النتائج 1 إلى 2 من 2

الموضوع: العوامـل المرتبطـة بالرضـا الوظيفـي

  1. #1
    الصورة الرمزية سارة نبيل
    سارة نبيل غير متواجد حالياً مسئول ادارة المحتوى
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    مصر
    مجال العمل
    أعمال ادارية
    المشاركات
    1,366

    افتراضي العوامـل المرتبطـة بالرضـا الوظيفـي

    تلخيص هذه العوامل فيما يلي:
    أولا: حاجـات الفـرد
    وتمثل المشاعر وردود الفعال لإنهاء حالة الحرمان والتوتر التي تصاحب وجود حاجات غير مشبعة وكلما كان الإشباع الذي يحصل عليه الفرد من العمل عاليا كانت مشاعر الرضا مرتفعة ويتوقف ذلك على مستوى العوائد و المكافآت والحوافز التي تشبع هذه الحاجات وقوة الحاجة إليها ومدى اعتماد الفرد على عمله في الحصول على هذه العوائد،فالفرد الذي يحصل على معظم إشباعاته الاجتماعية من علاقاته خارج نطاق العمل، يجد جماعة العمل لا تمثل مصدرا مؤثرا على إشباعاته الاجتماعية وهكذا.
    ثانيـا: انفـاق العمـل مـع قيم الفـرد
    تختلف القيم التي يسعى الأفراد إلى إشباعها في مجال العمل كما تختلف الأهمية النسبية لهذه القيم من مجتمع لآخر ومن هذه القيم الحرية والابتكار والإبداع والاستقلالية والتعاون والأمان الوظيفي و إتقان العمل... وكلما ساعدت طبيعة العمل وظروفه على إشباع هذه القيم ساعد ذلك على زيادة الرضا عن العمل.
    ثالثـا: الشعـور باحتـرام الـذات
    يؤثر شعور الفرد باحترام الذات في مجال العمل على رضا الفرد عن عمله كلما كان العمل يشبع احترام الذات كان الفرد أكثر رضا عمله ويلعب المجتمع دورا كبيرا في إدراك الأفراد لمراكز ودرجات الوظائف المختلفة ورموز المكانة المرتبطة بها ويرتبط بهذا شعور الفرد بقيمة العمل الذي يؤديه وأهميته بالنسبة للمنظمة.
    رابعـا: خصائـص شخصيـة الفـرد وظروفـه
    يظهر تأثير هذا العامل في جوانب كثيرة منها:
    - يتصف الأفراد الذين يتسمون بالتفاؤل والمرونة والقدرة على التوافق والتوازن العاطفي والنفسي وثقة الآخرين بهم، أنهم أكثر رضا عن العمل عن غيرهم الذين يتصفون بعكس هذه الصفات.
    - كما يتصف الأفراد الذين يشعرون بالسعادة والرضا في حياتهم بصفة عامة نتيجة استقرار ظروفهم العائلية وظروف معيشتهم أنهم أكثر رضا عن العمل عن غيرهم الذين يتصفون بعدم الرضا عن حياتهم، واستهلاك طاقتهم النفسية خارج مجال العمل مما يسبب توترهم وعدم قدرتهم على تحمل أو امتصاص مشكلات العمل وبالتالي عدم رضائهم عن العمل.
    خامسـا: محتـوى العمـل
    تؤثر طبيعة العمل الذي يؤديه الفرد على درجة رضائه ويرتبط بذلك العديد من المتغيرات منها:
    1- درجة تنوع مهام العمل، ودرجة التكرار والرقابة
    2- درجة الاستقلالية أي درجة الحرية في اختيار طرق الأداء والسرعة التي يؤدى بها العمل.
    3- أهداف ومستوى الطموح والتوقعات.
    4- استخدام الفرد لقدراته ومهاراته وخبراته
    5- خبرات النجاح أو الفشل
    6- فرض النمو والتقدم والمسار المهني
    7- علاقات عمل طيبة مع الزملاء و الرؤساء
    8- الاتّصال بالمستهلك النهائي.
    سادسـا: عوامـل خاصـة بالأداء
    يتحقق الرضا عن العمل نتيجة إدراك الفرد للعوامل التالية بالنسبة للأداء:
    1- ارتباط الأداء بالمكافآت والحواجز
    2- شعور الفرد أن قدراته تساعد على تحقيق الأداء المطلوب والأهداف المحددة
    3- إدراك الفرد بأن حوافز ومكافآت العمل ذات أهمية وقيمة بالنسبة له
    4- إدراك الفرد لعدالة توزيع عوائد ومكافآت العمل وبمعنى أخر إدراك الفرد أن ما يحصل عليه من عوائد ومكافآت تتناسب مع المداخلات التي يقدمها لعمله بالمقارنة بالعوائد و المكافآت التي يحصل عليها الآخرون منسوبة إلى مداخلاتهم.
    سابعـا: مستـوى الإنجـاز الذي يحققـه الفـرد
    ويرتبط بالعوامل الخاصة بمحتوى العمل والأداء وشعور الفرد بالرضا عن مستوى النجاح أو الإنجاز الذي يحققه ويرتبط هذا الشعور برضا الإنجاز بمستوى طموح والتوقعات وبين ما يتحقق من إنجاز وما يحصل عليه الفرد من عوائد تولد عن هذا مشاعر سعادة تزداد قوتها بزيادة المستوى المحقق من الطموح.
    ثامنا: تمكيـن العامليـن
    هناك علاقة وطيدة بين تمكين العاملين والرضا عن العمل ويقصد بتمكين العاملين إطلاق القوة الكامنة لدى الفرد وإتاحة الفرصة لتقديم أفضل ما عنده وذلك بتدعيم إحساس الفرد بفعاليته الذاتية من خلال التعرف على العوامل التي تزيد شعوره بالقوة والتأثير والمشاركة في اتخاذ القرارات والمسؤولية عن النتائج وللتمكين عناصر يمكن الذكر البعض منها:
    - السيطرة الشخصية: أي درجة الحرية التي يشعر بها الفرد في اختيار طرق تنفيذ مهام عمله ودرجة السيطرة والتحكم في أداء مهام الوظيفة.
    - الفعالية الذاتية: وتعني قدرة الفرد على إنجاز مهام عمله بنجاح.
    - معنى العمل: ويعني إدراك الفرد بأن المهام التي يؤديها ذات معنى وقيمة بالنسبة له وللآخرين وللمنظمة.
    - التأثير: وتعني اعتقاد الفرد بأن له تأثيرا على القرارات التي يتم اتخاذها والسياسات التي تضعها المنظمة خاصة تلك المتعلقة بعمله وذلك من خلال تفويض السلطة والمشاركة في اتخاذ القرارات والثقة في القدرة على تحقيق الأهداف.

