تلخيص كتاب : ادارة منظمات الرعاية الصحية

تلخيص الاخت : ام مجاهد ) يـــونا( ارجو الدعاء لي بالثبات عند السؤال وبالهدايه والصلاح والتوفيق


الفصل الأول
الإدارة الصحية : المفهوم والأهمية والخصوصية
ان المشكله الحقيقيه التي تواجه المؤسسات الصحيه بشكل عام والمستشفيات بشكل خاص هي مشكله إداريه أكثر منها مشكله امكانات وموارد. وقد نما هذا الاهتمام بموضوع الإداره الصحيه في كثير من الدول المتقدمه وخاصه أمريكا. وأصبح يدرس من قبل الجامعات كتخصص إداري شأنه شأن التخصصات الإداريه الاخرى كما أصبحت مهنه معترف هبها وذات أهميه كبيره شأنها شأن المهن الاخرى كالطب والهندسه والمحاماه.
أما في الدول العربيه ورغم أهميه الدور الذي يمكن للإداره القيام به في مجال التخطيط وتقديم خدمات الرعايه الصحيه باطار من الكفاءه والفعاليه فلم تحفظ الاداره الصحيه بعد ما تستحقه من الاهتمام اذ لا تزال تسند الى الاطباء مهمه اداره أنظمتها ومؤساستها الصحيه . وأحيان ما يساعد هؤلاء الأطباء إدارييون غير متخصصون بالإداره الصحية مما يحد من فعاليه الانظمة الصحيه ومؤسساتها ومن قدراتها على توفير خدمات جيده وبشكل يحافظ على مواردها الصحيه المحدوده والمرتفعه التكلفه .
ماهي أهميه الاداره الصحيه؟
أهميه دور الاداره الصحيه الجيده في اداره النظام الصحي ومؤسساته يقول أحد الكتاب "ان الاداره الصحيه الجيده للمؤسسه هي بمثابه الصحه للجسم فكلاهما يعني الاداء السلس والكفؤ لجميع الأجزاء " فالإداره الجيده تبرز الاولويات وتوائم الخدمه حسب الاحتياجات المتغيره وتستخدم الموارد المحدوده فأقصى الكفاءة الممكنه وترفع مستوى الخدمه ونوعيتها .وينهي الكاتب تعليقه على هذا الموضوع بالقول ان الاداره الصحيه الجيده تعني خدمات صحيه جيده والعكس صحيح.
طبيعه الاداره الصحيه:
تعتبر فرعا متخصصا من العلوم الاداريه والصحيه المتميزة وهي علم تطبيقي اجتماعي , يضم مزيج من علوم اداره الاعمال والاداره العامه والعلوم الطبيه والصحه العامه والوبائيات والسياسات الصحيه وعلم الانظمه الصحيه وعلوم اخرى متخصصه في الاداره الصحيه كالبحوث الصحيه او انظمه البحوث العلميه والتخطيط الصحي والثقافه الصحيه وتقويم البرامج الصحيه.
ان الادراه الصحيه شأنها شأن الادارة في المؤسسات الاخرى تقوم بتحديد الاهداف وتنسيق النشاطات القوى العامله الاداريه والمهنيه والطبيه من اجل تحقيق الاهداف الرجوه والمتوقعه في المؤسسه الصحيه .
الادراه الصحيه علم ام فن ؟
تعتبر الاداره الصحيه فناً لأنها تستخدم الكثير من المهارات الإنسانيه والإجتماعيه , والتي لا يمكن قياسها كمياً كما هو الحال في العلوم التطبيقيه الاخرى كالكيمياء الحيوية الطبيه ولافيزياء الطبيه والعلوم الطبيه . فالإداره الصحيه في جوهرها ذات طبيعه انسانيه فالإنسان هو الوسيله والهدف . فهي ايضا علماً متخصصاً له اصوله وقواعده ويتطلب توظيف اساليب كميه ومنطقيه في حل المشكلات واتخاذ القرارات . كما اصبحت الاداره الصحيه مهنه معترف بها شأنها شأن المهن التقليديه كالطب والهندسة والتمريض نظرا لارتكازها على بناء نظري ومعرفي محدد ومعروف يدرس في الجامعات للمستشفيات الاداره الصحيه "هي تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابه وتنسيق الموارد والاجراءات والطرق التي بواسطتها يتم تلبيه الحاجات والطلب على خدمات الرعايه الصحيه والطبيه وتوفير البيئة الصحيه وذلك من خلال تقديم خدمات الرعايه الصحيه للمستهلكين كأفراد وجماعات وللمجتمع ككل"
الفرق بين الادارات الصحيه والاخرى :
1- محدوديه الموارد المتاحه وكلفتها العاليه وبالمقابل الطلب الكبير على هذه الموارد مما يعني ان المدير الصحي يقدم الكثير بالقليل المتوفر لديه.
