الاختيــار و التعيـين
Selection and placement
أ.وائل محمد جبريــــل
تُعد عملية التوظيف Staffing إحدى أهم الوظائف التي يجب أن تنجزها إدارة الموارد البشرية في المنظمة بكفاءة و فاعلية عالية , فعلى أساس النجاح في انجازها يتحدد مسار النشاطات الوظيفية في المنظمة سواء النشاطات التسويقية و الإنتاجية و المالية و البحثية أو / و التطويرية و خاصة في المنظمة التي تحتل إدارة الموارد البشرية موقعاً واضحاً في هياكلها التنظيمية و تسند إليها مهمة تزويد المنظمة بأهم و أحرج الموارد فيها إلا و هو المورد البشري فعملية التوظيف تتكامل بانجاز مجموعة من الأنشطة تتمثل بالاستقطاب Recruitment و الاختيار Selection و التعيين Placement و ينسحب الخطأ في أنشطة التوظيف علي باقي وظائف إدارة الموارد البشرية كالتدريب و التطوير و تقويم الأداء و المتابعة و الصيانة البشرية .
لذا يعدها كُتّاب إدارة الموارد البشرية مفتاح نجاح منظمة الأعمال و الوسيلة التي تمكن المنظمة من اكتساب قيمتها التنافسية المتمثلة بنوعية مواردها البشرية , تلك الميزة التي يصعب تقليدها من قبل المنافسين الآخرين , كما يعدها المسئولين عن إدارة كبريات المنظمات الصناعية الأساس في تكوين و تنمية الموارد البشرية و الميزة الكلفوية التي يفترض أن تمتلك إدارة المنظمة كامل السيطرة عليها , إذ أن المنظمة تتحكم بمدخلاتها و عملياتها و مخرجاتها , فبعد تحديد خطة الموارد البشرية التي تمثلها تخطيط الموارد البشرية تتضح الشواغر الوظيفية بكافة مستوياتها مما يتطلب الأمر استقطاب أفراد من داخل المنظمة أو خارجها و إتباع إجراءات محددة و موضوعية في اختيارهم و من ثم وضعهم في المكان المناسب , لذا فمن السهل القول بان ناتج عملية التوظيف يجب أن يكون تطبيق مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب و الوقت المناسب .
2- الاختيار :
2-1 مفهوم عملية الاختيار :
تهدف الإدارة إلي تحقيق معدلات متزايدة من الكفاءة الإنتاجية , و تمثل وظيفة الاختيار عنصراً مهماً في خطة تنمية الموارد البشرية , إذ تحدد الخطة أنواع و أعداد الموارد البشرية اللازمة لتحقيق هدف الكفاءة الإنتاجية , و تعمل وظيفة الاختيار علي وضع تلك الخطة موضع التنفيذ .
وظيفة الاختيار هي العملية التي بمقتضاها تستطيع الإدارة أن تفرق بين الأفراد المتقدمين لشغل عمل معين من حيث درجة صلاحيتهم لأداء ذلك العمل , بمعنى أخر تهدف عملية الاختيار إلي تحقيق التوافق بين متطلبات و واجبات الوظيفة و بين مؤهلات و خصائص الفرد المتقدم للعمل .
ولا تهدف عملية الاختيار إلى الحصول علي الشخص الذي يتفق مؤهله مع متطلبات الوظيفة فقط , و لكنها تهدف إلي تحقيق اكبر قدر من التوافق بين مواصفات الشخص و متطلبات الوظيفة , أي تحقيق التوافق بين هاتين المجموعتين:
· تأهيل علمي من حيث النوع و المستوى.
· خبرة عملية من حيث مجالها و عدد سنواتها .
· مهارات شخصية سواء يدوية أو ذهنية .
· مواصفات شخصية تشمل هوايات . / سن / نوع / ............
· أداء واجبات معينة .
· تحمل مسئولية معينة .
· ممارسة سلطات محددة .
· في ظروف عمل معينة .
