تتوفر أمام إدارة المؤسسة وبالتحديد الأشخاص المكلفين لتقييم أداء أفراد العاملين مجموعة من الطرق لتقييم الأداء. وعلى الجهة المقيمة أن تختار الطريقة التي تعتقد بأنها أكثر تناسبا مع طبيعة الأعمال التي ينفّذها الأفراد ومع حجم المؤسسة وطبيعة نوعية نشاطها وغيرها من المتغيرات والعوامل الأخرى. وسنتناول فيما يلي أبرز هذه الطرق وسنصنفها إلى مجموعتين:
أولا:الطرق التقليدية:
وهي الطرق التي تعتمد على التقديرات الشخصية للرؤساء على أداء مرؤوسيهم حيث أنها لا تعتمد على العوامل الموضوعة وتختلف عن بعضها البعض في تحديد أحكام مختلفة.
1- الترتيب الرقمي أو الرمزي Alphabetical Numerical Rating]
طبقا لهذه الطريقة فإن المقيم يقوم بترتيب العاملين طبقا لبعض الصفات التي يتفق عليها كأساس للتقييم، هذه الصفات قد تكون: التعاون مع الزملاء، المعرفة بالواجبات والمهام، والقدرة على اتخاذ القرارات، والدقة في العمل وتقبل الأفكار الجديدة، والقدرة على حل المشكلات، والعلاقة مع العملاء.

ويستخدم في عملية الترتيب مدى يتراوح ما بين الواحد إلى العشرة في حالة الترتيب الرقمي، ومن (أ) إلى (ر) (في حالة الترتيب الرمزي) ويمثل الرقم واحد أو الرمز (أ) أعلى درجة توافر للصفة المعينة بينما الرقم عشرة أو الرمز (ر) أقل درجة توافر للصفة المستخدمة في الترتيب. وهذا للتفرقة بين أفضل أو أقل في أداء الفرد العامل.

وتعتبر هذه الطريقة سهلة التطبيق وسريعة الفهم من جانب الأفراد القائمة بالتقييم وكذلك الأفراد الذين سيتم تقييمهم كما أنها تمكن من سرعة التقييم بالنسبة للمقيم حيث يستطيع الإجابة عليها بسرعة خاص به إن وجدت.
- كما أن هذه الطريقة لا تساعد الرؤساء على القيام بتطوير القدرات وبالتالي مستويات أداء مرؤوسهم.

2- طريقة قائمة الصفات والتقديرات:
هذه الطريقة من الطرق الشائعة أيضا ووفق هذه الطريقة تحدد قائمة تتضمن مجموعة من الصفات الضرورية لأداء العمل مع عدد من التقديرات لكل صفة من هذه الصفات والقديرات قد تكون رقمية أو نوعية


وفي حالات أخرى قد يتم تحديد وصف تفصيلي لكل تقدير عن كل صفة من الصفات المعتمدة في التقييم بقصد توحيد المعايير المستخدمة في التقدير.
ومن عيوب هذه الطريقة.
- نقيس السلوك أكثر مما نقيس الأداء.
- نقوم بتقييم عام غير مفصل.

3- طريقة التوزيع الإلزامي:
وفقا لهذه الطريقة يتم تقييم الأفراد العاملين حسب المنحنى الطبيعي، والذي بدوره يشير إلى أن أعداد كبيرة من الأفراد تكون قريبة من الوسط الحسابي أو المتوسطي الكفاءة، ونسبة قليلة من الأفراد المتفوقين، ونسبة قليلة من الأفراد منخفضي الكفاءة.
وبموجب هذه الطريقة واستناد إلى الدراسات الإحصائية للتوزيع العادي(الطبيعي) فإن مجموعة الأفراد العادية تتفاوت كفاءتها وفق النسب الموضحة في الجدول التالي مع التقدير الذي تستحقه.

جدول رقم (01): جدول مستوى الكفاءة للأفراد و التقدير الذي يستحقونه.
.


النسبة المئوية من مجموع الأفراد الخاضعين للتقييم مستوى الكفاءة التي يتمتعون بها التقدير الذي يستحقونه
10 %
20 %
40 %
20 %
10 %
كفاءتهم عالية جدا
كفاءتهم عالية
كفاءتهم متوسطة
كفاءتهم أقل من المتوسط
كفاءتهم منخفضة
امتياز
جيد جدا
جيد
مقبول
ضعيف
100 % ---- ----


ومن مزايا هذه الطريقة أنها تضع أسسا محددة لعملية تقييم الأداء بدلا من اعتمادها على التقييم.
ومن عيوبها:
- أنها قد لا يتوفر عدد كبير من الأفراد المطلوب تقييمهم بحيث يمكن تقسيمهم إلى هذه المجموعات السابقة الذكر ضمن الجدول.
- قد لا تتوفر نفس نسب التوزيع بين ممتاز وضعيف في مجاميع الأفراد المختلفة.

