النتائج 1 إلى 3 من 3

الموضوع: ملخص كامل لدبلوم ادارة عامة بعنوان(تطوير انظمة الموارد البشرية)

  1. #1
    الصورة الرمزية AMAAAS
    AMAAAS غير متواجد حالياً مبادر
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    اليمن
    مجال العمل
    وضع السياسات الاداريه
    المشاركات
    10

    ملخص كامل لدبلوم ادارة عامة بعنوان(تطوير انظمة الموارد البشرية)

    المقدمة
    الفصل الاول: ماهية ادارة الموارد البشرية
    المبحث الاول: تعريف إدارة الموارد البشرية
    المبحث الثاني :أهم التعاريف لإدارة الموارد البشرية
    الفصل الثاني : تطور إدارة الموارد البشرية
    المبحث الاول: اسباب ظهورها
    المبحث الثاني : تطور ادارة الموارد البشرية
    المبحث الثالث : أهمية وأهداف إدارة الموارد البشرية
    المبحث الرابع: وظائف إدارة الموارد البشرية
    الفصل الثالث: موقع إدارة الموارد البشرية في المؤسسة
    المبحث الأول: موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي
    المبحث الثاني:اختيار الموارد البشرية في المنظمات
    المبحث الثالت : مصادر الموارد البشرية
    الفصل الرابع :الاتجاهات والأدوار الجديدة فى إدارة الموارد البشرية
    الفصل الخامس قائمة القضايا المرشحة للتطوير
    المقدمة
    تطورت النظرة للموارد البشرية تطورا كبيرا في السنوات العشرينالماضية . فبعد أن كان دور إدارة الموارد البشرية تنفيذيا تقليديا يتركز في استصدارقرارات التعيين والترقية والنقل والأجور والتأمينات الاجتماعية ، تطور الدور كثيرا . ففي إطار الدور المعاصر لإدارة الموارد البشرية أخذت هذه الإدارة دورها كمستشارللإدارة العليا في مجال الموارد البشرية وشريك لها في تصميم استراتيجيات المنظمةشاملة استراتيجيات الموارد البشرية وأصبحت مصممة وليس مجرد منفذة لسياسات المواردالبشرية . وتطورت هذه السياسات لتشمل اتجاهات جديدة معاصرة لم تكن موجودة من قبل
    جذور إدارة الموارد البشرية برزت في الولايات المتحدة الأمريكية . فمنذ بداية السبعينيات ميلادية برز مفهوم إدارة الموارد البشرية كبديل لإدارة الأفراد. وتحول الاهتمام بمحتوى إدارة الأفراد بمفهومها التقليدي والذي يركز الاهتمام على الاستقطاب التدريب المكافآت وإدارة القوى العاملة لمفهوم حديث يهتم بموضوعات تتعلق بإدارة ثقافة المنظمة، تصميم هياكل المنظمة، تحليل العوامل التي تؤثر على الموارد البشرية في المستقبل وتزويد المنظمة بمجموعة من الكفاءات المناسبة. لقد تولد اعتقاد بأن إدارة الأفراد تفتقر للدور الإستراتيجي لأدائها أدوار ذات طابع أدارى (Legge, 1978 ). وتحول الاهتمام التقليدي بإدارة الأفراد والتي تهتم بالأمور الإجرائية في تسيير شئون العاملين لمفهوم أكثر حداثة وشمولا يهتم بالعنصر البشرى. ولتفادى تلك المشكلة كان لابد أن تشارك إدارة الموارد البشرية بفاعلية أكبر في الأمور ذات الطابع الإستراتيجي.
    الفصل الاول: ماهية ادارة الموارد البشرية
    المبحث الاول: تعريف إدارة الموارد البشرية
    لقد اختلفت وجهات نظر المديرين في الحياة العملية في تحديد مفهوم موحد ومتفق عليه لإدارة الموارد البشرية ويمكن التمييز بين وجهتي نظر أساسيتين هما: أ: وجهة النظر التقليدية يرى بعض المديرين أن إدارة الموارد البشرية ما هي إلا مجرد وظيفة قليلة الأهمية في المنشأة وتقتصر على القيام بأعمال روتينية تنفيذية من أمثلتها حفظ المعلومات على العاملين في ملفات وسجلات معينة ومتابعة النواحي المتعلقة بالعاملين مثل ضبك أوقات الحضور والانصراف والانجازات والترقيات ويبدو أن إدارة الموارد البشرية لم تخص بالاهتمام هؤلاء المديرين ، حيث يرون أن تأثيرها ضئيل على كفاءة ونجاح المنشأة وقد انعكس ذلك على الدور الذي به مدير إدارة الموارد البشرية ، وكذلك على الوضع التنظيمي لهذه الإدارة.(1) ب: وجهة النظر الحديثة: يرى البعض الآخر من المديرين أو إدارة الموارد البشرية تعتبر من أهم الوظائف الإدارية في المنشاة وهي لا تقل أهمية عن باقي الوظائف الأخرى : كالتسويق والإنتاج والمالية وكذلك لأهمية العنصر البشري وتأثيره على الكفاءة الإنتاجية للمنشأة ، وكذلك اتسع مفهوم إدارة الموارد البشرية ليشمل أنشطة رئيسية من أهمها تحليل وتوصيف الوظائف ، تخطيط الموارد البشرية ، جذب واستقطاب الموارد البشرية ، تحفيز الموارد البشرية ، تنمية وتدريب الموارد البشرية ، بالإضافة إلى النشاط التقليدي المتعلق بشؤون الموارد البشرية في المنشأة.(2) [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif[/IMG]
    [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.gif[/IMG]

    (1) ،(2) عبد الباقي ،صلاح الدين: إدارة الموارد البشرية ، الدار الجامعية ، الإسكندرية ، مصر ، 1999 ص 15.
    المبحث الثاني :أهم التعاريف لإدارة الموارد البشرية
    التعريف الأول هي الإدارة التي تؤمن بان الأفراد العاملين في مختلف المستويات أو نشاطات المؤسسة هم أهم الموارد ومن واجبها أن تعمل على تزويدهم بكافة الوسائل التي تمكنهم من القيام بأعمالهم لما فيه مصلحتها ومصلحتهم وأن تراقبهم وتسهر عليهم باستمرار لضمان نجاحهم ونجاح العامة. (3) التعريف الثاني:إدارة الموارد البشرية هي سلسلة القرارات الخاصة بالعلاقات الوظيفية المؤثرة في فعالية المنظمة والعاملين فيها.(4) التعريف الثالث: يعرف فرانراش إدارة الموارد البشرية بأنها عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعويض الموارد البشرية العاملة في المؤسسة. التعريف الرابع:يعرف فيليبو إدارة الموارد البشرية بأنها تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة النواحي المتعلقة بالحصول على الأفراد وتنميتهم وتعويضهم والمحافظة عليهم بغرض تحقيق أهداف المنشأة
    [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.gif[/IMG]