    المطلـب الثانـي: العوامـل المرتبطـة بشـروط العمـل
    أوّلا: الأجــور
    تحتل الأجور والرواتب التي تدفع للعاملين لقاء جهودهم أهمية كبيرة كقوة اقتصادية تمكن العاملين من تحقيق رغباتهم وحاجاتهم المختلفة في المنظمة، إضافة إلى كونها مؤشرا على الموقع والمركز للاجتماع للفرد لأي مجتمع.
    فالأجر هو مقابل أو ثمن ما يبذله العامل من مجهود عضلي وعقلي ومهارته في العمل واّلأجر بالنسبة للعامل يمثل دخله يهمه المحافظة على مستواه وزيادته أملا في رفع مستوى معيشته وإشباع حاجاته من السلع والخدمات ومن المهم أن يوفر الأجر قياسا ملموسا وعادلا لمجهود الفرد في العمل حيث يتوقع كل فرد علاقة بين مدخلاته (مثل مستوى قدراته وجهده) ومخرجاته (الأجر والمكافآت الأخرى) وإذا عكست المخرجات علاقة متناسبة مع المدخلات فإنها تشعره بالعدالة ويمكن أن تؤثر على مستوى دافعية الفرد حيث يزداد إسهامه في تحقيق أهداف المنظمة.

    ولا شك أن الأجور تعتبر من أهم العوامل التي تساعد على إيجاد علاقة طيبة بين العاملين والإدارة إذ أن درجة رضا الفرد عن عمله يتوقف إلى حد كبير على قيمة ما يحصل عليه نقدا أو عينا لذلك فإن العناية بتحقيق الأجر العادل أو الاهتمام بوضع سياسة رشيدة للأجور وملحقاتها يعتبر نجاح برامج إدارة الأفراد في المنشأة.
    وتشير الدراسات التي أجريت إلى وجود علاقة طردية بين مستوى الدخل والرضا عن العمل فكلما زاد مستوى الدخل زاد الرضا عن العمل والعكس صحيح.
    فالأجور ذات أهمية بالغة سواء على مستوى الفرد أو على مستوى الشركة وتتمثل أهمية الأجور على مستوى الفرد في أنها الوسيلة لإشباع الاحتياجات المختلفة للفرد سواء كانت احتياجات أساسية لمعيشته وبقائه أو لشعوره بالأمان أو للاندماج في العلاقات الاجتماعية أو باعتبارها الوسيلة المناسبة بالشعور بالتقدير من قبل الشركة التي يعمل بها أو كوسيلة يقيس بها تقديره واحترامه لذاته.
    أما على مستوى الشركة فإن الأجر ذا أهمية بالغة لأنه يؤدي الوظائف التالية:
    1- الأجر هو وسيلة الشركة لجذب الكفاءات المناسبة للعمل بها.
    2- الأجر هو وسيلة الشركة للإبقاء على أفضل الكفاءات العاملة حاليا بها.
    3- الأجر هو المقابل العادل للعمل وهو وسيلة لإشاعة العدالة بين العاملين.
    ثانيـا: الترقيـة
    تعرف الترقية على أنها تحريك العاملين إلى أعمال أفضل أو أعمال ذات مسؤوليات ومركز اجتماعي أكبر يحتاج إلى مهارات وخبرات أكثر من الوظيفة السابقة.
    كما تعرف على أنها شغل الموظف لوظيفة أخرى ذات مستوى أعلى من الصعوبة والمسؤولية والسلطة يفوق مستوى وظيفته الحالية كما يرتبط ذلك عادة بزيادة الأجر واتساع نطاق الأشراف العام والحرية في اتخاذ القرارات.