4- طريقة المقارنة المزدوجة:
وفقا لهذه الطريقة يعطى لكل فرد الفرصة لكي يتم مقارنته بباقي الأفراد في نفس القسم أو الإدارة، ويتكون وفقا لذلك ثنائيات (أو زوجيات) من المقارنات ويتحدد في كل منهما أي فرد أفضل، وبتجميع هذه المقارنات يمكن التعرف على ترتيب العاملين تنازليا، فإذا كان هناك 04 أفراد في القسم هم: أحمد – محمد – عادل - إبراهيم

وعند إجراء المقارنة يقوم الرئيس المباشر بتحديد أي فرد أفضل في كل مقارنة من المقارنات السابقة، ولقد تمت الإشارة إلى الشخص الأفضل، وذلك بوضع خط تحت الفرد الأفضل. وبناءا عليه يمكن التوصل إلى الجدول في الأسفل والذي يبين نتيجة المقارنات الثنائية. ويظهر من هذا الجدول أن عادل قد حصل على أكبر عدد مرات التفضيل وبالتالي هو يعتبر ذا المرتبة الأولى وأحمد الثاني، ومحمد الثالث، وإبراهيم الرابع.

جدول رقم (02): جدول المقارنات الثنائية



الفرد عدد المرات الترتيب
أحمد
محمد
عادل
إبراهيم
2
1
3
-
2
3
1
4


ومع بساطة وسهولة هذه الطريقة إلا أنه يصعب استخدامها في الأقسام التي تحتوي عدد العاملين كبير، حيث سيكون عدد المقارنات كبير جدا.

ملاحظة:
عدد المقارنات= عدد المجموعات الثنائية الممكنة
فهل تعرف عدد المقارنات في القسم به 25 فرد؟ إن عدد المقارنات يصل إلى 300 مقارنة وهو أمر يجعل عملية المقارنة صعبة وبالتالي إن أهمية هذه الطريقة تظهر في الأقسام التي يعمل بها عدد قليل من الأفراد.

5- طريقة التدرج البياني:

تعتمد هذه الطريقة على تحديد عدد من الصفات أو الخصائص التي تتعلق بالعمل والأداء، حيث تكون لكل صفة أو خاصية درجة مختلفة مرقمة أو مصنفة بشكل متسلسل، وبناء على ذلك يتم تقييم كل فرد وفقا لدرجة امتلاكه لهذه الصفات أو الخصائص من قبل المقيم الذي يضع علامة تناسب مع ما يراه من مستوى أداء الموظف.

والنموذج الأكثر استخداما لهذه الطريقة هو على النحو التالي:

[IMG]file:///C:/DOCUME~1/SARA~1.NAB/LOCALS~1/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.gif[/IMG]


اسم الفرد .................................... القسم ................................ التاريخ.....................
الصفات أو الخصائص المرقمة أو الصفة 10 8 6 4 2 المعدل
متميز جيد مرضي متوسط غير مرضى %
1- كمية العمل وفقا لما
هو محدد
/ 10
2- نوعية العمل (الجودة، الدقة) / 8
3-المعرفة بالعمل (الخبرة، المهارة) / 6
4- مواصفات الأفراد المتفرقة (الشخصية، المظهر، التفاعل) / 4
5- التعاون / 2
6- علاقة الرؤساء / 8
7- الحرص على الالتزام / 6
8- اقتراح الأفكار / 6
اسم المشرف أو المقيم ملاحظات التوقيع


إن أهمية وفائدة هذه الطريقة في تقييم الأداء تعتمد على الدقة في تحديد الصفة والخصائص المرتبطة بالأداء الفعال.
ومن عيوب هذه الطريقة ما يلي:
1- أنه لا يرتبط مباشرة بسلوك الأفراد موضع التقييم، حيث أن الفرد العامل يقيم وفقا لأحكام المشرفين فيما يتعلق بكمية ونوعية العمل، مما يؤدي إلى التحفيز في عملية التقييم.
2- وفقا لهذا النوع من الطرق من الصعب على الفرد العامل تحديد كيفية تغيير سلوكه للحصول على تقييم عالي.
3- من الصعب تصميم برامج تدريبيـة للأفراد العاملين الذين يكون تقييمهم منخفض فالصفات هي عامة في قالب، حيث لا بد من تحديد نقاط الضعف بدقة ليتسنى تعديل السلوك.