2- التوقعات العاليه لمستهلك الخدمات الصحيه فيتوقع المعجزات من الطب وغير راضي عن جوده مايستهلك وعن كلفه هذه الخدمات .
3- التصاعد المستمر في كلفه الخدمه وما يصاحبه من عدم الرضا من جانب ممول الخدمات من أي جهه.
4- تذمر وعدم رضى من جانب مقدم الخدمات الصحيه وبشكل خاص الأطباء والممرضات فهنالك عدم رضا بسبب ضغط العمل وزياده الطلب على الخدمه وتدني الاجور مما ينعكس سلبا على المعنويات .
5- الاعتبارات الانسانيه والاخلاقيات الاجتماعيه والمهنيه والتي تضع قيود امام التركيز على الكفاءه وان مجمل هذه القيود تضع المدير الصحي في وضع صعب.
خصوصية الإدارة الصحيه:
1- الطبيعه الفرديه للخدمه الصحيه بمعنى انه لابد من تكييفها وتخطيطها وتقديمها وفقا لحاجه كل فرد على حده.
2- ان الطبيعه الشخصيه والفرديه للخدمه الصحيه تجعل العمل اليومي للمؤسسه الصحيه مختلف ومتشعب اضافه الى ان الجزء الاعظم من العمل في المؤسسه الصحيه يتم بواسطه الانسان وليس الاله.
3- الدرجة العاليه من التمهن والتخصص في القطاع الصحي .
4- تعدد المؤسسات الصحيه والجهات التي تقدم خدمات الرعايه الصحيه داخل البلد الواحد حيث تترواح هذه المؤسسات من مؤسسات الرعايه الصحيه كالمراكز الصغيره الى مستشفيات ومراكز طبيه كبيره.
5- إن الطلب على الخدمة الصحيه والحاجه لها يزداد بزياده درجة التطور الحضاري فكلما زادت درجة التحضر والتقدم زاد الطلب على الخدمة الصحيه .
6- عدم خضوع الخدمة الصحيه لقانون العرض والطلب.
ان هذه الخصائص المميزه للقطاع الصحي عن غيرها تجعل الاداره الصحيه متميزه في ادائها ودورها لذا يجب الالتزام بـ
1- الاستجابهResponsiveness لحاجات وطلبات مستعملي ومستهلكي الخدمات الصحيه .
2- المسئوليه عن وظائف التخطيط والتنظيم والرقابه والتنسيق الخدمات .
3- الإصلاح والتوفيقReconciliationبين المعارف المتعددة والضخمه والمواقف والمهارات التي تتفاعل في تشغيل النظام الحي ومؤسساته.
مكونات نظام الاداره الصحيه:
بالرغم ان المدير يحتفظ لنفسه بباقي السلطه بالرغم ان المدير الاداري يفوض ببعض السلطه والصلاحيه للمدراء والاقل منه الا انه يحتفظ لنفسه بباقي السلطه (صح او خطأ)



الفصل الثاني
العمليه الإداريه في المنظمه الصحيه
لعل السبب وراء هذا الاهتمام والتركيز على المؤسسات الصحيه التي تقدم هذه الخدمات يعود الى ارتفاع تكلفه هذه الخدمات والاتجاه المتصاعد لهذه التكلفه من جهه ونوعيه هذه الخدمات من جهه اخرى وخاصه الخدمات العلاجيه التي تقدم عن طريق المستشفيات وان الخدمات الصحيه بشكل عام هي ذات طبيعه خدميه تنتج وتقدم بواسطه الانسان ادركنا ان القيم الاعظم من هذه التكلفه والبالغ60_70% من التكلفه الكليه لهذه الخدمات يذهب كأجور ومرتبات للعنصر البشري الذي يقوم على تزويد هذه الخدمات ومن هنا ياتي التركيز على القطاع المستشفيات كمزود رئيسي لهذه الخدمات بغرض التحسين وزياده فعاليه العمليه الاداريه فيها بشكل يضمن حسن استغلال الموارد المتاحه لها وخاصه العنصر البشري.