    عندما نلاحظ المنظمة أن مؤهلات فرد أو كفاءته أصبحت لا تتطابق مع مواصفات المنصب وهذا بالمعنى الإيجابي أي أنه ليس باستطاعته لا هو ولا المنظمة استغلال هذا الفائض من الطاقة والمعرفة والقدرة، وأن هذه القدرات تؤهله لشغل منصب أعلى من المنصب الذي يشغله حاليا تلجأ المؤسسة إلى ترقبه لمنحه فرصة استغلال والانتفاع من الفائض وسيكون له صدى إيجابي على الفرد ذاته يحفزه إلي تنمية واستشارة قدراته أكثر لأنه سوف يشعر بالرضا والامتنان للمؤسسة وزملائه بالعمل أكثر قصد الانتفاع من الترقية، أما إذا ربطت بالأقدمية فإن الترقية في هذه الحالة كحافز سيفقد أثره في التحفيز سبب المساواة في هذه الحال بين الفرد المنتج والعادي من خلال هذا يمكن القول أن الترقية تلعب دورا هاما لكل من الفرد والمنظمة.
    فالفرد يحقق رغبته في النمو والترقي والمنظمة تحقق رغبتها في تحقيق التوافق بين الفرد و الوظيفة وتحصل على أداء و ورضا عالي.
    في هذا الصدد تشير نتائج الدراسات أن هناك علاقة طردية بين توفير فرص الترقية والرضا عن العمل، ويرى " فروم " (Vroom) أن العامل المحدد لأثر فرص الترقية على الرضا عن العمل هو طموح أو توقعات الفرد من فرص الترقية. فكلما كان طموح الفرد أو توقعات الترقية لديه أكبر مما هو متاح فعلا كلما قل رضاه عن العمل وكلما كان طموح الترقية أقل مما هو متاح كلما زاد رضاه عن العمل، ويمكن القول بأن أثر الترقية الفعلية عن رضا الفرد تتوقف على مدى توقعه لها. فكلما كان توقع الفرد للترقية عاليا كلما كان الرضا الناتج عن هذه الترقية أقل من رضا الفرد الذي كان توقعه للترقية منخفضا. فحصول الفرد على ترقية لم يتوقعها يحقق له السعادة أكبر عن حالة كون هذه الترقية متوقعة، وبالعكس فعدم حصول الفرد على ترقية كان توقعه لها كبيرا يحدث له استياء أكبر من حالة كون هذه الترقية غير متوقعة.
    ثالثـا: المكافـآت
    يعد نظام المكافآت بالمنظمة من أكثر الأدوات التحفيزية فعالية والتي يمكن للمدير استخدامها، ودائما ما يفسر الأفراد تصميم واستخدام نظام المكافآت على أنه انعكاس لاتجاهات وبنية الإدارة والمناخ التنظيمي الكلي، ودائما تقع مسؤولية تنسيق وإدارة نظام المكافآت على عاتق إدارة الموارد البشرية.
    ويتكون نظام المكافآت من أنواع المكافآت التي تقدم وطريقة توزيع هذه المكافآت، وتتضمن المكافآت التنظيمية كل المكافآت سواء الداخلية أو الخارجية التي يحصل عليها الفرد من المنظمة نتيجة توظيفه في هذه المنظمة، وتعرف المكافآت الداخلية على أنها تلك المكافآت التي يشعر بها الفرد داخليا والتي تتولد بطريقة طبيعية نتيجة اندماجه وقيامه بأنشطة أو مهام معينة.
    كما يمثل اختيار المكافآت التي تمنح للفرد عملية حرجة بالنسبة للمؤسسة. إذا كانت تهتم بتطبيق نظام فعال للمكافآت. فالخطوة الأولى التي يجب أن تبدأ بها الإدارة من ظروف التعرف على ما يدركه الفرد كمكافآت لها قيمة ومعنى بالنسبة له، فالمكافآت قد تتضمن أشياء وأمور غير واضحة بالنسبة للفرد مثل موقع العمل، موقع المكتبة.
    فكلما يريد المستثمر أن يحصل على أقصى عائد من استثماره، فإن المنظمة يجب أن تحقق أقصى عائد من نظام مكافآتها، ويمكن تحقيق هذا من خلال التعرف على رغبات الأفراد وحاجاتهم وإدراكهم للمكافآت ذات القيمة بالنسبة لهم. فتصور الإدارة أنها قادرة على معرفة هذه الأمور بدلا من الأفراد، يجعلها تقع في أخطاء قد تقلل من فعالية نظام المكافآت الممنوح للأفراد ومن الافتراضات الخاطئة الأخرى والمتعلقة بنظام المكافآت من تطبيق المنظمة مزيج واحد من المكافـآت لكـل الأفراد، فقد أوضحت العديد من الدراسات، أن هناك العديد من المتغيرات التي يمكن أن تؤثر على تفضيلات الأفراد لمكافآت معينة، ومن هذه المتغيرات، العمر،المركز الاجتماعي، وسنوات الخبرة، وعدد أفراد الأسرة، فمثلا الأفراد القدامى في العمل يهتمون أكثر بنظام التأمينات والمعاشات عن الأفراد صغار السن.

    أيضا هناك اعتبار أخر يجب أخذه في الحسبان عند اختيار أنواع المكافآت المقدمة للأفراد وهي المنفعة الداخلية التي تحقق لفرد نتيجة المكافأة. فدائما ما ينظر كل من الأفراد والمديرين إلى المنفعة الملموسة والمادية المرتبطة بالمكافأة فقط.

    ويؤثر نظام المكافآت في المنظمة على مستوى شعور الفرد بالرضا، بالإضافة إلى التأثير المباشر الذي تحدثه المكافآت على مستوى رضا الفرد، فإن الأسلوب أو الطريقة التي تمنح بها هذه المكافأة تؤثر أيضا على رضا الفرد فمثلا إذا تقرر زيادة في الأجر قيمتها 5% لكل الأفراد على حد سواء. فلن يشعر الأفراد بأنه حققوا إنجازا مميزا في عملهم. أما إذا تم منح المكافآت على أساس أداء كل فردا على أساس الاستحقاق. فإن الفرد الذي يحصل على المكافأة سوف يشعر على أنه حصل عليها نتيجة انجازه، مما يزيد المنفعة الداخلية المتحققة من هذه المكافأة.