    (3)حسن إبراهيم بلوط، إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي ، منشورات دار النهضة العربية ، بيروت لبنان ، ط 2002 ، ص18. (4)أحمد ماهر: إدارة الموارد البشرية ، الدار الجامعية ، الإسكندرية، مصر ، ط 2004 ، ص26
    الفصل الثاني : تطور إدارة الموارد البشرية
    المبحث الاول: اسباب ظهورها
    1- التوسع والتطور الصناعي الذي تم في العصر الحديث ساعد على ظهور التنظيمات العالمية ، وبدأت نظهر المشاكل والصعوبات والصراعات بين الإدارة والموارد البشرية وحاولت الغدارة استخدام بعض الأساليب لمواجهة هذه المشاكل ولكن ذلك لم يقلل من الحاجة إلى وجود إدارة متخصصة تراعي الموارد البشرية وتعالج مشاكلها . 2- التوسع الكبير في التعليم وفرض الثقافة العامة أمام الموارد البشرية أدى إلى زيادة وعي القوى العاملة نتيجة ارتفاع مستواهم التعليمي والثقافي وتطلب الأمر وجود متخصصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة أكثر للتعامل مع هذه النوعيات الحديثة من الموارد البشرية. 3- زيادة التدخل الحكومي في علاقات العمل بين العمال وأصحاب الأعمال عن طريق إصدار القوانين حتى لا تقع المنشأة في مشاكل مع الحكومة نتيجة لعدم التزامها بهذه القوانين . 4- ظهور النقابات والتنظيمات العالمية التي تدافع لاعن الموارد البشرية وتطلب المر ضرورة الاهتمام بعلاقات الإدارة والمنظمات العالمية من ثم كانت أهمية وجود إدارة متخصصة لخلق جو من التعاون الفعال بين الإدارة والمنظمات العالمية وإعادة سياسات جديدة للعلاقات الصناعية . 5- تشريع العمل الذي ظهر هو الآخر والتزامات المؤسسة في ميادين الإعلام والمشاركة وتسيير التشاور بمعنى آخر الديمقراطية لجدارة. [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.gif[/IMG]
    المبحث الثاني : تطور ادارة الموارد البشرية
    عادة ما يتم تجميع نشاطات إدارة الأفراد في وحدة تنظيمية واحدة يطلق عليها أحيانا الإدارة الإدارية ، في البداية يمكن القول أنها وظيفة تضمن أو تؤمن مجموع النشاطات التي تضع تحت تصرف المؤسسة العناصر البشرية الضرورية عدديا ونوعيا أي كما وكيفا لتكون في خدمتها ، وعلى مر العقود الزمنية الأخيرة نجد أن الوظيفة قد تميزت بتطورين إثمين إلى حد ما التطور الأول أدى على التطور الثاني . • التطور الأول: كان فيما يتعلق بإصلاح المستعمل في المنظمات من أجل الإشارة والتدليل على مسئول وظيفة تسيير الموظفين أو الأفراد وهذا المصطلح إلى حد ما ، وحسب التسلسل الزمني أخذ الأشكال التالية: - رئيس الموظفين - مدير الأفراد - مدير الشؤون الاجتماعية - مدير الموارد البشرية كتوصيف للدور الذي غالبا ما كانت تعهد به إدارة الموارد البشرية هذه الأخيرة التي يرمز لها بالرمز DRH فالمسير أو المدير من المستوى العالي يمكن له أن يبحث في أوج حاجات المنظمة وكذلك طموحات الأفراد غير أن هذا التصنيف مختصر وذلك لأن هناك رؤساء مستخدمين يمكن أن يتورطوا في المسائل الإنسانية والسبب هو بيروقراطية البعض منهم . • التطور الثاني: لقد حصل في محتوى أو تنظيم وظيفة ادارة الأفراد نفسها خاصة أهدافها وغاياتها وسياساتها تطور واسع بفضل بعض الدراسات . ولكن تجاهل بعض المفكرين وعلماء التسيير والإدارة ما ظهر منها بعد الثورة الصناعية وتخصيص نظام المصنع وبروز دور المنضمين والمسيرين لذلك كله برزت الحاجة إلى علم وممارسات مستقلة للموارد البشرية عندما بدأت علاقات العمل والعاملين في التعقيد وظهر ذلك جليا بعد الثورة الصناعية وظهور الآلات والمجتمعات. وهذه لمحة سريعة عن محتوى إدارة الأفراد وتسيير الموارد البشرية - الثورة الصناعية - ظهور الحركات العالمية و الاتحادات والنقابات. - ظهور إدارة الأفكار العلمية . - ظهور حركة العلاقات الإنسانية - بداية ظهور بعض ممارسات الأفراد -بداية ظهور بعض المتخصصين في تسيير الموارد البشرية
    [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.gif[/IMG]

    نفس المرجع السابق ص 35
    المبحث الثالث : أهمية وأهداف إدارة الموارد البشرية
    [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.gif[/IMG]أ : أهمية إدارة الموارد البشرية تكمن أهمية إدارة الموارد البشرية فيما يلي: - تهتم بالموارد الرئيسية في المنظمة و هم الأفراد - لا توجد مؤسسة دون إدارة موارد بشرية - تقوم بتطوير مهارات الأفراد العاملين بالمؤسسة - تصنع الخطط المناسبة للتدريب. - تقوم بدراسة مشاكل الأفراد ومعالجتها. - تختار الأفراد المناسبين لشغل الوظائف. ب: أهداف إدارة الموارد البشرية هناك نوعين من الأهداف هما المشاركة والفعالية. 1- المشاركة : وتتمثل فيما يلي • استقطاب واختيار الموارد البشرية القادرة على تحقيق أهداف المؤسسة • التعريف بالمؤسسة بشكل سليم بحيث يرغب طالبي العمل في الانضمام إلى المنظمة. • الاحتفاظ بالأفراد الناجحين في عمليات الاختيار. • استقرار اليد العاملة في المنظمة.(5)
    [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.gif[/IMG]

