المنظمات نظما مغلقة على نفسها بحيث أن تواصلها مع محيطها يجري وفق اعتبارات ردود الفعل السريعة و غير القائمة على دراسات علمية و منهجية منتظمة. و يتبع هذا تكرار نفس المشاكل و قصور الأساليب في معالجتها و الانتقال إلى حالات متميزة أفضل.
- 3- شيوع ثقافة إرضاء المسؤولين أولا بغض النظر عن الجوانب الموضوعية في العمل و على هذا الأساس فإن منظماتنا و خصوصا الحكومية منها تبذل جهودا لإرضاء المسؤولين و إهمال المتعاملين
- 4- تشبث المسؤولين الكبار بمناصبهم الإدارية في المنظمات لأطول فترة ممكنة متبعين أساليب و متخذين قرارات فيها جانب من اللاأخلاقية ؛ حيث أن بقاءهم لا يرتبط بالأداء و النتائج التي يحققونها
- 5- الاهتمام بالمناسبات المظهرية و السياسية و تكريس الاحتفالات لهذه الأمور و نادرا ما تحتفل بالأداء المتميز و الاهتمام بالمبدعين و إنجازاتهم أو ترسيخ مناسبات خاصة بالمنظمات ذاتها تساهم في خلق الشعور بالانتماء للمنظمة
6- التركيز في العمل على المدخلات و ممارسة السلطة و الرقابة بعيدا عن اعتبارات الاهتمام بتطوير العمليات و متابعة النتائج و تقييمها و حتى في حالة الاهتمام بالنتائج فإننا نجد تركيزا على الجانب الكمي و ليس النوعي .
7- عدم الاستفادة من الفرص المتاحة في أغلب الأحيان و التركيز على الإشكالات و الأزمات القائمة و تهويلها و عدم القدرة على تحويل الأزمة إلى فرصة محتملة كما هو الحال في منظمات العالم المتقدم. يضاف إلى ذلك ، التردد و التخوف من حالات التغيير و التجديد و النظر للقضايا و المشاكل الحاصلة بكونها تهديدات بجميع أشكالها متناسين وجود العديد من الفرص في طيات هذه الإشكالات . و قد يفسر جانب من هذا الأمر باعتبارات ثقافية و سياسية و اجتماعية فثقافة الخوف و التردد و الحنين للماضي و عدم المرونة في التفكير و التغير السياسي البطيء و عدم وجود الديمقراطية و الحرية شكلت معطيات طبعت سلوك الأفراد و بالتالي المنظمات.
8-تفضيل الحلول الجاهزة و الابتعاد عن تشجيع المبادرة و الإبداع. و يتمثل هذا الأمر في أن منظمة الأعمال مثقلة بالنصوص و الإجراءات و اللوائح و يصل البعض منها إلى صفة التقديس ،و تظهر في منظمات الأعمال لدينا مزاوجة غريبة بين النموذج البيروقراطي الغربي الذي يفترض أنه يقوم على أساس الرشد التنظيمي و بين تداعيات تراثية محلية متمثلة بقيم قبلية سلبية ، و نرى كذلك عدم الحرص على الوقت و الاهتمام بالمصالح الشخصية بعيدا عن الحس الأخلاقي و ألقيمي و هكذا يبدو على العاملين شعور بالاغتراب في منظمتهم و لا يتولد لديهم الاعتزاز الفخر بالانتماء إليها
9- تكمن قوة منظمات الأعمال لدينا كما يتصور المسؤولون فيها بما تمتلك من رؤوس أموال ضخمة و موجودات عديدة و هي بعيدة كل البعد أن ترى أن قوتها الحقيقية موجودة في عقول الموارد البشرية العاملة فيها . من جهة أخرى لم يسجل أي اهتمام برأس المال المعرفي في منظماتنا و بالتالي فإن المبالغ المخصصة للبحث و التطوير و التدريب قليلة
10- في عصر التطور التكنولوجي نجد أن أغلب إدارات منظمات الأعمال لدينا تتسابق على اقتناء التكنولوجيا و التفاخر بالحصول عليها دون ربط ذلك بمعرفة الحاجة الحقيقية لاقتنائها و استعابها و التعامل معها ، فقد تكون هذه التكنولوجيا عبئا ماليا ثقيلا لا يحقق المردود المنتظر منه بسبب عدم استجابة الموارد البشرية و الهياكل التنظيمية الحالية لهذا العنصر الداخل الجديد .
11- في ضوء العديد من الإشكالات السابقة الذكر فإنه يمكن القول بأنه يصعب بناء ثقافة تنظيمية قوية و بالتالي يصعب قراءة تاريخها بوضوح لغرض تعديل النهج [27]
2- تدقيق الجوانب الأخلاقية لثقافة المنظمة :[28]
إن القرارات الأخلاقية في المنظمة لها تأثير كبير على تدعيم أو خلخلة ثقافة المنظمة، فالعلاقة بين القرارات المستندة إلى الأخلاق أو السلوك غير الأخلاقي ذات مفعول كبير في إعطاء صورة المنظمة في بيئتها. و هكذا يبدو منطقيا أن تكون الثقافة التنظيمية ذات علاقة بالأداء من جانب و من جانب أخر
ذات توجه اجتماعي إنساني لكي تكون ثقافة معززة للأداء و مهتمة بالعاملين و سلوكياتهم الأخلاقية المعززة لهذا الأداء. و كما يوضح الشكل التالي : الشكل: ثقافة المنظمة بين بعدي الأداء و التوجه الإنساني