    المطلـب الثالـث: العوامـل المرتبطـة بعلاقـات العمـل
    أولا:علاقـة الإدارة بالعمّـال
    لتفهم مشكلة الأفراد على حقيقتها لابد من دراسة التطورات التي مرت بها العلاقة بين الإدارة والعمال منذ فجر الثورة الصناعية حتى الوقت الحاضر فما حدث لهذه العلاقة من تغيرات كان نتيجة للتجارب القياسية التي مرت على الإدارة والعمال في علاقتهم ببعض، فالعلاقة بين الإدارة والعمال. ليست حديثة العهد فهي قديمة قدم الإنسان ولكن الجديد في هذه العلاقة الشعور بالحاجة إلى إخضاعها لقوانين عادلة وسياسات وفلسفات تستند إلى أسس علمية ودراسات علمية.
    ويمكن النظر إلى الأفراد في المنشآت (إدارة وعاملين) باعتبارهم مجموعة مترابطة تجمعهم أهداف واحدة، ويمكن تحقيق التعاون الفعال وتحقيق حدة الصراع بين الإدارة والعمال بهدف زيادة الكفاية الإنتاجية وتحقيق الرضا عن العمل عن طريق اشتراك العاملين في الإدارة التي يعملون بها.
    وتقوم فكرة المشاركة في الإدارة على أساس أن الأفراد يشعرون بالرغبة في الإسهام في تحديد أهداف التنظيم وبالتالي فهي تجعل العاملين في حالة نفسية أفضل حيث لا يقتصر دورهم على مجرد الخضوع والطاعة لأوامر وتعليمات الإدارة، بل هم يمارسون دورا إيجابيا يشكل نظم العمل وإجراءاته التي تتعلق بهم وبمصالحهم
    وبذلك فإن استخدام أسلوب الاشتراك في الإدارة باختلاف مظاهره يساعد على تنمية العلاقات الإنسانية ونشر الشعور بالانتماء إلى المشروع. وزيادة الرضا عن العمل كما يجعل التزام الأفراد بأهداف ومطالب التغيير أكثر وضوحا وتحديدا. حيث هم قد شاركوا في وضع تلك الأهداف وليس من شك أن نجاح برامج المشاركة في الإدارة يتوقف أساسا على عاملين هما:
    -رغبة العاملين في تحمل مسؤولية المشاركة وتوفر المهارات والقدرات اللازمة للمشاركة الفعالة.
    -استعداد الإدارة للعمل على جعل مشاركة العاملين في الإدارة أمرا واقعا وحقيقة ملموسة من خلال احترامها وتقبلها لما ينتج عن تلك الجهود المشتركة من قرارات وسياسات.
    ولأجل أن تنجح الإدارة في تحفيز العاملين فإن عليها أن تخلق أجواء من الثقة المتبادلة بينها وبين العاملين وأن تهتم بوجهات النظر التي يطرحونها.وأن تحاول قدر الإمكان تفويض الصلاحيات التي تعتقد أنهم يحتاجونها لأداء أعمالهم. كذلك تلك الصلاحيات التي تعتقد بقدرتهم على استخدامها كما هو في صالح المنظمة.
    إن مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات يولد لهم شعورا بالأهمية والرضا والولاء للمنظمة كما أن الإدارة يجب أن تلعب دورا فعالا في تنمية الشعور لدى العاملين بأهمية الآراء والمقترحات التي يطرحونها خاصة إذا كانت هي آراء ومقترحات جيدة فعليا ونابعة من خبرة وتجربة عميقة في مجال العمل. فمثل هذا الشعور يولد شعورا بالرضا والأهمية والتقدير العالي، وهذا بأجمعه يؤدي بالفرد إلى تقديم كل ما عنده من خبرة وجهد ومقدر لمصلحة المنظمة. ورفع معدلات الأداء بها.
    ثانيـا: نمـط الإشـراف
    من العوامل التي ترفع الروح المعنوية للأفراد العاملين هي قدرة وكفاءة الرؤساء المشرفين التي تحدد بجوانب القدرة الفنية والإنسانية اللازمة للإدارة وقيادة الأفراد العاملين ويلاحظ بأن الحاجات الأساسية التي تدفع الفرد العامل للعمل شعوره بأنه يتطور وتزداد خبرته من خلال توجيه وإرشاد رئيسه له وإمداده بالتجارب والخبرات اللازمة للعمل وبأسلوب يبتعد عن الضغط والإكراه والقسر في التوجيه حيث من المعروف بأن هناك نوعين من المشرفين أو الرؤساء، النوع الأول يوجه اهتمامه إلى الفرد العامل كإنسان والآخر يوجه اهتمامه الرئيسي للإنتاج.
    ولقد دلت الأبحاث على أن الرئيس من النوع الأول يؤدي إلى رفع الكفاءة الإنتاجية للأفراد العاملين في حيث أن النوع الثاني يؤدي إلى انخفاض مستويات الرضاء حيث أن النوع الأول يركز على جانب العلاقات الإنسانية، مما يؤدي إلى رفع الروح المعنوية للفرد نتيجة الاهتمام بحاجاته ومحاولة إشباعها ومن الجدير بالذكر بأن هناك بعض الخصائص التي تحدد كفاءة المشرف في عملية الإشرافي والإداري منها:
    - تقبل المشرف لمسؤوليته في العمل تقبلا صادرا عن إيمانه بمهمته المتضمنة الجوانب الإنسانية والفنية.
    - تركيز المشرف على الفرد قبل العمل الذي يؤديه مع ملاحظة عدم التضحية بالكفاءة الإنتاجية.
    - الدعم والتشجيع للأفراد العاملين وتوضيح جوانب الانحرافات والمساعدة على تصحيحها.
    - إتاحة الفرصة للأفراد العاملين بالاستقلالية والاعتماد على أنفسهم في أسلوب وطريقة العمل لغرض التطور والنمو فيه.
    - إتاحة الفرصة للأفراد العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية.
    - تهيئة المعلومات الوافية للأفراد العاملين حول العمل والمنظمة بما يتيح لهم الوضوح وإزالة القلق.
    - تفويض الصلاحيات للأفراد العاملين وفقا لقدراتهم وكفاءتهم.
    إن معظم الدراسات التي أجريت على نمط الإشراف الذي يتبعه الرئيس مع مرؤوسه تشير إلى وجود علاقة بين نمط الإشراف ورضا المرؤوسين عن العمل، فبالدرجة التي يكون المشرف حساسا لحاجات مرؤوسيه ومشاعرهم فإنه يكسب ولاءهم ورضاهم عن عملهم.
    ويجب أن نورد تحفظا بسيطا في هذا المقام، وهو أن تأثير المشرف على رضا الأفراد عن عملهم يتوقف على درجة سيطرته على الحوافز ووسائل الإشباع التي يعتمد عليها مرؤوسيه، كما يتوقف أيضا على الخصائص الشخصية للمرؤوسين أنفسهم فكلما زادت وسائل الإشباع والحوافز التي تحت سيطرة المشرف، كلما قوى تأثير سلوك المشرف إزاء مرؤوسيه على رضاهم عن العمل والعكس بالعكس وكلما كان نمط سلوك المشرف متوافقا مع تفضيلات وخصائص المرؤوسين أنفسهم كلما زاد رضاهم عن العمل،فالمشرف الذي يفوض سلطات وحريات واسعة لمرؤوسين يفضلون الاستقلال في العمل ويتمتعون بقدرات عالية ويحقق رضاهم عن العمل، أما المشرف الذي يفوض تلك الحريات الواسعة لأفراد يفضلون المسؤولية المحدودة ويتمتعون بقدرات منخفضة فهو يخلق ارتياحا وتوترا لدى مرؤوسيه ويشير بذلك استياءهم تجاه العمل.
    ثالثـا: جماعـة العمـل
    إن الصفة الأساسية التي تميز المشروعات هي وجود تجمعات إنسانية كبيرة وحدث يشعر الإنسان برغبة أساسية في الانتماء إلى جماعات وممارسة الحياة الجماعية من خلال إنشاء علاقات مع غيره من العاملين فإنها أداة هامة من الأدوات التي تستطيع الإدارة استخدامها لتنمية علاقات إنسانية سليمة هي التحكم في تصميم العمل من خلال جعله اجتماعيا بالدرجة الأولى أي محاولة الاعتماد على العمل الجماعي في الأساس والبعد بقدر الإمكان عن تصميم الأعمال على أساس فردي منعزل. ولقد أثبتت كل التجارب التي أجريت في العديد من المنظمات، أن استخدام أسلوب العمل الجماعي يؤدي إلى ارتفاع الروح المعنوية للعاملين حيث يتيح لهم ذلك فرصا للتفاعل الاجتماعي فيما بينهم.