    (5) عدون ،ناصر: اقتصاد المؤسسة ، الطبعة الثانية، دار المحمدية ، الجزائر ، ص236 2- الفعالية : وهي جعل القوى العاملة تنجز ما يطلب منها بنجاح ومثابرة وهي مرتبطة بعدة عوامل منها: • تحفيز الأفراد • تطوير قدراتهم ومهاراتهم • مدهم بمهارات جديدة والمواد الكفيلة لتحقيق ذلك. • مساعدتهم على التواصل إلى الأداء المرغوب فيه.
    المبحث الرابع: وظائف إدارة الموارد البشرية
    أ: الوظائف الرئيسية لإدارة الموارد البشرية أ-1: الوظائف الأولى لإدارة الموارد البشرية وتتمثل فيما يلي : الاختيار والتعيين: وتهتم هذه الوظيفة بالبحث عن العاملين في سوق العمل وتصفيتهم من خلال طلبات التوظيف والاختيار والمقابلات الشخصية وذلك لوضع الفرد المناسب في المكان المناسب - تخطيط القوى العاملة: تعني تحديد احتياجات المنظمة من أنواع وأعداد العاملين ويتطلب هذا تحديد طلب المؤسسة من العاملين وتحديد ما هو معروف ومتاح منها والمقارنة بينها لتحديد صافي العجز والزيادة في القوى العاملة للمؤسسة - تحليل العمل: وتعني هذه الوظيفة التعرف على الأنشطة والمهام المكونة للوظيفة وتحديد المسؤوليات الملقاة على عاتقها وتصمم الوظيفة بشكل مناسب وتحديد مواصفات من يشغلها. - تصميم هيكل الجور: وتهتم هذه الوظيفة بتحديد القيمة والأهمية النسبية لكل وظيفة وتحديد أجرها وتحديد الدرجات الأجرية للوظائف كما تهتم الوظيفة بإدارة سليمة لنظام الأجور حتى يتم ضمان مقابل للقيم والهيئات المختلفة للوظائف المختلفة. أ-2: الوظائف الثانية أي الوظائف التي تأتي بعد تحسين الفرد في عمله – تصميم أنظمة الحوافز: وتعني منح مقابل عادل للأداء المتميز ويمكن تحفيز العاملين على أدائهم الجماعي فتظهر الحوافز الفردية والحوافز الجماعية وأيضا هناك حوافز على آداء المنظمة ككل. - تصميم أنظمة مزايا وخدمات العاملين: تهتم المؤسسة بمنح عامليها كمزايا معينة مثل المعاشات والتأمينات الخاصة بالمرض والبطالة كما تهتم المنظمات بتقسيم خدمات للعاملين في شكل خدمات مالية واجتماعية رياضية وقانونية وقد تمتد إلى الإسكان والمواصلات وغيرها.(6) - تقييم الأداء: تهتم كل مؤسسة تقريبا بتقييم أداء موظفيها ويتم ذلك من خلال أساليب معينة وغالبا ما تقوم بتقسيم الرؤساء المباشرين بهدف التعرف على الكفاءة العامة للعاملين وبغرض التعرف على أوجه التطور في الأداء.[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image010.gif[/IMG] (6) حناوي ، محمد 1998تقنيات اقتصاد المؤسسة الطبعة الاولى الاسكندرية ص 50. - التدريب: تمارس المؤسسة أنشطة التدريب بعرض رفع كفاءة الأفراد ومعارفهم ومهاراتهم وتوجيه واتجاهاتهم نحو أنشطة معينة على الشركة أن تحدد احتياجات المرؤوسين للتدريب وان تستخدم الأساليب والطرق المناسبة وأن تقيم فعالية هذا التدريب. - تخطيط المسار الوظيفي: تهتم هذه الوظيفة بالتخطيط للحركات الوظيفية المختلفة للعاملين في المؤسسة وعلى الأخص فيما يخص النقل والترقية والتدريب ويحتاج هذا إلى التعرف على نقاط القوى لدى الفرد ونقاط الضعف لديه ب- الوظائف المساعدة لإدارة الموارد البشرية 1- العلاقة مع النقابات : وهي وظيفة تهتم بتنظيم العلاقات مع التنظيمات العمالية (النقابات) والتطرق إلى الموضوعات مثل الشكاوي والنزاعات العالمية والفصل من الخدمة. 2- أمن وسلامة العاملين: وهي تهتم بإجراءات الحفاظ على سلامة العاملين والأمن والصحة الاتجاهات النفسية السليمة لهم. 3- ساعات وجداول العمل : وتهتم هذه الوظيفة بتحديد ساعات العمل والراحة والإيجارات وفقا لنظام يناسب طبيعة المؤسسة ووضع نظام بتكفل بكفاءة العامل.
    الفصل الثالث: موقع إدارة الموارد البشرية في المؤسسة
    المبحث الأول: موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي
    إن الهيكل التنظيمي يعني الصرح الرسمي المقرر من قبل إدارة المؤسسة بحيث أنها تبين جميع النشاطات والعمليات التنسيقية والمهام المختلفة التي يوكل بها أعضاء المؤسسة . ومن هنا فإن كل زيادة في حجم الأعمال والنشاطات التي تتطلبها المشاريع عادة ما يتبعها تعديل في الهيكليات ، وأحيانا تغيير في تصميمها ، فالمالك الوحيد لا يحتاج لهيكلة إدارية لأنه باستطاعته أن يقوم لوحده بكافة العمال الإدارية التي تتطلبها نشاطات مشاريعه الصغيرة ، سواء إنتاجية أو تسويقية أو ماليا ، لكن مع زيادة حجم المشاريع وكميات الإنتاج ، ويتعذر على صاحب العمل أن يؤدي لوحده الوظائف الإدارية ومنها وظيفة إدارة الأفراد ، ومن هنا بدأ التفكير جديا في تحدي وخلف إدارة الأفراد وتحديد موقعها من الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، كنتيجة لتطور إدارة المؤسسات وتعدد أنواع المؤسسات وازدياد أحجامها وتعدد مالكيها وانتشارهم في كل مكان ، وثم رافق هذا التطور لإدارة الموارد البشرية تطورا في صلاحياتها وكان من بين غاياتها دعم الإدارات عن طريق تزويدها بالموارد البشرية الفاعلة والقادرة على تحقيق الأهداف المرجوة .بالرغم من تعدد الهياكل في المؤسسة فإننا ! نجد أنم المؤسسات المتوسطة والكبيرة الحجم تعمد إلى تجميع وتقسيم الوظائف ضمن وحدة أو وحدات متخصصة في شؤون الموارد البشرية سواء عن طريق خلق جهاز مركزي لإدارة الأفراد له حق الإشراف الوظيفي على إدارة الفروع أو عن طريق اعتماد لا مركزي له حق التنسيق مع الفروع مع ترك الاستقلالية التامة لنشاطاتها الداخلية . من أكثر التقسيمات الهيكلية المعتمدة وخاصة لدى المؤسسات الصناعية والإنتاجية ، هو التنظيم الوظيفي على أساس العمليات أو النشاطات ذات الاختصاص الواحد أو الاختصاصات المتشابهة. بحيث أن كل قسم ، وحده وظائفيا القيام بالنشاطات المسندة إليه.
    المبحث الثاني:اختيار الموارد البشرية في المنظمات
    تمثل عملية الاختيار الامتدادالطبيعي لوظيفة تخطيط الموارد البشرية في المنظمة بحيث أن النتائج المترتبة عنعملية التخطيط كما سبق وذكرنا لا تخرج عن حالتين: وجود فائض أو عجز في المواردالبشرية،وبالتالي يتطلب الأمر اتخاذ قرارات بشأن هذه النتائج،فوظيفة الاختيار تمارسفقط في حالة وجود عجز في الموارد البشرية والمطلوب توفيرها.
    مفهوم وظيفةالاختيار:
    وظيفة الاختيار هي العملية التي بمقتضاها تستطيع إدارة الأفراد أنتفرق بين الأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة من حيث درجة صلاحيته لأداء هذهالوظيفة،بمعنى آخر ينطوي المفهوم على تحقيق التوازن والتوافق بين متطلبات وواجباتالوظيفة من ناحية وبين سمات،مؤهلات وخصائص الفرد المتقدم للوظيفة وفقا لما هو منصوصعليه في توصيف كل وظيفة من ناحية ثانية.من هذا المنطلق لا يمكن الفصل بين وظيفتيتخطيط القوى البشرية و وظيفة التوصيف من جهة وبين وظيفة الاختيار من جهةأخرى،وبالتالي فإن عاملاً أساسيا من عوامل نجاح خطة الموارد البشرية هو مدى نجاحإدارة الأفراد في القيام بوظيفة الاختيار بطريقة سليمة.
    وتبــدأ عملية الاختيارفور الانتهاء من التحديد الكمي والنوعي لكافة الموارد البشرية اللازمة للمنظمةالناتج عن عملية تخطيط الموارد البشرية،ومن ثم عبر توصيف كامل لكافة الوظائفالمطلوبة،هذا ومن الناحية العملية لا يمكن أن تبدأ هذه المرحلة إلا بعد إتمام كافةالإجراءات المتعلقة بالتوصيف خاصة ما يتعلق بالوظائف الجديدة الناتجة عن مقتضياتالتخطيط أي تخطيط الموارد البشرية.(7)
    [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image011.gif[/IMG]
    نفس المرجع السابق ،حناوي ص70
    ولا شك أن هناك تكاليف تتحملها المنظمة فيحالة الخطأ في الاختيار الذي يتمثل في فصل الموظف أو تركه للخدمة،وقد يكون من الصعبقياس هذه التكاليف على وجه الدقة،ومع ذلك يمكن إبراز بعض هذه التكاليف كمايلي:
    1-
    تكاليف التعيين بما في ذلك الوقت والتسهيلات اللازمة للتجنيد أي البحثعن الأفراد المرتقبين والمقابلات والاختبارات.
    2-
    تكاليف التدريب بما في ذلكالوقت الضائع لإدارة الأفراد
    3-
    الأجر الذي يحصل عليه الفرد الجديد(المتدرب)عادةيفوق ما يقدمه من إنتاج.
    4-
    ارتفاع معدلات الحوادث في الغالب بالنسبة للموظفالجديد
    5-
    فقدان الإنتاج في الفترة ما بين فصل الفرد القديم وتعيين فردجديد
    6-
    عدم استخدام معدات الإنتاج بالكامل خلال فترتي التعيين والتدريب
    7-
    ارتفاع معدلات الضياع والفاقد في حالة الفرد الجديد
    8-
    دفع أجور إضافية في حالةزيادة حالات الفصل،وما قد ينجم عن ذلك من تأخير في مقابلة مواعيد التسليم
    9-
    تكلفة البحث عن فرد بديل واختياره(المقابلات والاختبارات واستيفاء النماذجوغيرها)وتدريبه(الوقت غير المنتج للفرد البديل والإنتاج المرفوض ووقت المدرب وماإلى ذلك)
    10-
    تكلفة إنهاء خدمة الفرد مثل التعويضات والتقارير الكتابية والمقابلةالنهائية
    [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image012.gif[/IMG]
    مرجع سبق دكره ص 36
    المبحث الثالت : مصادر الموارد البشرية
    تنحصر مصادر الموارد البشرية بعد تحديدهاكما ونوعاً بمصدرين أساسيين:
    1-
    الاختيار من داخل المنظمة أو ما يعرف بالمصادرالداخلية InternalSources.
    2-
    الاختيار من خارج المنظمة أو ما يعرف بالمصادرالخارجية ExternalSources .
    *
    الاختيار من داخل المنظمة:إن سياسة الترقيةالمتبعة في المنظمة تعني إتاحة الفرصة لجميع أفراد التنظيم للترقي إلى المستوياتالعليا مع الأخذ في الاعتبار عدم التميز في تطبيق هذه القاعدة،ويترتب على هذاالتطبيق المزايا التالية:
    ـ رفع الروح المعنوية لأفراد التنظيم وازدياد الشعورلديهم بالأمان على مستقبلهم الوظيفي في المنظمة
    ـ الاستفادة من كافة الكفاءاتالمتوفرة داخل المنظمة
    ـ إلمام الأفراد بكافة ظروف المنظمة وبالتالي تستمر عمليةالتكيف مع بيئة التنظيم
    ـ القدرة على تامين التعاون الاختياري والتنسيق مع كافةأفراد التنظيم
    ـ خلق سمعة ممتازة للمنظمة تمكنها من جذب الأفراد الذين يتمتعونبالطموح الوظيفي
    ـ تمكن المنظمة من امتصاص مقاومة التغيير في سياسة الاختياروالترقية
    ولكن بمقابل هذه المزايا تتعرض المنظمة من اتباع هذه السياسة لمجموعةمن المخاطر أهمها:
    أ- إن الاختيار على أساس الترقية قد يسبب جواً من الغيرة بينالمرؤوسين الذين لم يتم ترقيتهم،وبالتالي يفقد الفرد الجديد القدرة على التعاون معزملائه نتيجة الغيرة أو عدم استعدادهم لذلك
    ب- حرمان المنظمة من الاستفادة منأفكار وآراء جديدة التي قد تتوفر من المصادر الخارجية مما يخلق جموداً في ديناميكيةالتنظيم
    ج- سيطرة مكونات الوظيفة السابقة على الوظيفة الحالية مما يحد منانطلاقتها
    د- احتكار المناصب الأمامية،قد يحرم المنظمة في كثير من الأحيان منمزايا المنافسة بين سوق العمل والمنظمة.
    هذا مع التسليم بأهمية المصادر الداخليةفي تولي المناصب الأساسية في المنظمة،إنما يجب أن لا يطلق العنان لهذه السياسة وغلقالأبواب أمام مرونة المنظمة في الاعتماد على المصادر الخارجية لجذب الكفاءةالمطلوبة لتفعيل التنظيم،لأنها قد تشكل خطراً حقيقياً على مستقبل المنظمةفالديناميكية تستوجب ضخ دم جديد للتنظيم يستطيع أن يزيد من ديناميكيته في الاتجاهالصحيح،ويمكن للمنظمة استخدام كافة الطرق لعدم الربط بين اختيار الأفراد وسياسةالترقية وأن يكون واضحاً لأفراد التنظيم،أن المنظمة ستلجأ إلى الاختيار من الخارجطالما هناك خلافاً في التوازن بين الكفاءة الداخلية والخارجية،ويصبح للمنظمة الحريةالكاملة في توفير الأفراد الأكفاء لشغل المناصب الأساسية من المصادر الخارجيةالمناسبة
    *
    الاختيار من خارج المنظمة:تلجأ المنظمة إلى هذا المصدر بسبب اقتناعهابضرورة تفعيل ديناميكية التنظيم عن طريق كفاءات تستطيع أن توفر للتنظيم قوة الدفعالجديدة،ولا شك أن المنظمات الكبيرة خاصة في قطاعات الصناعة المتطورة تلجأ إلىالمصادر الخارجية نظراً لقوة المنافسة لجذب الأفراد المميزين القادرين على تأمينقوة الدفع المميزة والمطلوبة،إن هذا الأسلوب في الاختيار قد يحقق مزايا كثيرة كماأوردناها إلا أن له انعكاسات سلبية وآثاراً قد تختلق مشكلات تنظيمية وأيضاً مشكلاتسلوكية أهمها:
    أ- انخفاض الروح المعنوية لأفراد التنظيم نتيجة عدم ارتياحهم أواقتناعهم بهذه السياسة.