ويتحمل المدير مسئوليه مزدوجه هي :
1- التأكد وضمان ان المرضى الحاليين يحصلون على افضل رعايه صحيه واهتمام من الموارد المتاحه.
2- ان هذه الموارد المتاحه له منظمه ضمن اطار من الكفاءه المتحركه التي تساير التقدم التكنلوجي الذي يشهده قطاع المنظمات الصحيه وهذا يتطلب من المدير المعرفه والتفهم والانتباه للعناصر الاساسيه للعمليه الاداريه والمبادئ الاداريه المعروفه ويتمتع بمهارات اداريه عاليه تمكنه من تحمل المسئوليات الكبيره الملقاه على عاتقه والقيام بالدور المطلوب منه.
الخصائص المميزه للمدير الصحي:
1- امتلاكه للمهارات الاداريه التي تمكنه من القيام بواجبات منصبه الوظيفي وتحمله لمسئوليته في التنظيم.
2- العلامه الثانيه التي تميز المدير وتجعل منه مديرا بمعنى الكلمه امتلاكه للسلطه والصلاحيه التي تمكنه من القيام بمهام وواجبات مركزه الاداري.
أنواع المدراء في المؤسسه الصحيه:
1- الاداره العليا (المدراء الذين يتعاملون مع قضايا تتعلق بالسياسات العليا وتمتد مسئوليتهم لتشمل كافه انشطه المنظمه الصحيه)
2- الاداره الوسطى(المستوى الاداري والتنسيقي وتقتصر مسئوليتهم على اجزاء من المنظمة على مستوى القسم)
3- الاداره الاشرافيه(مستوى التشغيل وتنحصر مسئوليته على مستوى الشعبه او جماعه العمل)
يجمع المدراء قواسم وصفات مشتركه في ال3 مستويات :
أ*- لديهم سلطه رسميه تخولهم حق التصرف واتخاذ القرار.
ب*- توجيه الاخرين باصدار التعليمات والاوامر.
ت*- يتحملوا مسئوليه استعمال الموارد المتاحه للمؤسسه.
ث*- مسئولين امام الاداره الاعلى عن نتائج اعمالهم.
جدير بالذكر ان هناك 3 انواع من المهارات الضروريه لممارسه العمل الاداري وهي:
1- المهارات الفكريه وتزداد حاجه المدير لها كلما ارتقى مركزه الاداري في الهيكل التنظيمي.
2- المهارات الانسانيه ويحتاجها كل المدراء من اجل تحفيز وقياده المرئوسين والاتصال معهم.
3- المهارات الفنيه ويحتاجها المدير بشكل متزايد كلما انخفض موقعه في الهيكل الاداري.ص32
ويتضمن هذا المفهوم للاداره:
1- الاداره عمليه تتضمن القيام بالوظائف والانشطه ذات طبيعه مستمره ومتفاعله.
2- الاداره عمليه تعني تحقيق مجموعه من الاهداف المحدده.
3- تحقيق الاهداف من خلال استعمال الموارد البشريه والماديه.
4- تحدث في بيئة رسميه.


الوظائف الاداريه في المنظمه الصحيه:
ان الوظيفه هي عمليه يجب النظر اليها بجانبيها الانساني والفني والتي من خلالها يتم انجاز اهداف المنظمه الصحيه المرسومه باستخدام الموارد البشريه الماديه والتكنولوجيه المتاحه ويمكن النظر اليها كعلاقه بين المدخلات والمخرجات والتي يتم فيها تحويل المدخلات الى مخرجات المرغوبه بما يحقق الاهداف المرسومه.
التخطيط _ التنظيم _ التوظيف _ التوجيه _ الرقابه .
التخطيط :
تعتبر وظيفه التخطيط الوظيفه الاساسيه والاولى التي يقوم بها المدير وهي التي تحدد بشكل مسبق ما يجب عمله والتي تضع الاساس لعمليه التنظيم وتصميم الهيكل الاداريروتتألف هذه الوظيفه من تحديد الاهداف ووضع السياسات والاجراءات والاسالسب والخطط الاولويه وينتقل لممارسه الوظائف الاخرى ويستمر في مراجعه وتنقيح الخطه واختيار البديل الافضل .