    كما تؤثر جماعة العمل على رضا الفرد بالقدر الذي تمثل هذه الجماعة مصدر منفعة للفرد أو مصدر توتر له. فكلما كان تفاعل الفرد مع أفراد آخرين في العمل يحقق تبادلا للمنافع بينه وبينهم كلما كانت جماعة العمل مصدرا لرضا الفرد عن عمله، وكلما كان تفاعل الفرد مع أفراد آخرين يخلق توترا لديه أو يعوق إشباعه لحاجاته أو وصوله لأهدافه كلما كانت جماعة العمل مسببا لاستياء الفرد من عمله،وطبيعي أن يتوقف أثر جماعة العمل على الرضا على الفرص المتاحة للفرد للتفاعل مع أفراد آخرين في المنظمة. فعندما تفوق طبيعة العمل إمكانية تفاعل الفرد مع أفراد آخرين يمثلون مصدر إشباع له فإن رضا الفرد عن عمله سيكون منخفضا، وعندما تسير طبيعة العمل فرص الاتصال والتفاعل مع هؤلاء الآخرين الذين يمثلون مصدر منافع للفرد فإن رضا الفرد عن عمله سيكون مرتفعا. أما عندما يفوق طبيعة العمل إمكانية التفاعل والاتصال مع الآخرين يفسرون مصدر توتر أو إحباط للفرد، فإن هذا يقي الفرد من الاستياء الذي قد يصيبه لو اضطر إلى التفاعل أو التعامل مع هؤلاء الأفراد في حالة اضطرار الفرد إلى التعامل مع آخرين يخلقون توترا لديه بسبب طبيعة ومتطلبات العمل.فإن هذا يكون مصدرا لشعور الفرد بالاستياء.
    ويمكننا أن نضيف إلى ما سبق أن أثر جماعة العمل على الرضا يتوقف أيضا على مدى قوة الحاجة إلى الانتماء لدى الفرد. فكلما زادت قوة هذه الحاجة كلما كان أثر التفاعل مع جماعة العمل على درجة رضا الفرد كبيرا. فالمشاعر الناتجة عن التفاعل مع جماعة العمل تكون كبيرة والتوتر الناشئ عن هذا التفاعل يكون أيضا كبيرا عندما تكون حاجة الفرد إلى الانتماء قوية أما عندما تكون هذه الحاجة ضعيفة فإن أثر أو مساوئ التعامل مع جماعة العمل على الفرد ضعيفا.
    رابعـا:الاتّصـال
    يعتبر الاتصال من أهم المواضيع التي أصبح الباحثون يهتمون بها عند دراسة السلوك البشري ذلك لأنه لا يمكن تصور أي سلوك بشري منظم دون اتصال لفظي أو غير لفظي، ويعرفه أغلب الباحثون بأنه عملية نقل أو تحويل فكرة ما من شخص مرسل إلى شخص آخر(مستقبل) وذلك بغية تغير سلوكه، فالاتصال التنظيمي أي الاتصال الذي يحدث في إطار منظمة ما عملية هادفة تتم بين طرفين أو أكثر وذلك لتبادل المعلومات والآراء وللتأثير في الموقف و الاتجاهات.
    ويلحّ كثير من الباحثون مثل " فراس " و" مونج " و" راسل " أن الاتصال التنظيمي مفهوم مستقل عن بقية المفاهيم السلوكية الأخرى وذلك لاعتقادهم وقناعتهم بضرورة استعمال مفهوم الاتصال كأداة تحليلية تفسيرية للسلوك البشري داخل المنظمات.

    من السمات التي تميز الاتصال كونه يرتبط بالسلوك الإنساني، فالعنصر البشري متقلب المزاج والاستعداد و الإدراك. والنفس البشرية بمثابة وعاء ممتلئ بالأسرار ومن الصعب التنبؤ بسلوك معين. بصورة منتظمة نظرا لاختلاف الدوافع والأساليب التي تدفع الإنسان نحو هدف ما. وبالتالي يتأثر الاتصال بالتفاعلات الإنسانية والظروف المحيطة بطرق الاتصال، هكذا نجد أنه من الصعب وضع الاتصال في صيغة علمية مرتبط بحقائق ثانية لا يتغير بتغير المكان. ومن هذا نجد أنه من المستحيل التطابق في المعنى المقصود في الرسالة المتداولة بين طرفي الاتصال ولكن التشابه في المعنى يعتبر شيء وارد وفق فعالية وجودة الاتصال.

    وحتى تتم عملية الاتصال لابد من توفير حد أدنى من العناصر الضرورية لقيام العملية بدورها وهذه العناصر هي:
    - المرسل: أو المصدر أو القائم بالاتصال يقوم بنقل المعلومات أو الأفكار أو الآراء إلى الآخرين.
    - الرسالة: تحتوى على الرموز لغوية لفظية أو غير لغوية أو غير لفظية التي تعبر عن الآراء أو المعاني أو الأفكار أو المعلومات.
    - الوسيلة: أو الوسيط لنقل الرسالة من المرسل إلى المستقبل.
    - المستقبل: أو المتلقي.يستقبل الرسالة ومحتواها.
    يقول" مارسون هير " أنه حتّى نضمن أن يكون الاتصال دقيقا وناجحا، أي
    قادرا على التعرف على جميع جوانب المشكلة يجب أن يكون هذا الاتصال مزدوجا، والازدواجية لا تعني أن يكون الاتصال صاعدا ونازلا، وإنما يعني ضرورة التعرف على ما يقوله أحد الأفراد أو يعمله. بالإضافة إلى أنه يهدف إلى معرفة ما قاله الفرد لنفسه أو ما أراد قوله أو عمله فعلا.