    ب- في منظمات العالم الثالث،ينظر دائماً إلى الفردالجديد الآتي من خارج المنظمة على أنه دخيل سقط على التنظيم من السماء.(8)
    [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image013.gif[/IMG]
    (8) ناصر دادي عدون : اقتصاد المؤسسة ، الطبعة الثانية، دار المحمدية ، الجزائر العاصمة ،
    ج- ظهورنوع من المقاومة للفرد الجديد وهذا أمر طبيعي يتبلور في عدم التعاون معه أو وضعكافة الصعوبات أمامه لعدم نجاحه في وظيفته
    مراحل عملية الاختيار Selection Process
    إن المسار العملي لهذه المرحلة قد يختلف من منظمة لأخرى،كما وأن نوعومستوى الوظيفة المطلوب شغلها قد تحدد إلى درجة كبيرة مدى التفصيل والدقة في عمليةالاختيار،وتتكون مراحل عملية الاختبار عادة من:
    ـ الإعلان عن الوظائف
    ـالمقابلة المبدئية للمتقدمين Preliminary Interview
    ـ استيفاء طلب الاستخدام Completion of application form
    ـ الاختبارات The Tests
    ـ المقابلة الشخصية Personal Interview
    ـ التقصي عن طالبي الوظائف Back ground Investigation
    ـالاختبارات الطبيةPhysical Tests
    ـ إصدار قرارات التعيين Employment Decision
    هذا وسوف نركز في هذا الإطار على مرحلتين أساسيتين يعتبران جوهر عمليةالاختبار وهما الاختبارات والمقابلات الشخصية
    1-
    الاختبارات((The Tests:
    بعدأن تتأكد إدارة الأفراد من استيفاء الفرد المتقدم للوظيفة للشروط العامة،يكون بذلكعلى استعداد لإجراء مجموعة من الاختبارات تهدف إلى تقدير نجاح الفرد في أداءالوظيفة.ولا تتوقف أهمية هذه الاختبارات على وصف قدرات وإمكانيات ومهارات الشخصلشغل الوظيفة الحالية فقط،إنما التنبؤ بقدراته وإمكانياته المستقبلية لشغل وظائفأخرى ذات مستوى أعلى
    إن استخدام نظام الاختبارات يمكن ادارة الافراد من الاختيارالسليم من بين كافة المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة،على أن هذه الاختبارات قد تكشفقدرات ومهارات معينة قد تساعد الغدارة على توجيه الفرد إلى وظيفة أخرى تتناسب معهذه القدرات.
    أنواع الاختبارات:
    يمكن لادارة الأفراد استخدام كل أو بعضالاختبارات في عملية الاختبار،لذا فإن الاختبارات الأكثر شيوعا وتطبيقاً في هذاالمجال هي:
    1-
    اختبار القدرات Aptitude Tests
    2-
    اختبارات الشخصية Personality Tests
    3-
    اختبارات الذكاء Intelligence Tests
    4-
    اختبارات الأداء Performance Tests
    5-
    اختبارات الميول والاتجاهات Attitude Testes
    6-
    اختباراتالدقةDexterity Tests
    تقييم الاختبارات:
    بالرغم من أهمية الاختباراتالمستخدمة في عملية تقييم الافراد وتحديد مدى صلاحيتهم في بعض النواحي لخصائصالوظيفة المطلوب شغلها،إلا أنها ليست وسيلة سهلة وقد لا تؤدي في بعض الأحيان الهدفالمطلوب منها،لذا عند استخدام الاختبارات كوسيلة للتقييم يجب مراعاة مايلي:
    أ- اعتبار الاختبارات مكملة لوسائل الاختيار الأخرى وليست بديلاً عنها
    ب- استخدامعدد قليل من الاختبارات واعتبارها صحيحة في الاختيار لوظيفة معينة،واعتبار الاختبارمفيداً إذا ثبت أنه ساعد في التمييز بين الأشخاص الذين يعتبرون أكثر نجاحاًبالمقارنة مع الأشخاص الذين تم اختيارهم دون اختبار
    ج- إذا لم تثبت صحة الاختبارلوظائف متشابهة فيجب أن لا يكون محدداً للاختيار لهذه الوظائف دون اختباره والتأكدمن صلاحيته
    د- يجب أن يكون معلوما أن الاختبار يوضح مقدرة الشخص على أداء عملمعين، ولكنه لا يوضح ما سيفعله الشخص فعلاً بعد اختياره.
    هـ ـ يجب أن تعطىالاختبارات في ظروف موحدة
    و- يجب أن يشرف على الاختبارات شخص مدرب
    ي-يجب أنيتم توزيع الاختبارات بمنتهى الحرص،غذ لا معنى لاستخدامها غذ تمكن بعض المتقدمين منالحصول عليها مقدما
    2-
    المقابلة الشخصية personal interview :
    إن الغرض منالمقابلة الشخصية هو معرفة الأفراد الذين يعتقد أنهم صالحين للعمل فيالمنظمة،ويعتبر البعض المقابلة الشخصية وسيلة لتحسين العلاقات العامة بإعطاء فكرةحسنة للمتقدمين عن ظروف وأحوال العمل والعلاقات داخل المنظمة،وعلى الأفراد الذينيقومون بالمقابلة الإلمام بالوظائف ومتطلباتها،كما يجب أن تتوفر لديهم المقدرةللحصول على ثقة المتقدم،وبالتالي يستطيعون الحصول على إجابات كاملة وصريحة عن[IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image015.gif[/IMG]أسئلتهم،وكذلك يجب أن يكون في مقدورهم التأثير على المتقدم بإظهار اهتمامهم بهوعنايتهم التامة بكل ما يقول،ويجب في بعض الأحيان أن يتغلبوا على تردد المتقدم فيالكلام أو مناقشة خبرته السابقة في العمل،ويجب أن يعرفوا الحد الذي حصلوا عنده علىما يلزمهم من معلومات وكذلك طريقة انهاء المقابلة،وأخيراً يجب على المقابلين أن لايدخلوا عنصر التحيز أو التحامل في حكمهم على الأفراد أو الحكم عليهم بمظهرهمالخارجي أو الانطباعات العامة،والتي قد تؤدي إلى إصدار قرار غير سليم،كذلك يجبتحاشي الأسئلة التي قد يعتبرها الفرد تافهة أو أساسا لاتخاذ قرار في غيرصالحه.
    وتكون المبادأة في المقابلة الشخصية للمقابل لأنه يسعى للحصول علىالإجابة عن أسئلة معينة،وتكون المقابلة عادة موجهة،أي أن المقابل عن طريق الأسئلةالتي يوجهها يقود المناقشة إلى عدد من المسائل التي يعتبرها مهمة،ومن ناحية أخرى قديكون جزء من المقابلة غير موجه لتشجيع المتقدم على مناقشة أية موضوعات قد يراهامناسبة وهامة.
    وقد يقوم بالمقابلة الشخصية بعض الأفراد العاملين بالمنظمة،ويكونالهدف من ذلك ما يلي
    1-
    الحكم الجماعي على المتقدم
    2-
    اختبار واعادة اختبارالمتقدم في النواحي التي تبدو ذات أهمية
    3-
    تعريف المتقدم بالأعضاء البارزين فيالمنظمة
    وقد تتبع سياسة أخرى وذلك بأن تتم عدة مقابلات متتالية مع عدة أفراد علىانفراد،ثم يجتمع المقابلون لتقييم الشخص المتقدم ومقارنة ما توصلوا إليه في حكمهمعليه.(9)
    [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image017.gif[/IMG]
    [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image012.gif[/IMG]