2-2 مصادر اختيار القوى العاملة:
يتوقف نجاح وظيفة الاختيار - كوظيفة من وظائف إدارة الأفراد - علي تحديد مصادر الاختيار للحصول علي الأفراد الذين تتوفر فيهم المؤهلات و القدرات المطلوبة لشغل الوظائف الشاغرة .
و قبل الشروع في تحديد مصادر الاختيار ينبغي علي الإدارة أن تأخذ بالحسبان الاعتبارات التاليــة:
1. مستوى المهارات و الخبرات اللازمة : لا يكفي أن تحدد الإدارة الاختصاصات اللازمة لها في هيكل العمالة فحسب , و إنما يجب أن تحدد فئات الخبرات الضرورية لها في نطاق التخصص الواحد .
2. سياسات الإدارة و نظرتها إزاء هيكل العمالة من حيث تفضيلها في العمل لفئات عمرية معينة أو من حيث مستوى المؤهلات التعليمية أو من حيث الجنس .
3. الإلمام التام بسياسة الدولة إزاء العمالة و تشريعات العمل و القواعد النقابية من حيث مدة العمل و دقته , و الإجازات , و الأجور , و العمل الإضافي , و الحد الأدنى لسن التشغيل و ظروف العمل ....... الخ .
و بصفة عامة يمكن تقسيم مصادر اختيار الأفراد إلى مصادر داخلية و أخرى خارجية .
2-2-1: المصادر الداخلية : وتنقسم إلى مصدرين :
1- الترقية : ويقصد بها شغل أعلى من مصادر تلبية احتياجات المنظمة من العمالة فضلاً عن كونها إحدى الوسائل الفعّالة في تحفيز العاملين علي بذل جهود اكبر و أفضل في الأداء , و يرافق الترقية عادة زيادة قي عائدات الفرد و بالتالي زيادة في درجة إشباع حاجاته .
2- النقل : النقل هو عملية تحويل الفرد من وظيفة إلي أخرى , و ذلك من خلال إعادة توزيع القوى العاملة في المنظمة .
2-2-1-1 مزايا المصادر الداخلية للاختيار و التعيين :
1. توفير عنصر الاستقرار في العمل و ذلك نتيجة لشعور الأفراد بأنهم موضع اهتمام الإدارة , مما يساعد علي رفع درجة الروح المعنوية لديهم .
2. زيادة القدرة علي الأداء نتيجة معرفة الأفراد الذين يعملون في المنظمة ظروف العمل و إمكانية و أهداف و سياسات المنظمة .
3. تساعد المصادر الداخلية علي تحديد أكثر دقة لاحتياجات التدريب اللازمة لكل فرد من أفراد القوى العاملة .
4. يعتبر الاختيار من المصادر الداخلية الأقل تكلفة وجهداً من المصادر الخارجية لأنه يكون أكثر سهولة علي الإدارة من معرفة مدى ملائمة الفرد للوظيفة المقترح نقله أو ترقيته إليها .
2-2-1-2 مساوئ المصادر الداخلية :
إن هناك العديد من الانتقادات الموجهة لشغل الوظائف عن طريق المصادر الداخلية , و تدور هذه الانتقادات حول نقطتين أساسيتين :
1. حرمان المنظمة من تطعيمها بأفراد جدد يحملون أفكار و أساليب عمل جديدة .
2. الخوف من اعتقاد بعض الأفراد أن الإدارة تتبع سياسات متحيزة في الترقية و النقل , و خاصة في حال عدم توفر أسس و معايير موضوعية أو عدم وضوح هذه الأسس و المعايير للأفراد , مما قد يخلق شعوراً بالامتعاض و عدم الرضا .
2-2-2: : المصادر الخارجية :
قد لا تستطيع منظمات الأعمال الاعتماد كلياً علي ملء الشواغر لديها من المصادر الداخلية , إذ لابد من أن تلجأ للحصول علي احتياجاتها البشرية إلي المصادر الخارجية المتمثلة في البيئة المحلية أو البيئة الأجنبية .