اهميه التخطيط في منظمات الرعايه الصحيه:
1- تركيز الانتباه على الاهداف والذي يطور مداخل وسبل وبدائل لتحقيق هذه الاهدافويزودنا التخطيط بوسائل التنسيق وتوجيه انشطه وفعاليات المشاركين في التنظيم.
2- تقليل عنصر المخاطره وعدم التاكد(احلال التاكد محل عدم التاكد)
3- لاحتواء التكلفه وتحقيق اقتصاديات التشغيل فسلامه عمليه التخطيط تضمن توجيه كافه الانشطه التنظيم نحو غايات واهداف ونتائج مرسومه .
4- تسهيل عمليه الرقابه . تتضمن الرقابه مقارنه النتائج الفعليه من النتائج المرغوبه من خلال وظيفه التخطيط ووظيفه التخطيط هي التي تزودنا بالمعلومات والبيانات اللازمه لوضع وتحديد مقاييس والمعايير التي تستخدم لمقارنه النتائج الفعليه معها .
التنظيم:
يعرف التنظيم بتجميع العناصر البشريه والماديه المتاحه ضمن وحدات ودوائر تنظيميه يمكن توجيهها باتجاه اهداف وتحقيق التنظيم.
ووظيفه التنظيم تتألف:
1- تصميم الهيكل التنظيمي الذي يبين كافه المراكز الوظيفيه.
2- تحديد خطوط السلطه والمسئوليه.
3- تفويض مقدار من السلطه لعناصر التنظيم.
التوظيف:
تعني مسئوليه المدير عن حشد واستخدام الموظفين الجدد والمؤهلين للملء المراكز الوظيفيه المتعدده والمختلفه في التنظيم وهي لا تقتصر على الاختيار والانتقاء بل يشمل تدريب هؤلاء وتنميه قدراتهم وكفاءتهم والترقيه وتقييم الاداء وتوفير الفرص لتنميتهم وتطويرهم ووضع نظام مناسب للأجور والمرتبات .
التوجيه:
وهي تعتبر لب الوظائف الاداريه وهي توجيه الجهود وحفز العاملين لتنفيذ الخطط وتتضمن هذه الوظيفه.
- حفز المرؤوسين لتحقيق الاهداف المرسومه لوظائفهم.
- توجيه وارشاد المرؤسين.
- الاشراف على تنفيذ الانشطه.
وبأن وظيفه التوجيه هي التي تدور حولها كافه انشطه التنفيذ وهي جوهر كافه عمليات التشغيل ومعنويات العاملين واشباع احتياجاتهم كما تتضمن اتصالات بين اعضاء التنظيم.
الرقابه:
تتضمن الانشطه الضروريه للتاكد من ان الاعمال تسير كما هو مخطط له وان الاهداف المرسومه قد تم انجازها
تتألف هذه الوظيفه من 3 خطوات :
1- وضع المقاييس والمعايير.
2- قياس الانجازات ومقارنه النتائج الفعليه مع المقاييس والمعايير.
3- تصحيح الانحرافات عن المعايير.
وكذلك مراجعه وتنقيح الخطط والاهداف نفسها اذا تطلبت الضروره ذلك.
ترابط وتداخل الوظائف الاداريه :
ان الوظائف المذكوره سابقا تتداخل مع بعضها فكل منها يصب في الاخرى وتؤثر فيها وهذه الوظائف كدائره اداريه متصله ولكن مامن شك بان وظيفه التخطيط يجب ان تاتي في البدايه فبدون الخطط لا يستطيع المدير ان ينظم ويوظف ويوجه ويراقب فمن الضروري النظر الى هذه الوظائف كعناصر تشكل نظاماً متكاملاً.
يجي صح وخطا وحفظ بالترتيب
عموميه الوظائف الاداريه:
المقصود بها كونها عامه لكافه المدراء بغض النظر عن المراكز الوظيفيه التي يشغلونها داخل التنظيم الواحد والمختلفه.
الأدوار التي يقوم بها المدير الصحي :
1- أدوار تتعلق بالعلاقات بين الاشخاص.
2- دور صانع القرارات.
3- دور مصدر او مركز المعلومات.