    مرجع سابق
    الفصل الرابع
    الاتجاهات والأدوار الجديدة فى إدارة الموارد البشرية
    أولاً: إدارة رأس المال البشري
    • [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image019.gif[/IMG]
    ثانياً:إدارة المعرفة
    ثالثاً: التعاقد الخارجى لمهام إدارة الموارد البشرية
    رابعاً: إدارة المواهب
    خامساً: إستخدامات تكنولوجيا المعلومات فى إدارة الموارد البشرية
    سادساً:إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة
    أولاً: إدارة رأس المال البشرى
    رأس المال المعرفى
    Intellectual Capital
    رأس المال البشرى
    Human Capital
    رأس المال الاجتماعى
    Social Capital
    رأس المال التنظيمى أو المؤسسى
    Organizational Capital
    يشير مفهوم رأس المال البشرى إلى مجموعة المعارف والمهارات والقدرات لجميع من يعملون بداخل منظمة العمل
    أهمية منظور رأس المال البشرى
    ظهور محاولات جادة لقياس قيمة رأس المال البشري:ومنها ما يركز على تكلفة الإستثمار فى العنصر البشرى، ومنها ما يركز على القيمة - المخرجات والإنتاجية، ومنها ما يركز على تقدير المكاسب النقدية المتوقع تحقيقها فى المستقبل - العائد على الإستثمار.
    المساهمة فى وتيسير دمج قضايا العاملين فى التخطيط الإستراتيجى
    ثانياً : إدارة المعرفة
    ماهى إدارة المعرفة؟يرتبط مفهوم إدارة المعرفة ارتباطاً وثيقاً بمفهوم إدارة رأس المال البشرى . وتدور إدارة المعرفة حول محاولة إستخلاص ثم تخزين وتبادل الحكمة والفهم والخبرة المتراكمة بداخل المنظمة. ويمكن تعريف إدارة المعرفة بأنها كل عملية أو ممارسة من شأنها خلق أو اكتساب أو تحصيل أو تبادل أو استخدام المعرفة أينما كانت من أجل دعم التعليم والأداء فى المنظمات. وهى عملية مستمرة لخلق المعرفة، ثم تفسيرها ،وحفظها ونشرها ، وإجراء عمليات تنقيح متواصلة لها.
    لماذا إدارة المعرفة
    زيادة القدرة التنافسية للمنظمات عامة من خلال:
    زيادة الكفاءة من خلال إتاحة تبادل المعرفة الضمنية،زيادة المعرفة بالعميل وتلبية طلباته، زيادة معدل الإبتكار وزيادة سرعة تسويق المنتجات، المراحل المختلفة لإدارة المعرفة:زيادة إقبال طالبى التوظف على فرص العمل التى تتيح لهم زيادة المعرفة . أولاً: إستخلاص المعرفة ، ثانياً، تجميد المعرفة المستخلصة hardening من خلال المراجعة والتكويد ، والنقل إلى وسائل ملائمة للتخزين والحفظ، مع الأخذ فى الإعتبار أمان المعلومات وإتاحيتها وتحديثها،ثالثاً، التعلم learning لكل من الموظفين الجدد والحاليين لتدخل المعرفة عقولهم مرة أخرى كعادات وكمعرفة ضمنية . وهذه المرحلة فى نفس أهمية المراحل الأولى للإستخلاص والتكويد،رابعاً، التوكيد reinforcement على المعرفة الضمنية الجديدة المكتسبة من خلال ممارسة المهارات فى العمل، خامساً، تبادل المعرفة ، وهنا يقع العبء الأكبر على المديرين لخلق مناخ يشجع على تبادل المعرفة.
    تأثير إدارة المعرفة على إدارة الموارد البشرية:
    أولاً: إدخال تغييرات على أسلوب تقسيم العمل: فبمجرد تحويل البيانات إلى معلومات يمكن إستخدامها ، يؤدى ذلك إلى تغييرات فى أسلوب هيكلة المنظمات ، سواء المنظمات الخاصة أو العامة ،ثانياً، توجيه أهمية متزايدة لتبادل المعرفة: فمع تطبيق إدارة المعرفة تكتسب آليات تبادل المعرفة أهمية خاصة ،
    ثالثاً، إعادة التفكير فى الكثير من المهام التقليدية لإدارة الموارد البشرية .
    أهم أساليب مساهمة إدارة الموارد البشرية فى إدارة المعرفة:
    المساهمة فى بناء ثقافة تنظيمية مفتوحة تؤكد على أهمية تبادل المعرفة:
    الترويج لخلق مناخ من الالتزام والثقة:
    تقديم المشورة بخصوص تصميم وإعداد البنية اللازمة لتسهيل تبادل المعرفة من خلال الشبكات وفرق العمل ومجتمعات الممارسة
    تقديم المشورة بخصوص أساليب تحفيز العاملين لتبادل المعرفة
    تقديم المشورة بخصوص أفضل الأساليب لاستقطاب وتعيين والاحتفاظ بالعاملين الذين لديهم القدرة على خلق وتبادل المعرفة.
    المعاونة فى إعداد آليات إدارة الأداء التى تركز على تنمية وتبادل المعرفة بحيث يكون على سبيل المثال من ضمن معايير تقييم أداء الموظف قدرته على تبادل المعرفة واستعداده وإقدامه على عقد وتنظيم إجتماعات لهذا الغرض والاشتراك فى بناء شبكات من شأنها تبادل المعرفة.
    الاشتراك مع المختصين فى مجال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات لإعداد نظم تجميع وتكويد المعرفة الظاهرة والكامنة بالمنظمة.
    تنظيم ورش عمل ومؤتمرات وسمينارات تمكن من تبادل المعرفة.
    ثالثاً: التعاقد الخارجى لمهام إدارة الموارد البشرية
    هو الإعتماد على شراء بعض خدمات إدارة الموارد البشرية من موردين خارجيين - مكاتب استشارية ووكالات وشركات - تقدم خدماتها فى مجالات مثل:
    الاستقطاب،
    البحث عن المديرين التنفيذيين، [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image021.gif[/IMG]
    التدريب والصحة والسلامة المهنية،
    رعاية الأطفال
    إدارة جدول الأجور،
    الخدمات القانونية المتخصصة،
    خدمات المطاعم، وإدارة أسطول السيارات، وإدارة الأمن
    الأسباب الداعية للتعاقد الخارجى
    تركيز جهود إدارة الموارد البشرية: حيث يتسنى لمديرى الموارد البشرية تركيز جهدهم ووقتهم على المهام الأساسية ذات القيمة والأثر الأبلغ على المنظمة،
    الحصول على الخبرة: بحيث تستطيع المنظمات شراء الخبرة الفنية التى قد لا تكون متوفرة لديها
    بعض الصعوبات المرتبطة بالتعاقد الخارجى
    ففى بعض الأحيان، نجد أن منظمات كثيرة لا ترضى عن الخدمة المقدمة لها. ويرجع السبب الأساسى وراء ذلك فى تسرع هذه المنظمات فى تحديد المهام المحورية مقابل الهامشية التى من الممكن طرحها للتعاقد الخارجى،
    قد يقوم الموردون الخارجيون بالمغالاة فى أسعار الخدمات التى يقدمونها،
    قد يؤثر التعاقد الخارجى سلبياً على معنويات العاملين وعلى شعورهم بالأمان الوظيفى.
    كيفية التغلب على الصعوبات
    أولاً: التقدير والتقييم المتأنى لنوعية الخدمات التى من الممكن طرحها للتعاقد الخارجى.: ويكون القرار بطرح النشاط للتعاقد بناءً على إمكانية الحصول على خدمة أفضل بسعر أقل.
    ثانياً: يجب طرح مناقصة للتعاقد الخارجى ويتم توجيهها إلى عدد من مقدمى الخدمة ويتم الاختيار من بينهم بناءً على درجة إلتزامهم بشروط التعاقد وسمعتهم وخبرتهم السابقة وجودة الخدمات التى يقدمونها وأيضاً تكلفتها.
    ثالثاً: الإدارة الحذرة لمقدمى الخدمات من الخارج مثلهم مثل مقدمى الخدمات من داخل المنظمة، ومن ذلك المراقبة المستمرة للأداء من خلال مراجعة المعايير والموازنات، وذلك حتى يمكن تصحيح أى تقصير فى وقته وحتى يمكن إنهاء التعاقد إذا حدث به خلل غير مقبول.
    :إدارة المواهب
    يقصد بمفهوم "إدارة المواهب" ما تقوم به المنظمة لجذب المواهب والاحتفاظ بها وتحفيزها وتنميتها.
    ظهر هذا المفهوم وبرز فى أوائل التسعينيات عندما شاع استخدام عبارة "حرب المواهب" تعبيراً عن المنافسة الشديدة بين المنظمات لجذب أصحاب المواهب للعمل بها.
    يرتبط تطبيق إدارة المواهب بمفهوم تطبيق "حزمة" من السياسات والآليات المؤدية إلى تحقيق الهدف المنشود.
    يشير الواقع إلى أن تركيز إدارة المواهب يكون على أصحاب المهارات النادرة والقدرات العالية.
    [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image023.gif[/IMG]
    أهم عمليات إدارة المواهب
    التحول إلى منظمة يختارها العاملين: [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image025.gif[/IMG]
    إستراتيجية الجذب:
    - استراتيجية الاحتفاظ بالمواهب:
    - استراتيجية المكافآت:
    - استراتيجية تنمية المواهب:
    - استراتيجية تخطيط الإحلال الوظيفى
    خامساًً : استخدامات تكنولوجيا المعلومات فى إدارة الموارد البشرية
    الإنترنت والموارد البشرية:
    - شبكة الإنترانت Intranet:
    - نظم معلومات الموارد البشرية
    Human Resource Information Systems
    سادساًً :إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة Competency Based Human Resource Management
    تتعدد التعريفات لمفهوم الجدارة، ومنها أنها:
    السمة الكامنة لدى الفرد والتى تؤدى إلى الأداء الفعَّال أو المتميز،
    وأنها أبعاد السلوك الواقعة وراء الأداء المتميز،
    وأنها مجموع المهارات والمعارف والسلوك التى تؤدى إلى الأداء الفعَّال فى الوظيفة وبالتالى تعتبر ضرورية لنجاح المنظمة وأيضاً لنجاح الموظف أو العامل
    إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة
    تنطوى إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة على استخدام مفهوم الجدارة ونتائج تحليل عناصر الجدارة بداخل المنظمة فى تحسين عمليات الاستقطاب، والاختيار، وتصميم الوظائف، وإدارة الأداء، وتنمية العاملين ومكافآتهم.
    إطار الجدارة
    ”فهو الذى يحتوى على تعريفات لكل أشكال وأنواع الجدارة المستخدمة ، إما فى جميع أنحاء المنظمة ، أو فى بعض وحداتها“.
    ويكمن الهدف الأساسى من وراء إعداد إطار الجدارة إلى:
    تحديد معايير للأداء من خلال توضيح أنماط الجدارة للعاملين فى كافة مستويات المنظمة،
    وكذلك مساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها والمساهمة فى خلق ثقافة تنظيمية جديدة
    أنواع الجدارة
    الجدارة المحورية Core Competencies والتى تنطبق على جميع العاملين بالمنظمة.
    الجدارة المرتبطة بالمهام أو الجدارة الفنية
    Functional or Technical Competencies والتى تنطبق على جميع العاملين المنوطين بالقيام بمهام محددة.
    ومن أشكال الجدارة التى قد يتضمنها الإطار
    حل المشكلات
    مهارات التعامل مع الآخرين
    اتخاذ القرارات
    التوجه الاستراتيجى
    المهارات الفنية
    الالتزام
    تنمية الآخرين وتنمية الذات
    المبادرة
    الثقة بالنفس [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image027.gif[/IMG]
    الابتكار
    التوجه نحو فرق العمل
    التأثير والإقناع
    الاتصال
    التركيز على الجودة
    التركيز على العميل
    التركيز على النتائج
    التوجه نحو التغيير
    الإدارة المتوجهة نحو البشر
    نموذج لإطار الجدارة المحورية :العنوان: إيصال المعلومات والأفكار
    الوصف
    الاتصال الواضح والفعَّال.
    السعى لتفهم أفكار الآخرين.
    تيسير وتشجيع الاتصال المفتوح.
    إلهام وإقناع الآخرين.
    المعايير
    المشاركة فى الاجتماعات والمناقشات الجماعية، والإنصات الجيد للآخرين وتبادل المعلومات.
    تيسير التبادل المفتوح للمعلومات والأفكار، وتشجيع أعضاء الفريق على تبادل الآراء والأفكار والمشاعر.
    خلق بيئة مواتية للإتصال المفتوح وتشجيع الآخرين على استخدام الدبلوماسية والكياسة فى التعامل مع الزملاء والشركاء.
    الترويج للحوار المفتوح فى سائر أنحاء المنظمة.
    كيفية تطبيق إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارةفى مجال الاستقطاب والاختيار:
    يتم دمج أنواع الجدارة فى بطاقات توصيف الوظائف وفى إعلانات الوظائف الشاغرة من أجل إعداد تصور شامل عن متطلبات الوظيفة.
    فى اختيار المرشحين للوظيفة سواء من داخل أو من خارج المنظمة يتم الاعتماد على أطر الجدارة، وتشكل هذه الأطر الأساس الذى تنبنى عليه مقابلات الإختيار، ويتم تدريب المسئولين عن المقابلة على كيفية إجراء المقابلات بناءً على هذه الأسس.
    فى مجال التدريب والتنمية للعاملين:
    يتم إعداد برامج تدريب وتعليم للعاملين لمساعدتهم على اكتساب أنواع الجدارة المطلوبة لأداء الوظيفة.
    فى مجال تخطيط وإدارة المسار الوظيفى:
    يتم تخطيط مسار الترقى فى الوظيفة ، والتنقل بين الوظائف بناءً على الجدارة وليس بناءً على الأقدمية.
    فى مجال تقييم الأداء:
    يتم دمج معايير إكتساب وتطبيق أنواع الجدارة فى أسلوب تقييم الأداء.
    تنبنى مناقشات التغذية العكسية التى تلى عملية التقييم على أساس القدرة على تحقيق أنواع الجدارة، ثم يتم وضع خطة مشتركة بين الموظف والمدير لكيفية تعلم وإكتساب مزيد من أنواع الجدارة
    [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image029.gif[/IMG]
    [IMG]file:///C:/Users/Admin/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image031.gif[/IMG]