وأهم المصادر الخارجية للاختيار هي :
1. مكاتب العمل : تتواجد مكاتب العمل عادة في المدن الكبيرة , حيث يكون بعضها حكومياً ( مديريات العمل و الشؤون الاجتماعية في الأقطار العربية مصلاً ) و بعضها الأخر خاصاً .
2. الإعلان عن الوظائف : يعتبر الإعلان في وسائل الأعلام المختلفة أكثر الأساليب شيوعاً في الحصول علي الاحتياجات من الأفراد ذوي الكفاءات المطلوبة للوظائف الشاغرة .
3. المؤسسات التعليمية و مراكز التدريب : تعتبر المؤسسات التعليمية و مراكز التدريب المهني مصدراً هاماً في اختيار و تعيين الأفراد المناسبين .
4. الطلبات الشخصية : قد يعمد في بعض الأحيان العديد من الأفراد إلي تقديم طلبات التوظيف للعمل في المنشآت و المؤسسات دون أن تعلن هذه عن وجود شواغر لديها .
5. مصادر أخرى : بالإضافة إلي المصادر الخارجية السابقة هناك مصادر أخرى يمكن اللجوء إليها للحصول علي الاحتياجات من القوى العاملة .
2-3 أهم خطوات عملية الاختيار:
حتى يتم المناسب للأفراد المتقدمين للوظيفة , هناك مجموعة من الخطوات الضرورية اللازمة لذلك , و إن كانت هناك بعض العوامل التي تؤثر في طبيعة الاختيار , و التي يمكن حصر أهمها في التالي : حجم المؤسسة , نوعية الوظائف المطلوب شغلها , عدد الأفراد الذين سيتم تعيينهم , الضغوط الخارجية خاصة من النقابات العمالية .
و يمكن حصر أهم الخطوات في عملية الاختيار في التالي :
أكمل بيانات و تصفية نماذج التوظيف
المقابلات التمهيدية
الاختبارات
التأكد من المرجع
الفحص / الاختبارات الطبية
شكل يوضح خطوات عملية الاختيار
1. تحديد الوظائف المطلوب شغلها .
2. تحديد مواصفات الشخص المطلوب للوظيفة .
3. تحديد المصدر الذي نبحث فيه عن الشخص المطلوب .
4. الإعلان عن الوظائف الشاغرة ( داخلياً : نشرة داخلية , خارجياً : إعلان في الصحف ) .
5. استقبال طالبي العمل , إذ انه بعد الإعلان ( أو حتى دونه ) يتوجه إلي المؤسسة عدد من طالبي العمل , و ذلك قصد إعطائهم معلومات عنها و عن سياساتها العامة , و من ثم تتم تصفية المتقدمين الذين لا يجدون الميل الكافي للعمل , و إفساح المجال لمن هم أكثر استعداداً.
6. ملء نموذج التوظيف ( أو طلب الاستخدام ) و يعتبر من الإجراءات الأساسية و الأولية المتبعة في عملية الاختيار, و ذلك لما يوفره من معلومات مهمة عن طالب الوظيفة من شانها التسهيل في اتخاذ قرار التوظيف أو الرفض , دون الاستمرار في إجراءات التوظيف الأخرى .
2-4 إجراءات الاختيار و التعيين:
وفيما يتعلق بعملية الاختيار , يوجد العديد من الأساليب المختلفة للحصول علي المعلومات المتعلقة بالمتقدم للوظيفة , حيث تقارن هذه المعلومات بالمعيار الخاص بالوظيفة , و رغم عدم وجود إجراء موحد مستخدم في الشركات في مجال عملية الاختيار , إلا أننا نعطي بياناً بالخطوات الشائعة الاستخدام في مجال الاختيار :
1. مقابلة مبدئية مع المتقدمين .
2. ملأ طلب الاستخدام .
3. التحري عن طال الوظيفة .
4. الاختبارات السيكولوجية .
5. المقابلات .
6. موافقة المشرف أو الرئيس المباشر .
7. الفحوص الطبية .
8. استلام العمل .