    وهنا علينا أن لا نفترض في الآخرين أنهم سيفهمون ما نقوله لأنفسنا وإنما يجب الحصول على المعلومات التي تجعلهم يفهمون منا أقصى ما يمكن وأن نمنح الطرف الآخر فرصة معينة تجعله في موقع نفسي بحيث يعبر عما فهمه وما سمعه وإعطائه فرصة ليوضح إستعابه لما سمع. هنا أيضا لابد من إدراك الموقف الاتصالي وما يدور حوله من عواطف وانفعالات معينة على الاتصال. حيث يقول " روجرز " أن الطريقة التي ندرك بها الأشياء أو المواقف أو المحيط حولنا والكيفية التي يدرك بها ذاتيا هي التي تحدد شخصيتنا وسلوكنا إزاء الآخرين وحتى نضمن الاتصال الناجح، لابد أن ندرك بأن إيصال المعلومات ليس هو الهدف في حد ذاته إنما الأصل هو أن نوصل هذه المعلومات بالطريقة المناسبة وأن توضع بالشكل الذي يضمن اندماجها ضمن منظومة المعلومات لدى الفرد الموجه إليه حتى يشعر بأنها حقيقة مؤكدة وكلما كان نقلنا للمعلومات في وحدات صغيرة بدلا من نقلها دفعة واحدة كلما ساعدنا على نجاح الاتصال، حيث أن ذلك يعطي الأفراد قدرة على الاستيعاب كذلك لابد من مراعاة الفروقات الفردية وجوانب السلوك المختلفة واختلاف الفاعليات لدى العاملين، كما أنه لابد أن يكون اتصالا شخصيا لا جبريا بحيث لا يعتمد المسؤول في أسلوب اتصاله على وظيفته وسلطته، فمشكلة الاتصالات ليس هي ضعف المهارات أو الكفاءات بقدر هاهي مشكلة ضعف المشاعر إذ لابد من إثارة حماس المستقبل وكما يقول" بلاك " فإن الاتصال الفعال هو الشرارة التي تحول الجماعة الراكدة إلى جماعة كلها إنتاج وحركة وحتى يكون الاتصال جيدا لابد من مراعاة وإدراك الحقائق الآتية:
    - أن ما ينقل لا يكون بالضرورة دائما هو ما أريد أن ينقل
    - ما يصل من معلومات ليس بالضرورة دائما هو ما نقل فعلا، أو ما أريد أن ينقل لأن المستمع أو القارئ يفسر ما يستلّمه من معلومات على ضوء معرفته الشخصية وعواطفه ومشاعره.
    - لابد أن يكون الاتصال مزدوجا، بحيث يتفاعل المستمع مع المتكلم. وأخيرا فإن الاتصال يجب أن يكون على أسـاس التفاهـم لا علـى أساس الأمر كمـا يقـول " هوايت ".
    - كما أن الاتصال كما يقول" بلزيري ملز " ثقة متبادلة أو مشاركة كافية من الثقة. هذه الثقة التي لا تنشأ بشكل عفوي بل لابد أن تكسب من خلال المعاملة ونوعيتها.

    - بعـض العوامـل التـي تـؤدي إلـى إعاقـة الاتصـال:
    1- الإدراك الانتقالي: لا تستطيع أجهزة الإنسان حسية الاستجابة إلا لقليل من الرسائل والأحداث التي تصادفها والتي يمر أمامها بالإضافة إلى أن استجابة كل ما تختلف عن استجابة الآخرين إذ يبدو أن المتلقي يدرك فقط رسائل محدودة العدد من بين الكم الهائل من المضمون المعروض وما يدركه من رسائل لابد أن يرتبط بمصالحه وبتنسيق مع اتجاهاته وسينجم مع قيمه ومعتقداته وبالتالي فاستجابة الفرد لما يمر أمامه يرتبط بالتكوين النفسي له.
    2- يدرك الإنسان ما سبقه مع معتقداته: يحدد الإنسان ما يأخذه من محيطه مما يثير انتباهه واهتمامه ويحدد الطريقة التي يدرك بها ما حوله. حيث يضفى معاني على الأحداث أو الأشياء التي شاهدها والتي تحدث أمامه ويقوم بتوجيه إدراكه بما يساعده على الاستمرار في الحياة، وكذلك من ناحية أخرى فإن إدراك الفرد أن الناس يتوقعون منه أشياء كثيرة، سوف يتصرف بطريقة تتماشى مع تصرفاتهم هذه.
    3- معنى الرسالة يظهر على مستوى المضمون: حيث غالبا ما يتيح تدنى مستوى دقة الرسالة وتشويهها وعدم فهمها من فشلنا في التعرف على العوامل المرتبطة بالرسالة كالعلاقات والبيئة وشكل العرض وغيره وبالتالي فصلها عن المضمون الذي يصلنا منها.
    4-غموض الرسالة يقود إلى تحريفها: يعرف الغموض بأنه درجة عدم اليقين المرتبطة بالمعلومات.فإذا كان كلامك غامضا بالنسبة لي. فذلك يعني أني غير متأكد مما قلته لي، وفي العملية الاتصالية تظهر ثلاث أنواع من الغموض:
    أ-غموض المعنى: يتعلق هذا بعدم اليقين في تنبؤ ما يقصده منشئ الرسالة بحيث لا تتمكن كمتلقي من تحديد ما يقصده المرسل.
    ب-غموض القصد: يقصد بهذا عدم اليقين في التنبؤ بالسبب الذي جعل منشئ الرسالة يقول أو يكتب تلك الرسالة في هذا الوقت بالذات وتلك الطريقة بالذات وتلك الظروف.
    جـ- غموض التأثير: يتعلق هذا بعدم الثقة في التنبؤ بردود الفعل اتجاه رسالة ما.
    5- تأثير المتسلم بحالاته الانفعالية: حينما يشعر الفرد في ظروف عمله بقدر معين من القلق والخوف، أو عدم الأمان. فإن ما يسمعه يشكل لديه أثارة وتهديدا، قياسا بسماعه لذات الموقف عندما يكون على درجة عالية من الاستقرار والتوازن الذهني والفكري لذلك فإن عملية الاتصال لا تحقق أهدافها بنجاح إلاّ إذا اتّسمت إمكانية أخذها من وجهة نظر متغيرات الحالات الانفعالية والنفسية للأفراد. فحالات الغضب من شأنها أن تؤدي إلى استقبال المعلومات والبيانات بصورة سليمة بينما تشكل الحالات الاعتيادية قاعدة إيجابية لاستقبال ذات البيانات بصورة سليمة.
    المطلـب الرابـع: العوامـل المرتبطـة بظـروف العمـل
    أولا: ساعـات العمـل:
    أصبح موضوع السيطرة على الوقت العمل من المشاكل الواضحة في معظم المنظمات وفي أغلب دول العالم. سواء المتطورة منها أو النامية ولذلك سعت الإدارات وبصورة خاصة إدارات الأفراد إلى إيجاد السياسات التي تحدد من ظاهرة عدم الالتزام بمواعيد العمل والضوابط الخاصة التي تعتمد عليها المنظمة في هذا الخصوص.