    الاستنتاجاتوالتوصيات
    قائمة القضايا المرشحة للتطوير
    1. خلق الولاء والشعور بالانتماء للمنظمات بين الموارد البشرية.
    2. إطلاق الطاقات الإبداعية وتنمية الابتكار بين الموارد البشرية والحد من معوقات التفكير الخلاق بينهم.
    3. تحقيق العدالة في تصميم نظم الرواتب والمكافآت وإقامة التوازن بين دخول الفئات الوظيفية المختلفة في المنظمات.
    4. تنمية العمل الجماعي وبث روح الفريق بين العاملين.
    5. التنسيق بين العاملين من الجنسيات المختلفة في المنظمات متعدية الأممية Transnational Corporations .
    6. استثمار تقنيات المعلومات والاتصالات في تطوير وتفعيل نظم إدارة الموارد البشرية الإلكترونية.
    7. تحقيق الإبداع وتنمية التفكير الخلاق لدى الموارد البشرية.
    8. معالجة أوجه القصور في نظم وممارسات إدارة الموارد البشرية القائمة.
    9. إعادة هندسة إدارة الموارد البشرية وفق مفاهيم إستراتيجية متطورة.
    10. -تتبنى عملية إعادة هندسة إدارة الموارد البشرية مفهوماً إيجابياً يهدف إلى تعظيم العائد على الاستثمار البشري ويؤكد قيمة رأس المال الفكري Intellectual Capital باعتباره رأس المال الحقيقي للمنظمات المعاصرة.
    11. .بناء نظام إعداد وتطوير القياداتوتتلخص في مراجعة الموقف الحالي، وتحديد المستوى المستهدف من القيادات، ثم تعيين الفجوة واتخاذ إجراءات
    وتشمل خطة إعداد القادة الإعداد المعرفي والتدريب المهاري و التمكيــــــــــــــــن
    12. بناء وتفعيل شبكة العلاقات والتحالفاتيكون هدف هذه التحالفات توسيع نطاق عمليات المنظمة والاستفادة بالطاقات والخبرات المتاحة لدى أعضاء الشبكة في استكمال قدراتها الذاتية، وضم الجهود لمباشرة مشروعات تطويرية تنوء بها المنظمة منفردة.
    13. بناء شبكة الاتصالات ونظم المعلومات تتيح شبكات الاتصالات والمعلومات المتطورة للمنظمة فرصاً غير مسبوقة وتنبع اهميتهامن الاتي:-
    تتمكن الإدارة باستخدام شبكات الاتصالات والمعلومات المتطورة من الانتقال إلى تقنيات الإدارة الحديثة.
    تحقق تقنيات الاتصالات والمعلومات فوائد ومزايا تنافسية مهمة.
    تحقق تقنيات الاتصالات والمعلومات للمنظمة التعامل بتقنيات الإنترنت والتحول تدريجياً إلى” المنظمة الإلكترونية“ E-Organization .
    تتبع الإدارة أيضاً منهجية ” تحليل الفجوة“ لتقدير النقص ومجالات التطوير الممكنة في شبكات الاتصالات ونظم المعلومات القائمة، ومتطلباتها المادية والتقنية والبشرية، وجدواها الاقتصادية.
    14. بناء وتشغيل نظام تقويم الأداء المؤسسي
    تسعى القيادات الإدارية المبدعة إلى ابتكار نظم لقياس الأداء المؤسسي تتفادى أوجه النقص والقصور في النظم السائدة والتي تركز على بعض جوانب الأداء فقط ولا تصل إلى تقويم متكامل لمجمل أداء المنظمة.
    ويتمثل الإبداع الإداري في إيجاد آلية للتقويم تعبر عن قيمة ما تحقق من أداء من منظور أصحاب المصلحة المختلفين Stakeholders على النحو التالي:
    15. بناء مقومات التطوير والتحسين المستمر
    ليس يكفي المدير المبدع أن يستكمل مقومات تحقيق ” إدارة التميز“.
    ينبغي أن تستمر هذه المقومات وتتصاعد حتى يكون التميز جزءاً مندمجاً في كيان المنظمة وليس مجرد ظاهرة مؤقتة.
    المطلوب بناء مقومات وآليات التطوير المستمر والتحسين في كافة فعاليات المنظمة
    الإنسان هو العنصر الجوهري في صنع التطوير والتحسين.
    الإنسان في المنظمات يلعب أدوار القيادة والتوجيه، كما يتولى التنفيذ.
    الطرفان أساسيان في تحقيق البنية الأساسية للتطوير المستمر [ القادة، والمنفذون].
    16. استحداث آليات لحفز أعضاء المنظمة على التفكير في قضايا العمل ومجالات تطويره، وتفعيل مشاركتهم في تحليل المشاكل والتماس حلولها من خلال نظم الاقتراحـات ، دوائر الجودة، ورش العمـل و جلسات العصف الذهنـي.