2-5 أنواع الاختبارات:
نظراً لأهمية الاختبارات كوسيلة حيوية في تحديد صلاحية المرشحين إلي الوظائف المختلفة , فهناك أنواع عديدة من هذه الاختبارات يمكن للمنظمة استخدام بعض أو كل منها حسب عوامل متعددة منها :
1. نوع و طبيعة الوظائف .
2. نوع و طبيعة التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة .
3. الإستراتيجية التنظيمية .
و سيتم توضيح هذه الجوانب عند تناول أنواع الاختيارات التي يمكن تقسيمها إلي الاختبارات التحريرية و الاختبارات العملية .
2-5-1: الاختبارات التحريريةWritten Tests :
تعد الاختبارات التحريرية من المداخل المهمة في قرارات التعيين و تتنوع هذه الاختبارات وفقاً للفائدة المتوفرة و المحددة لكل منها , فلكل اختبار غرض معين , و من أهم أنواع الاختبارات التحريرية الأتي :
1. الاختبارات النفسيةPsychological Tests :
تقيس هذه الاختبارات السمات الشخصية للأفراد كالاستقرار النفسي و العاطفي , و درجة الذكاء والاستعداد لتحمل المسئولية .
2. اختبارات الاستعدادAptitude Tests :
يقيس هذا النوع من الاختبارات قابلية الفرد العامة علي التعلم .
3. اختبارات الميولInterest Tests :
تكشف هذه الاختبارات عن ميول و رغبات الأفراد تجاه الأعمال و من أهم هذه الاختبارات : اختبار الميول المهنية الخاص بجامعة منيسوتا الأمريكية Minnesota Vocational Interest Inventory .
4. اختبارات الشخصيةPersonality Tests :
تقيس هذه الاختبارات بعض جوانب شخصية الفرد أو مزاجه ( Temperament ) و هي قريبة الشبه من اختبارات الميول من حيث أن كليهما لا يعطي الإجابة الصحيحة أو الخاطئة بدرجة واضحة , حيث أن الاختبارات الشخصية هي للتنبؤ فيما إذا كان الفرد يمتلك القدرة علي تقبل المواقف المعقدة و مدى تكيفه و اندماجه مع الآخرين و قدرته علي التفاعل و الاتصال و إقامة العلاقات الإنسانية .
5. اختبارات المعرفةKnowledge Tests :
تقيس هذه الاختبارات المعرفة و المعلومات التي يمتلكها الأفراد كاختبارات الرياضيات للمحاسبين و اختبارات الأنواء الجوية لكابتن الطائرة .
2-5-2 اختبارات المماثلة في الأداءPerformance Simulation Tests :
تقيس هذه الاختبارات قابلية المتقدم للوظيفة لعمل بعض مهام الوظيفة أو كلها , و اختبار الطباعة يعد مثلاً واضحاً لهذا النوع من الاختبارات و كذلك اختبارات العمل علي الآلة الحاسبة و هذه الاختبارات تتطلب من المتقدم لشغل الوظيفة ممارسة العمل فعلياً و تتم مقارنة مهارته و قابليته أثناء الأداء مع معايير الأداء المحددة وفق عملية تحليل الوظيفة .
من أهم أنواع اختبارات المماثلة في الأداء ما يلي :
1. اختبار عينة العملWork Sampling :
إذ بموجب هذا الاختبار تتم إناطة مهام معينة للفرد المتقدم للوظيفة و يطلب منه تنفيذها و تمم مقارنة أسلوب و نتائج التنفيذ مع المعايير المحددة موضوعياً لكيفية و نتائج الأداء في تلك الوظيفة .
2. مراكز التقييمAssessment Centers :
يتبع الأفراد إجراءات محددة في هذه المراكز تحدد قابليتهم و قدراتهم في أداء الوظائف التي سيرشحون إليها .
أن أسلوب مراكز التقييم من الأساليب الحديثة في اختيار المديرين للمواقع الإدارية المختلفة وفق ما يمتلكونه من قابليات و قدرت يتم تحديدها وفق الإجراءات التالية :
1. يتم ضم المتقدمين للوظائف الإدارية إلي الورشة الخاصة بالعمل الإداري و مراكز التقييم .