    فيمكننا أن نفترض أنه بالقدر الذي توفر ساعات العمل للفرد حرية استخدام وقت الراحة وتزيد من هذا الوقت بالقدر الذي يزيد الرضا عن العمل، وبالقدر الذي تتعارض ساعات العمل مع الراحة وحرية الفرد في استخدامه بالقدر الذي ينخفض به الرضا عن العمل. ويجب أن ننوّه هنا إلى أن العلاقة السابقة تتوقف عن الأهمية النسبية التي يعطيها الفرد لوقت الراحة أو الفراغ فكلما كانت منافع وقت الراحة لدى الفرد عالية، كلما كان أثر ساعات العمل على الرضا عن العمل (بالزيادة أو النقصان) كبيرا، وكلما كانت أهمية أو منافع وقت الراحة قليلة كلما كان أثر ساعات العمل محدودا. وبناءا عليه فإن تفضيل الفرد لساعات عمل معينة أو درجة تفضيله للوقت عملا إضافيا أو درجة تفضيله للعمل في تأدية عمل معين، يمكن أن يعطي مؤشرا عن ساعات وجدول الذي لا يخلق التعارض بين وقت العمل ووقت الراحة المفضلة لدى الفرد.

    وتجدر الإشارة أيضا إلى تأثير ساعات العمل على الإجهاد، فكلما طال وقت العمل زاد الإجهاد، وبالتالي قل الرضا عن العمل. وطبيعي أنه كلما زادت كثافة الجهد المبذول في كل وحدة زمن كلما كان أثر وقت العمل على الإجهاد وعلى درجة الاستياء أكبر.
    كما أنه من السياسات التي أخذت مجراها في التطبيق للحد من مشكلة عدم الانضباط والالتزام بمواعيد العمل. والرضا عن العمل سياسة ساعات العمل المفتوحة أو المرنة ولقد أصبح استخدام هذه السياسة واسع الانتشار في الولايات المتحدة الأمريكية واليابان ودول أوروبا الغربية في الآونة الأخيرة. ولقد طبق أول مرة في ألمانيا الغربية سنة 1960 وفي 1970 عملت بموجبه 10 شركات هناك ولقد أشارت النتائج إلى كثير من الجوانب الإيجابية من جراء تطبيق هذا النظام.

    ويشير نظام ساعات العمل المفتوحة إلى تلك الإجراءات والسياسات التي تعطي للفرد العامل الحرية والاستقلالية في إختيار وتحديد الساعات المناسبة لعمله اليومي. إذ من الممكن أن يبدأ الفرد العامل العمل في أي وقت خلال فترة الصباح المحددة (9H00-8H00) وهناك ساعات يتوجب على جميع الأفراد العاملين العمل فيها. والتي تسمى بالساعات المطلوبة والأساسية وقد تكون هذه الساعات من (11H00-9H00) حيث تكون بعد هذه الساعات زمن فترة الغداء وبعد تلك الفترة أيضا تحدد فترة أخرى للساعات العمل المطلوبة والتي تستلزم وجود كافة الأفراد العاملين فيها ولتكن من (16H00-13H00) بعد هذه الفترة الملزمة لوجود الأفراد العاملين فيها جميعا. من الممكن أن تكون الساعات مرنة أي بإمكان الفرد العامل ترك العمل في أي وقت يشاء كأن يترك العمل من (18H00-16H00).
    ويؤثر نظام ساعات العمل المفتوحة على العاملين بحيث تؤدي إلى:
    1- يؤدي نظام ساعات العمل المرنة إلى زيادة رضاء العاملين عن أعمالهم بسبب الفرص الممنوحة لهم للموازنة والتوفيق بين متطلبات حياتهم الخاصة ومتطلبات العمل
    2- زيادة الولاء للمنظمة. والعمل على دعم سياستها المختلفة.
    3- تقليل الحوادث التي يتعرض لها الأفراد العاملين من جراء انخفاض الروح المعنوية والإجهاد النفسي بفعل الظروف البيئية الخارجية التي يمكن السيطرة عليها من خلال نظام ساعات العمل المفتوحة.
    4- تنمية المشاعر الإيجابية للفرد كشعوره بأهمية عمله والمنظمة التي يعمل بها وأهميته ودوره في هذه المنظمة.
    ثانيـا: ظـروف العمـل الماديـة (الطبيعيـة)
    أصبح الاهتمام بتوفير ظروف العمل الجيدة وخاصة داخل المشروعات الصناعية من الأمور المسلم بها، حيث تساعد على تحسين الكفاية وزيادة الإنتاجية ورفع الروح المعنوية بين الأفراد وتقليل حوادث العمل، وتخفيض تكاليف الإنتاج.
    ويرى أحمد صقر عاشور أن ظروف العمل المادية تؤثر على درجة تقبل الفرد لبيئة العمل وبالتالي عن رضاه عن العمل، ولقد شغلت متغيرات ظروف العمل مثل الإضاءة والحرارة والتهوية والرطوبة والضوضاء والنظافة ووضع الفرد أثناء تأديته لعمله وأمراض المهنة المتصلة بأدائه للعمل اهتمام الباحثين في السنين الأولى من هذا القرن، وكان اهتمام هذه الدراسات متركزا على أثر هذه العوامل المادية على الأداء الإنتاجي للأفراد، ولقد اتجهت الدراسات فيما بعد إلى اختيار أثر هذه العوامل على الحالة النفسية للعاملين وعلى رضاهم على العمل. وتشير نتائج هذه الدراسات إلى أن درجة جودة أو سوء ظروف العمل المادية تؤثر على قوة الجذب التي تربط الفرد بعمله أي على درجة رضاه عن العمل.في معدل دوران العمل (ترك الخدمة) ومعدل الغياب يرتفعان في الأعمال التي تتصف في بظروف عمل مادية سيئة ويقلان في الأعمال التي تتصف بظروف عمل مادية جيدة[.
    واتفاقا مع ذلك يتجه بعض مصممي المصانع وأماكن العمل الحديثة لأن يضمنوا خططهم المعمارية الاعتبارات الخاصة بالمؤثرات السيكولوجية مثل الألوان، الموسيقى على أساس هذه العوامل المادية ككل تؤثر في الميزاج الشخصي للعامل أو العاملة وبدرجة الشعور بالتعب ودرجة التيقظ والنشاط. كما تؤثر في النهاية على المعنويات.
    ثالثـا: الخدمـات الاجتماعيـة
    إن هذا النوع من الخدمات أوسع أنواع الخدمات المقدمة من قبل المنظمة لأفرادها العاملين وعائلاتهم، ويقصد بالخدمات الاجتماعية " تلك التي تشبع حاجات ذاتية لدى العاملين، وتشعرهم أن الإدارة ترعى مصالحهم الشخصية وتساعدهم على حل مشاكلهم الخاصة.

