أولاً - خصائص التطوير التنظيمي

* من أهم الخصائص المميزة لعملية التطوير الإداري والموضحة لأبعادها :
1 - أنها ذات طابع علمي : فالجهود المبذولة لأحداث التغيّر تعد علمية ومستقبلية ، فهي تبنى على منطلقات نظرية وتعتمد على المعلومات الحيّة والدقيقة وتستخدم الأساليب الإحصائية والكمية والمناهج البحثية الرصينة .
2 - تهتم بالماضي لطرح استراتيجيات المستقبل : فكما تهتم بحاضر المنظمة وواقعها فإنها تدرس ماضيها لطرح الاستراتيجيات المستقبلية لتوفق بين الإمكانيات والندوات وبين الطموحات والتوقعات .
3 - تقوم على القيم الإنسانية : فبالإضافة إلى اهتمامها بالمتغيرات الداخلية والعلاقات الرسمية تهتم كذلك بالعلاقات الخارجية والعلاقات غير الرسمية .
4 - برنامج مخطط وطويل الأجل : حيث أن التغيرات التي تسعى إليها المنظمة تعد جهداً متواصلاً ودائماً وليس مؤقتاً ، واهتمامها بالكليات يفوق اهتمامها بالجزئيات .
5 – ذات طابع عملي :
أ – فالخبراء التنظيميين لا يكتفون بتقديم المرئيات والتوصيات فقط بل يتدخلون لمساعدة الإدارة والعاملين لفهم واقعهم وتمكينهم من تشخيص معوقات التطوير وتحديد مشاكله وصياغة معالجته .
ب – كما أنها تهتم بتعديل وترشيد السلوك التنظيمي الفعلي بدلاً من مجرد طرح المعايير وذلك بعقد البرامج التدريبية للجماعات الديناميكية داخل المختبرات والورش المعدة خصيصاً لهذا الغرض لاكتشاف نقاط القوة والضعف وإجراء التعديلات التي تجعلهم أكثر انسجاماً مع المعرفة العلمية والسلوكية.

الخلاصة
يمكن القول بأبسط عبارة أهم الخصائص المميّزة للتطير التنظيمي
أنها ذات طابع علمي وعملي وتهتم بماضي المنظمة وحاضرها ومستقبلها على المدى البعيد وتقوم على القيّم الإنسانية بجميع أشكالها .



ثانياً- المداخل والاستراتيجيات

كانت الطرق التقليدية تعنى بالمديرين والمشرفين بصفتهم الفردية ولم تنتبه أو تهتم بعلاقة هؤلاء بمرؤوسيهم وزملائهم العاملين في إطار الفريق أو الجماعة ، أي أن التدريب التقليدي كان يفترض عزلة الرؤساء والمشرفين عن غيرهم ، وأنه بمجرد تغيير مفاهيم الفرد ( الرئيس أو المشرف ) فإن مفاهيم المستويات الأدنى ستتغير تلقائياً .
ولمعالجة هذا الخلل وتصحيح هذه النظريات القاصرة ، جاء التطوير التنظيمي المعاصر ليطرح مناهجه وطرقه المستقاة من الفكر السلوكي ومن تجارب المتخصصين في حقوله المعرفية المتعددة .
ومعروف أن الفرد هو المستهدف الأول في العملية التطويرية ، إلا أن للفرد مفهوم آخر أشمل وأعقد من المفهوم التقليدي الذي يتعامل مع الفرد من خلال طرح ماسلو لنظرية الحاجات التي تعتبر فيها الأفراد جميعاً خلائق متطابقة تخضع لسلم واحد من الحاجات على الرغم من اختلاف بيئاتهم وحضاراتهم وثقافاتهم .
فمداخل واستراتيجيات التطوير التنظيمي تتعامل مع الفرد على أنه مخلوق معقد ومتميز بما له من أحاسيس وعواطف وقيم وعادات تصعب من عملية تدريبه وتعليمه وتجعلها قضية متجددة وليست نمطية ، وموضوعاً سلوكياً وليس إداريا بحتاً ، ومختبراً تتفاعل فيه عشرات المتغيرات وليس مجرد عملية تجميعية وتراكمية ، ومن هنا ظهر مصطلح التفاعل مع الذات ، أو فهم الذات والنقد الذاتي والتغيير الذاتي وغيرها من مصطلحات سلوكية مستحدثة بفضل جهود المختصين بعمليات التطوير التنظيمي .

ولأحداث التغيير أو التطوير المنشود لابد من تدخل طرف ثالث وهي ما تسمى بالتدخل الخارجي ، وهذا الطرف الثالث قد يكون من بين العاملين في نفس المنظمة غير أنه ليس طرفاً في في الظاهرة المراد معالجتها أو التقنية المراد أدخالها ، وقد يكون هذا الطرف الثالث خبيراً أو اخصائياً للتطوير التنظيمي يعمل في المنظمة كمستشار دائم أو مؤقت ، والتأكيد على الطرف الثالث يأتي من افتراض نظرته المحايدة للأشياء وعدم تأثره بمسبباتها أو بنتائجها مما يجعله حراً في تقديم الأفكار والآراء التي تتطلبها عملية التشخيص والعلاج .

ويأخذ التدخل أشكال وأساليب متعددة ومتنوعة لكنها جميعاً تتسم بالعلمية والموضوعية وتبتعد عن الارتجال والعشوائية ، ولذلك يختلف الكتاب في تصنيفها كما اختلفوا في تعريفاتهم للتطوير التنظيمي ذاته ، إلا أننا سنبتعد عن هذه الاختلافات بالمسميات وسنوجز هنا موجزاً للاستراتيجيات التطوير التي طرحها بلاكي وموتن Blake & Mounton الذين يعتمدان مدخل الاستشارة والتدخل لأحداث التطوير ، وذلك كما في الشكل أدناه :
نموذج بلاكي وموتن لاستراتيجيات التدخل التطويري :
[عزيزي زائرانا الكريم ، حرصا من فريق عمل المنتدى العربي لإدارة الموارد البشرية للحفاظ على الجهد المبذول في هذا المنتدى ، فإنه يتوجب عليك التسجيل في المنتدى لمشاهدة هذا المحتوى .. للتسجيل اضغط هنا]
وكما هو موضح من الجدول فإن هناك خمس أنواع للتدخل وتقديم المشورة ، وخمس مستويات للتدخل
أي أنه يوجد (25) احتمالاً استراتيجياً أمام خبراء التطوير التنظيمي للتعامل معه .