2. يتم ترشيح بعض الاستشاريين من الاختصاصيين و المديرين المتمرسين لمتابعة أداء المرشحين من المديرين , و غالباً ما يكون عدد هؤلاء الاستشاريين من ( 6 - 8 ) استشاري .
3. إعداد أسئلة للمتقدمين و وضعهم في مواقف للكشف عن إمكانيتهم في حل المشكلات اليومية و المفاجئة و كيفية اتخاذ القرارات بصددها و كذلك مناقشة الأدوار الإدارية المختلفة معهم.
4. تسجيل النتائج و الملاحظات حول سلوكيات المرشحين بشكل تحريري أو من خلال أجهزة العرض و التصوير و من ثم تلخيص كافة النتائج .
5. ترتيب المرشحين حسب النتائج بهدف اختيار المديرين الذين تكون درجاتهم اعلي من غيرهم .
3- التعيين (التوظيف):
في ضوء المعلومات التي تم الحصول عليها نتيجة إجراءات الاختيار التي تم بحثها في نموذج طلب التوظف و المقابلات و الاختبارات , تقوم إدارة شؤون الأفراد بترشيح الأشخاص الذين تم اختيارهم لشغل الوظائف و الأعمال الشاغرة .
و لقد قام بعض الباحثين الإداريين بتصميم نماذج محددة لعملية الاختيار و التعيين بكافة الإجراءات السابقة أو البعض منها و ذلك للتأكد من إتمام جميع المراحل و الخطوات المطلوبة , فعلى سبيل المثال قام الباحث ( ابربروك ) بتصميم نموذج لإتباع برنامج مقنن لعملية الاختيار و التوظيف , و يقوم نموذج ابربروك علي أساس خطوات متتالية , فبعد معرفة نتيجة الخطوة الأولى أو الإجراء الأول أما أن يتم ترشيح المتقدم للعمل للخطوة اللاحقة أو يتم استبعاده من متابعة الإجراءات أو الخطوات الأخرى , و يبدأ هذا النموذج بمقابلة أولية تتيح في ضوئها للمرشح إما بالتقدم للخطوة الثانية أو استبعاده نتيجة عدم توافر بعض الصفات المرغوبة لديه , أو وجود بعض الصفات الغير مرغوب فيها للأداء , أما الخطوة الثانية فتتمثل بقيام المرشح بملء استمارة خاصة معدة مسبقاً من قبل إدارة المنظمة و التي تسمح بموجب المعلومات الواردة فيها مرور المرشح إلي الإجراء الثالث أو استبعاده , و هكذا حتى نهاية خطوات و إجراءات النموذج و هو التعيين النهائي.
و فيما يلي مخططاً يوضح إجراءات نموذج ابربروك .
الاختبارات
مقابلة محددة
مراجعة تاريخ المتقدم
اختبار نهائي من قبل المشرف
الاختبار المبدئي
التوظف
أسباب الرفض في مختلف خطوات الاختيار
معلومات غير مرغوب فيها
غير لائق من النواحي الشكلية ترك اثر غير مرضي
شكل يوضح إجراءات نموذج ابربروك
الصديق منصور بوسنينة وسليمان الفارسي ، الموارد البشرية : أهميتها . تنظيمها . مسؤوليتها . مهامها ، طرابلس : أكاديمية الدراسات العليا ، 2003.
- خالد عبدالرحيم الهيتي ، إدارة الموارد البشرية ، عمّان : دار الحامد ، 1999.
- سُهيلة محمد عباس ، إدارة الموارد البشرية : مدخل استراتيجي ، عمن : دار وائل ، 2003.
- عبد الغفار حنفي ، السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية ، الإسكندرية : الدار الجامعية ، 2007.
- على السلمي ، إدارة الموارد البشرية ، القاهرة : دار غريب ، 1997.
الاختبار والتعيينSelection and placement
رد مع اقتباس