6- طريقة قوائم المراجعة:

وفقا لهذه الطريقة يستخدم المقيم قوائم خاصة بالأوصاف السلوكية المحددة من قبل إدارة الأفراد، وعلى المقيم أن يؤشّر ويختار العبارة أو الصفة التي تصف أداء الأفراد العاملين، ويكون تأشير المقيم إما نعم أو لا، وعند إتمام قوائم المراجعة تذهب إلى إدارة الأفراد لتحليلها وتحديد الدرجات لكل عامل من العوامل المحددة في القائمة حسب درجة أهميتها، وفقا لهذه الطريقة، فإن المقيم لا يتدخل في ولا يعرف الدرجات المحدد مسبقا، وبالتالي فإن هذه الطريقة تقلل من التحفيزات.



جدول رقم(04): نموذج قائمة مراجعة التقييم


نعم لا
هل يتبع تعليمات المشرف
هل يقترح أفكار جديدة
هل يتطوع لمساعدة زملائه
هل يرتكب أخطاء في عمله



ثانـيا: الطـرق الحديثـة:
إن الطرق التقليدية المذكورة سابقا كلّها تعتمد على الحكم الشخصي القائم بالتقييم فهو يبدو واضحا وملموسا في تطبيق هذه الطرق ولمعالجة جوانب المحلل في هذه الطرق التقليدية اتجهت الإدارات الحديثة في البحث عن طريقة أفضل لتقييم أداء الأفراد.

1- طريقة الإدارة بالأهداف والنتائج:
انتشر في الآونة الأخيرة أسلوب تقييم الأداء المبني على مقارنة نتائج الأداء بالأهداف المخططة كوسيلة للتغلب على معظم عيوب الطرق التقليدية لتقييم الأداء.
ويقوم هذا الأسلوب على العناصر الرئيسية التالية:
1- تحديد أهداف كمية يمكن قياسها.
2- اشتراك كل من الرئيس والمرؤوسين في تحديد الأهداف.
3- وضع خطة عمل لبلوغ الأهداف.
4- تحديد المعايير التي سيتم بناءا عليها قياس نتائج الأهداف.
ووفقا لهذه الطريقة يطلب كل واحد من مرؤوسين أن يحدد لنفسه مجموعة من الأهداف التشغيلية قصيرة المدى، ومجموعة من الأساليب التي يستطيع عن طريقها تحسين أدائه، فعلى سبيل المثال قد تكون هذه الأهداف هي تخفيض الوقت الضائع للآلة بنسبة 4% أو تخفيض نسبة التلف في الإنتاج إلى 2%، ويقوم الرئيس بمقابلة المرؤوسين ليبحثوا معا عن أفضل الأساليب لتحقيق هذه الأهداف، ويحق للرئيس الاعتراض على الأهداف التي يحددها المرؤوسون ويجوز له التعديل فيها، إذا كان ذلك ضروريا، وبعد مرور فترة معينة متفق عليها (ستة شهور مثلا) ، يتقابل الرئيس مع المرؤوسين مرة أخرى لتقييم مدى كفاءة انجاز هذه الأهداف، واقتراح طرق وأساليب أفضل للأداء المستقبلي، ولتحديد أهداف الفترة التالية توفر لكل المرؤوسين.
وتتمتع طريقة تقييم الأداء طبقا للأهداف والنتائج بمزايا عديدة من أهمها:

1- توفر لكل المرؤوسين مقياسا خاصا ومحددا للأداء مبينا على خصائص وظيفته وطبيعتها وأهدافها.
2- تركز على الأداء المستقبلي للفرد وكيفية الارتقاء به وتحسينه بدلا من التركيز على الماضي.
3- تعطي الفرصة لكل مرؤوس لكي يقيم نفسه عن طريق قياس النتائج التي يحققها.
4- توضح مسؤوليات وواجبات كل من الرئيس والمرؤوسين وتنظم العمل وتنسق الجهود.
5- تحول تركيز الرئيس من نقد المرؤوس إلى الاهتمام بكيفية مساعدته، وتحسين نتائجه في المستقبل.
6- تتماشى مع المبدأ النفسي الذي ينادي بأن الأفراد يزيدوا من إنتاجهم عندما توضع لهم أهداف محددة بدقة لفترة زمنية معينة.
7- تقوي وتنمي القدرة التعليمية للفرد، حيث تمده بالمعلومات اللازمة للتعليم من خلال التغذية المرتدة FEED BACK.
8- تقضي على العديد من الشكاوي الغير موضوعية التي يثيرها العاملون عند إتباع الطرق التقليدية التي تعتمد على الصفات والتقدير الشخصي.
9- لا تسمح بقيام الرئيس بالتقييم بالاعتماد على نظامه وأسلوبه وترتيبه كما هو الحال في الطرق التقليدية، وإنما يتم التقييم طبقا للأهداف التي شارك في وضعها المرؤوس.
10- تعطي دورا هاما للمرؤوس في عملية التقييم يزيد من درجة تحكمه في البيئة المحيطة ويقلل من درجة اعتماده على رئيسه.
وعلى الرغم من المزايا العديدة لهذه الطريقة إلا أنها تعاني من العديد من العيوب أهمها ما يلي:
1- قد تتحول عملية تحديد المرؤوس للأهداف بنفسه أو بمشاركته لرئيسه في تحديدها إلى مجرد عملية مظهرية تسير في شكل مضمون حقيقي.
2- إن حرية المرؤوسين في التحديد ليست مطلقة، حيث يتطلب الأمر أن يكون هناك نوعان من الانسجام والتوازن والمواجهة بين أهداف الفرد وأهداف القسم أو الوحدة التي يعمل بها.
3- إنّ هذه الطريقة في تقييم أداء العاملين تعتمد بصفة خاصة على أنواع الأداءات الممكن إخضاعها للقياس الكمي، وهذا في حد ذاته يثير الكثير من المشاكل، حيث يكون التركيز على العناصر الكمية في التقييم عن العناصر الوصفية التي يصعب قياسها، الروح المعنوية مثلا.
4- إن التركيز في هذه الطريقة على العوامل الممكن إخضاعها للقياس الكمي قد تشجع على تغطية بعض أزواج التصور في الأداء أو تحديد الأهداف عند مستوى منخفض لا يمثل الحقيقة.
5- إنّ هذه الطريقة تقيس أداء الفرد في وظيفته الحالية فقط، و لا يستطيع أن يتحكم بدقة وشكل سليم على نجاحه في وظائف أخرى مستقبلا.
6- أثبت التطبيق العملي لهذه الطريقة أنها ترتكز على النتائج التي حقّقها الفرد بينما تعطى اهتماما قليلا للأسباب التي من شأنها تحسين أداء الفرد ونتائجه في المستقبل.

2- طريقة الاختيار الإجباري:

تعتمد هذه الطريقة على وجود معايير موضوعية ذات علاقة مباشرة بالعمل وليست بالصفات الشخصية للفرد أي أن التركيز على النواحي المختلفة المتعلقة بأداء العمل وليس بالصفات الفردية، ويمكن أن تتم عن طريق وضع مجموعة من العبارات التي تصف أداء العمل في شكل مجموعات ثنائية، وعلى الفرد القائم بالتقييم أن يختار من كل مجموعة العبارة التي يراها تنطبق على أداء الفرد الذي يقوم بتقييمه.

وفي هذه الحالة، فإن التقدير الكمي (الرقمي) لهذه العبارات جميعا لن يتم عن طريق الفرد المقيّم ولكن عن طريق جهة أخرى محايدة، لديها الشفرة السرية الخاصة بتقييم العبارات المختلفة المستخدمة في التقييم، لذلك فإن احتمالات حدوث تحيّز من جانب المقيم تقل نتيجة لذلك. غير أن استخدام هذه الطريقة تواجه بعض الصعوبات نذكر منها:

1- صعوبة الاحتفاظ بسرية القيم الرقمية المحددة لكل عبارة من عبارات المستخدمة في التقييم.
2- صعوبة تصميم العبارات المستخدمة كمعايير للأداء، حيث تحتاج إلى كثير من الخبرات في تصميمها.
3- لا تساعد الفرد الذي تم تقييمه على اكتشاف نواحي القصور في الأداء الخاص به إن وجدت.
4- لا تساعد الرؤساء على القيام بتطوير قدرات وبالتالي مستويات أداء مرؤوسهم.

3- طريقة المواقف الحرجة:

بموجب هذه الطريقة يركز المقيم على السلوكيات الأساسية المساهمة في أداء العمل بفعالية أو أدائه بمستوى منخفض من الفعالية، وهذه السلوكيات يتم تسجيلها من قبل المقيم خلال فترة معينة لكل فرد عامل حيث يتضمن التسجيل خلاصة توضح ما حدث.
وهذه الطريقة أيضا تقلل من عنصر التميز من قبل المقيم حيث إنه يلاحظ السلوك الفعل الخاص.
وما يعاب على هذه الطريقة أنها تكلف جهدا كبيرا ومستمرا من قبل المقيم في متابعة وملاحظة الأداء للعاملين بالإضافة إلى انخفاض الموضوعية في عملية التقييم، حيث قد تكون المواقف السلبية مؤقتة، ثم تلقيها من قبل العامل، ومع ذلك سجلت في قائمة التقييم.