    قائمة المراجع: الكتب
    1)صلاح الدين عبد الباقي : 1999، إدارة الموارد البشرية ، الدار الجامعية ، الإسكندرية ، مصر ،.
    2)-حسن إبراهيم بلوط، 2002ادارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي ، منشورات دار النهضة العربية ، بيروت لبنان.
    3)-أحمد ماهر: إدارة الموارد البشرية ، الدار الجامعية ، الإسكندرية، مصر ، ط ، 2004
    4) حناوي ، محمد 1998تقنيات اقتصاد المؤسسة الطبعة الاولىى الاسكندرية


    د/المطهر،يحي،2012،محاضرات تنمية الموارد البشرية،مركز تطوير الادارةالعامه،جامعة صنعاء (-5

    6)ديسلر،جاري،2003،ادارة الموارد البشرية،ترجمةعبدالمتعال ،دارالمريخ للنشر،الرياض ،السعودية-
    لااله الا الله عدد ما كان ويكون وعدد الحركات والسكوووون

  2. من مواضيع AMAAAS :


  3. #2
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    موريتانيا
    مجال العمل
    التدريس في مجال القانون
    المشاركات
    4
    صفحة الفيس بوك
    صفحة الفيسبوك لـ سعيدمحمدعبدالرحمن

    رد: ملخص كامل لدبلوم ادارة عامة بعنوان(تطوير انظمة الموارد البشرية)

    شكرا جزيــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــ ـــلا

  4. #3
    الصورة الرمزية الخالدى
    الخالدى غير متواجد حالياً تحت التمرين
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    السودان
    مجال العمل
    موارد بشرية
    المشاركات
    1

    رد: ملخص كامل لدبلوم ادارة عامة بعنوان(تطوير انظمة الموارد البشرية)

    الاخ / AMAAS
    السلام عليكم ورحمة الله
    اسال الله لك ان يعينك فى تقديم ما تقدمه ليستفيدة منه كل متطلع لمعرفة المزيد من علوم الموارد البشرية
    وجزاك الله خيراً

موضوعات ذات علاقة
ملخص كامل لما يخص الموارد البشريه
السلام عليكم ورحمة الله وبركاته قمت بتجميعه من خلال الكتب والمراجع والمنتديات الخاصه بالموارد البشريه و هو هديه منى لكم كما اهديته للمنتديات الاخرى ,... (مشاركات: 187)

ملخص الفصل الأول لدبلوم الموارد البشرية
ملخص الفصل الأول لدبلوم الموارد البشرية المحتويات : 1- تعاريف مهمة . 2- أنشطة الموارد البشرية . 3 مناهج البحث العلمى . 4- التنظيم الإدارى و إعداد... (مشاركات: 0)

دورة تدريبية : نظرة عامة عن ادارة الموارد البشرية
أقدم لكم دورة تدريبية مجانية تسمى ( نظرة عامة عن إدارة الموار البشرية ) بإذن الله تستفيدوا منها اليكم بالمرفقات (مشاركات: 1)

البنك العربي يباشر تطوير انظمة الإدارة والموارد البشرية بتنفيذ مشروعين بالتعاون مع شركة اوبتيمايزا
باشر البنك العربي الذي يعد من أهم وأكبر المؤسسات المصرفية في العالم العربي باتخاذ خطوات إجرائية وعملية لتطبيق خطته لتطوير أنظمة ادارة المشاريع والموارد البشرية... (مشاركات: 1)

عمان : ملتقي تدريبي بعنوان ادارة الموارد البشرية وتعزيز الاقتصاد الوطني
يعقد في العاصمة الاردنية عمان الملتقي التدريبي : ادارة الموارد البشرية وتعزيز الاقتصاد الوطني لمدة اربعة أيام اعتبارا من 12 ابريل 2010 حتي 15 ابريل 2010... (مشاركات: 0)

طلب التسجيل في دورة تدريبية
أحدث المرفقات
الكلمات الدلالية