الاعتناء بالأفراد على حساب الأداء الحالة المتكاملة المثالية
لا مبالي الاهتمام بالأداء على حساب الأفراد
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]
عالي





[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif[/IMG] منخفض عالي منخفض
و يشير الشكل إلى أن ثقافة المنظمة يفترض أن تعزز الأداء الكلي للمنظمة من خلال العناية بالجوانب الإنسانية و الاجتماعية و السلوكية للعاملين أما إذا كان الأمر عكس ذلك فإن المنظمة تقع في إشكالية الاهتمام المفرط بالأداء على حساب العناية بالسلوك الأخلاقي المؤدي إليه . إن الأمر يبدو في المنظمات بكونها تركز على كثيرا على وضع المنظمات بكونها تركز كثيرا على وضع آليات لمعاقبة السلوك غير الأخلاقي أكثر من اهتماماتها بالإجراءات و الأساليب الداعمة و المحفزة للسلوكيات الأخلاقية . و هكذا فإنه من الممكن تدقيق الجوانب الأخلاقية في ثقافة المنظمة من خلال قائمة الجرد التالية:
* أجب ب (نعم) أو (لا) على أي من الفقرات التالية:
1. هل لدى المنظمة وسائل لتشخيص الجوانب الأخلاقية في داخلها أو في بيئتها الخارجية ؟
2. هل هناك قيم مشتركة و فهم دقيق لما يجب أن يكون عليه السلوك المناسب في المنظمة؟
3.هل هناك مدونات أخلاقية أو سياسات أخلاقية يجرى تعميمها على العاملين ؟
4. هل هناك عقوبات تمت مناقشتها علنيا تتعلق بانتهاكات أخلاقية ؟
5.هل هناك جوائز للقرارات الأخلاقية الجيدة حتى لو لم تكن مربحة دائما؟
6.هل تدرك المنظمة أهمية خلق ثقافة متعلقة بالأفراد و تطورهم الذاتي كأعضاء في منظمة الأعمال ؟
7. هل يتعامل العاملون في ما بينهم باحترام و نزاهة و عدالة ؟
8.هل هناك معتقدات قائمة على أساس الأخلاق و قيم لكيفية النجاح في المنظمة ؟
9. هل هناك غياب تام للعداء المفتوح و النزاع الحاد ؟
10. هل هناك اتصالات مفتوحة بين الرؤساء و المرؤوسين لمناقشة القضايا الأخلاقية ؟
11.هل مرت أوقات كان فيها العاملون عرضة للنصيحة حول كيفية تحسين السلوك الأخلاقي أو كانوا معرضين لفعل تأديبي لارتكابهم مخالفات أخلاقية ؟
و لتطبيق هذا التقييم و معرفة نتيجته يجب القيام بالاتي :
جمع العبارات التي كانت الإجابة عليها ب (نعم) فإذا كانت أكثر من الإجابات ب (لا) فإن هذا يدل على انخفاض الصراع الأخلاقي في داخل المنظمة ،و كلما كان العدد كبيرا كلما انخفض هذا الصراع أكثر و بالعكس [29].
و لتطبيق هذا التقييم و معرفة نتيجته يجب القيام بالاتي :
جمع العبارات التي كانت الإجابة عليها ب (نعم) فإذا كانت أكثر من الإجابات ب (لا) فإن هذا يدل على انخفاض الصراع الأخلاقي في داخل المنظمة و كلما كان العدد كبيرا كلما انخفض الصراع أكثر و بالعكس.