    تساهم عملية تقديم المنظمة للخدمات الخاصة بالرعاية الصحية والاجتماعية للعامين في رفع روحهم المعنوية وتوفر لهم ظروف عمل مستقرة ومناسبة مما يجعل الفرد يوفر كل قواه الفكرية والجسدية للمنظمة وأداء الأعمال التي يكلف بها باندفاع ورغبة كبيرة حيث أن الفرد الذي يبذل كل ما لديه من جهد بشكل يومي متكرر ويقدم كل ما لديه من خبرة ومهارة وقدرة للمنظمة ويقضي كل سنوات عمره في خدمتها يحتاج إلى من يرعاه اجتماعيا وصحيا. والإدارة إذا ما قامت بذلك فإنها ستترك أثرا واضحا في نفس الفرد، وتساهم في استقراره النفسي و تحسين حالته الصحية والاجتماعية ويكون مستعدا لأداء عمله بكفاءة وفاعلية كما أن هذه الخدمات سوف تترك أثرا طيبا في نفسه فيكون محل احترام وتقدير من طرفه مما سيدفعه إلى بذل جهود مضاعفة في الإنتاج لكي يثبت للإدارة بأنه جدير. تمثل هذه الرعاية وأن ما قدمته المنظمة من خدمات انعكس إيجابيا على أدائه وسلوكه العام في المنظمة.
    إن هذه الخدمات إذا ما قدمت بالكيفية التي يرضى عنها العامل لاشك أن اندفاعه نحو العمل وبالأداء الذي ترغب فيه الجهة الموقرة لهذه الخدمات هو النتيجة الحتمية لذلك وترتب هذه الخدمات حسب الأهمية كما يلي:
    أ- خدمات الإطعام: تعتبر التغذية المصدر الرئيسي لطاقة العامل التي بواسطتها يمكنها ممارسة نشاطه بفعالية وعليه فأداء العامل يرتبط في جزء منه في هذه الخدمة الذي شكلت موضوعاتها اهتمامات الباحثين ورجال الصحة العمالية الذي أكدت على أن التعلق الإيجابي بالعمل وعدم النفور منه يعود إلى توفير هذه الخدمة في أماكن العمل فعلى ذلك أكدتها تشريعات العمل الدولية والتي ألحت على توفيرها.
    ب- الخدمات الصحية: إن رضا العامل عن عمله وفعالية أدائه تكمن في صحته وسلامته المهنية. فتوفير المحيط الصحي من شأنه أن يقود يلوك الفرد نحو أداء عالي مرغوب فيه من طرف المنظمة، هذا المحيط المشكل من مجموعة من العوامل التي تؤثر على صحة العامل بالدرجة الأولى، وكانت الطريقة الأكثر استعمالا في دراسة هذه العلاقة مرتبطة بمفهوم الإجهاد، وأثار الاضطرابات النفسية والجسدية على سلوك وأداء الأفراد، حيث ترجع بعض الإختلالات الصحية لبعض العمال إلى عدم الوصول إلى نتائج مقبولة من هذا الأداء المطلوب الأمر الذي يحتم إلى الفحص الجدي لمشاعر عدم الاطمئنان الشخصي الذي تستطيع أن تضايق العامل في عمله والمتعلقة أساسا في صحته.
    ت- خدمات النقل: إن توفير مثل هذه الخدمة من شأنه أن يضمن رفاهية العامل والاحتفاظ بقدرته على العمل فهو بذلك يتجنب التعب والإرهاق. إن لهذه الخدمة أهمية كبيرة في تأثيرها المباشر على نفسية العمال وأدائهم وهو تفاعل ديناميكي يعكس التأثير في هذا المجال، وتكامل هذه الحاجة الجوهرية بالنسبة للعامل شكل طبيعي مع اتجاهات أخرى، وهذا ما يفسر اهتمام سوسيولوجيا العمل لهذه الخدمة، فإن الراحة المطلوبة في هذا المجال تتفاعل مع هدف الفرد. وهدف المنظمة.
    إن أهداف المنظمة أن لا يحس العامل بشيء من الألم الصحي جراء التعب المتواصل لكي لا ينعكس ذلك عليه ويظهره في شكل أداء متدني ومبادرة محدودة.
    ث- خدمات الترفية والتثقيف: يشكل الترفيه عامل التوازن يقضي على النمط المتكرر للعمل. إن اقتناص الأوقات الميتة و الوتيرات النمطية في الإنتاج الصناعي اليوم أدى إلى تقييم الدور الإيجابي لنشاطات الترفيه والتثقيف وتجنب الكثير من التفسيرات المعاكسة لدور هذه الوسائل. إذا أريد الاعتراف بها كأساليب مؤكدة في تأثيرها على نشاط العامل، إن هذا العنصر يساهم في التحول الإيجابي تجاه العمل ويزيد الرضا عن شروط العمل الأخرى.فالعمال يدركون أهمية هذه الوسائل في تدعيم مشاركتهم الفعالة في الإنتاج من خلال التوازن الذي تحدثه فقر المهمات التنفيذية التي يقومون بها يوميا.

  2. #2
    الصورة الرمزية motoshok
    motoshok غير متواجد حالياً تحت التمرين
    نبذه عن الكاتب
     
    البلد
    سوريا
    مجال العمل
    إدارة أعمال
    المشاركات
    2

    افتراضي رد: العوامـل المرتبطـة بالرضـا الوظيفـي

    الرجاء تزويدنا بالمصدر أو التوثيق اللازم للموضوع المكتوب للاستفادة منه في اسرع وقت ممكن وشكرا


× أغلق النافذة

الماجستير المهني المصغر - miniMBA


× أغلق النافذة