المطلب الخامس: الثقافة في الشركات المتعددة الجنسيات

إن ثقافة الشركة أصبحت جزء لا يتجزأ من العولمة ، فهناك عدد كبير من العاملين الذين يعملون بعيدا عن أوطانهم و نجد الكثير من المديرين التنفيذيين يساعدون ي إقامة فروع جديدة لشركاتهم في دول نائية
و معظم الشركات تتأثر بهذا الواقع الغالمي و النتيجة هي حدوث مزيد من التفاعل بين الموظفين العاملين في دول مختلفة و ما يلاحظ أن عدد الشركات المتعددة الجنسية يتزايد إذ بلغ 60000شركة ما بين سنة 1990و2003 و يستخدم أكثر من 90 مليون شخص منهم 20 مليون في بلدان نامية
و بطبيعة الحال هي شركات ناجحة بكل المقاييس و ذلك لأسباب عدة منها استخدام شبكة الانترنيت التي أدت إلى التقليل من الحواجز التجارية الجمركية إلى غير ذلك
و الملاحظ أن العمال الذين تستخدمهم هذه الشركات لابد لهم من برامج عالمية و هذا ما تقوم به فعلا ( و كمثال على ذلك الشركات الأمريكية )
فتعمل على عمل برامج تقدير الأداء لتحفيز العمال و تعزيزهم
و يقول أحد الخبراء الموارد البشرية في الو.م.أأنهم أدركوا عندما بدأوا البحث عن تقدير الأداء تصلح للتطبيق العالمي
إن العامل الأكثر أهمية هو فهم أهداف العمل في كل منطقة بحيث يمكن وضع استراتيجية تدعم العمل و تحفز العاملين في الوقت نفسه
و أخيرا فإنه بغض النظر عن صعوبات الثقافة و اللغة و العادات فإن الشيء المؤكد أن كل الناس يشتركون في حاجاتهم للقبول و الإنتماء و الثناء و معظم الناس لديهم الرغبة في الأداء الجيد في عملهم و يحتاجون إلى من يشجعهم و يشعرهم بأنهم يؤدون عملا جيدا ، و التقدير يساعد على تلبية هذه الاحتياجات و يعزز في الوقت نفسه استراتيجية الشركة و أهدافها هذا من جهة و من جهة أخرى فالعاملون سوف يكيفون ثقافتهم مع ثقافة المنظمة التي يعملون بها




الخاتمة :
من خلال هذه البحث توصلت إلى أن ثقافة المنظمة تعبر على مختلف الإعتقادات و الذهنيات و كذا المعيير التي يشترك بها أفراد منظمة واحدة توجه سلوكياتهم لتحقيق الأهداف الموضوعة و هذه المعايير تميز منظمة على أخرى وهذه الثقافة ذات أهمية قصوى في تحديد سلوكات الفرد و من تمة تحقيق الأهداف الموضوعة و لكن ليس كل ثقافة تحقق الأهداف بل الثقافة ذات المعايير الجيدة و المتبناة من طرف غالبية الأفراد ( ثقافة قوية )
فالثقافة لا تنشأ عشوائيا بل هي تخلق خلقا في المنظمة من خلال عدة اليات كاختيار عاملين يحملون معاني مشابهة للمنظمة و حتى لو لم يحملوها فهي تلقنها له تلقينا من خلال التنشئة و التطبيع و أيضا الطقوس ........
و وتصلت أيضا و من خلال عدة مراجع إلى أن اتباع أي ثقافة لا يكون عشوائيا بل يكون حسب الأهداف المراد تحقيقها
و هكذا يمكن القول أن ثقافة المنظمة لها دور كبير في تحقيق الميزة التنافسية و أيضا تحقيق الجودة الشاملة فهي يمكن أن تكون أداة بناء أو هدم




























المراجع :

حسين حريم ،إدارة المنظمات –منظور كلي - ، دار الحامد للنشر و التوزيع ، عمان الأردن ،2003 .-
جمال الدين المرسي الثقافة التنظيمية و التغيير، الدار الجامعية ، الإسكندرية2006،،-
- طاهر محسن منصور الغالبي ، صالح مهدي محسن العامري ، المسؤولية الإجتماعية و أخلاقيات الأعمال –الأعمال و المجتمع - ، دار وائل للشر و التوزيع ، عمان –الأردن - ، 2005 .
- محمد قاسم القريوتي ، السلوك التنظيمي ، دار وائل للنشر و الطباعة ،عمان –الأردن
- محمد قاسم القريوتي ، نظرية المنظمة و التنظيم ، دار وائل للنشر و الطباعة ، عمان الأردن
- مصطفى محمود ابو بكر ، التنظيم الاداري في المنظمات المعاصرة ، الدار الجامعية ، 2005

الكتب بالفرنسية :

LASARY. Economie de l’entreprise , 2001

المذكرات :
مذكرة الماجستير : الثقافة المهنية في الفكر الحديث ، دراسة ميدانية على منسوبي جامعة محمد خيضر،من إعداد الطالب : يزغش محمد و إشراف : عبد الرحمان يرقوق ،2007

المواقع الالكترونية :
www.alriadh.com




1) حسين حريم ،إدارة المنظمات –منظور كلي - ، دار الحامد للنشر و التوزيع ، عمان الأردن ،2003،ص262 .[1]

) مرجع نفسه ، ص262.[2]

3) مذكرة الماجستير : الثقافة المهنية في الفكر الحديث ، دراسة ميدانية على منسوبي جامعة محمد خيضر ،من إعداد الطالب : يزغش محمد و إشراف : عبد الرحمان يرقوق ،2007، ص20 .
4) طاهر محسن منصور الغالبي ، صالح مهدي محسن العامري ، المسؤولية الإجتماعية و أخلاقيات الأعمال –الأعمال و المجتمع - ، دار وائل للشر و التوزيع ، عمان –الأردن - ، 2005،ص182 .
5) LASARY. Economie de l’entreprise , 2001,Page 74






1) رسالة الماجستير ، بعنوان : الثقافة المهنية في الفكر الاداري الحديث ، دراسة ميدانية على منسوبي جامعة محمد خيضر ، مرجع سبق ذكره ،ص .27

) مصطفى محمود ابو بكر ، التنظيم الاداري في المنظمات المعاصرة ، الدار الجامعية ، 2005، ص312 .[7]

) مذكرة الماجستير: الثقافة المهنية في الفكر الإداري الحديث ، مرجع سبق ذكره ،ص28 .[8]

) مصطفى محمود أبو بكر ، مرجع سبق ذكره ، ص407 .[9]

) حسين حريم ، مرجع سبق ذكره ، ص263[10]

) مرجع نفسه ، ص263[11]

) مرجع نفسه ، ص265[12]

) مرجع نفسه ، ص275[13]

) محمد قاسم القريوتي ، السلوك التنظيمي ، مرجع سبق ذكره ، ص 264[14]

) محمد قاسم القريوتي ، نظرية المنظمة و التنظيم ، دار وائل للنشر و الطباعة ، عمان الأردن ، 2000 ، ص292 .[15]

) محمد قاسم القريوتي ، السلوك التنظيمي ، مرجع سبق ذكره ، ص165 . [16]

محمد قاسم القريوتي ، السلوك التنظيمي ، مرجع سبق ذكره ، ص166 .

ح) حسين حريم ، مرجع سبق ذكره ، ص266 .

) مرجع نفسه ، ص166[19]

) حسين حريم ، مرجع سبق ذكره ص270[20]

) محمد قاسم القريوتي ، السلوك التنظيمي ، ص153[21]

) حسين حريم ، مرجع سبق ذكره ، ص270[22]

) حسين حريم ، مرجع سبق ذكره ص271[23]

)جمال الدين المرسي الثقافة التنظيمية و التغيير، الدار الجامعية ، الإسكندرية2006،،ص40،41[24]

) مرجع نفسه ، ص42
) مرجع نفسه ، ص432


) حسين حريم، مرجع سابق، ص190[26]

مرجع نفسه -(1

) مرجع نفسه ،[28]

[29] www.alriadh.com