أدوار تتعلق بالعلاقات بين الاشخاص:
أ*- الرئاسه الرمزيه(يشمل عندما يقوم المدير بادوار احتفاليه ورمزيه مثل قص الشريط,استقبال وفد,...الخ)
ب*- ضابط الارتباط ويقوم بما يلي
- الاتصالات مع المنظمات الاخرى
- الاتصال مع المنظمات المهنيه مثل النقابات وغيرها.
ج-دور القائد ويقوم بما يلي
- حفز وقياده المؤوسين.
- التاثير على سلوكيات المرؤوسين.
دور صانع القرارات :
ويشمل الادوار التاليه:
أ*- عراب او مهندس التغيير.
ب*- حلال المشاكل (حل الخلافات والصراعات بين العناصر العامله في التنظيم)
ت*- موزع الموارد والامكانيات (توزيع الموارد الامكانيه والبشريه والماديه بين الاقسام والدوائر)
ث*- المفاوض (التفاوض مع الاقسام ومراكز القوى عند التوزيع الامكانات والموارد وحل المشاكل)
دور مصدر او مركز المعلومات:
ويتضمن الادوار التاليه:
أ*- الرقيب (اتصالاتهم داخل وخارج التنظيم)
ب*- ناشر المعلومات (عن طريق شبكه الاتصالات داخل التنظيم- اتصالاته الخارجيه بحكم كونه ضابط الارتباط والمنسق الخارجي-نظام المعلومات الرئيسي بالتنظيم)
ت*- الناطق الرسمي.
النموذج الاداري لمنظمه الرعايه الصحيه وعناصره:
عمليه التحويل بمنظور النظم :
1- ان المنظمه الصحيه هيئه رسميه تنتج فيها المخرجات تحقيق الاهداف من خلال استخدام وتوظيف عمليات التحويل للمدخلات الموارد.
2- ان المدراء في المنظمه الصحيه هم العامل المساعد الذي يحول المدخلات الى مخرجات مرغوبه من خلال ممارسه عمليه الاداريه.
3- يتفاعل المدراء في المنظمه الصحيه ويتأثروا بالبيئه الخارجيه والتي تتكون من قوى ومؤثرات متعدده.
4- تعتمد المنظمه الصحيه على البيئه الخارجيه للحصول على المدخلات المطلوبه .
عناصر النموذج الاداري للمنظمه الصحيه:
المدخلات _ المخرجات _ عمليه التحويل والتكامل _ التغيير والتحسين المستمر_البيئه الخارجيه_ البيئه الكليه_بيئه الرعايه الصحيه
1- المدخلات:
تكتسب وتستخدم من اجل انتاج المخرجات المرغوبه وان الاهداف يتم انجازها من خلال العاملين وتتضمن موارد الطاقه البشريه في المنظمات الصحيه المدراء , الاطباء , الصيادله , الممرضات , الفنيين , العاملين في الخدمات الاجتماعيه , الموظفين في الاقسام الاداريه . وتتشمن الموارد والتكنولوجيا المعدات , الادويه , افلام الاشعه , الطعام , الشراشف , الادوات والمعدات التكنولوجيا ... الخ
ان المعلومات التي يحتاجها المدير لاتخاذ القرارات يشمل معلومات داخليه عن المرضى والتقارير اليوميه عن الانشطه والبرامج والموازنات العامه والخطط العلمياتيه والاستراتيجيه ومعلومات خارجيه مثل التشريعات الحكوميه , السياسه الصحيه ,للدوله , اراء المستثمرين والمستفيدين , المعلومات الاقتصاديه , الخطط المستقبليه.
والبيئه المباشره للمنظمه الصحيه هي النظام الصحي الكلي الذي تعمل ضمنه المنظمه الصحيه كنظام صحي فرعي ويتضمن كذلك الرقابه الحكوميه والبيئه التنافسيه وشركات التأمين الصحي والقوانين والتشريعات الصحيه وغيرها.
ويتضمن المصادر الماليه(المنشآت الماليه كالمصاريف والمخصصات الماليه) ويعتبر المرضى المواد الخام المراد تحويلها الى مجموعه من الاصحاء حيث تقدم لهم الرعايه الصحيه للوقاء من المرض وحفظ الصحه من العجز.
ان هذه الموارد ضروريه جدا من اجل نظام عمل المؤسسه واستمراريتها وان الضعف في أي من هذه المدخلات قد يعرض فعاليه المنظمه الى الخطر مثلاً (ارتفاع اسعار المواد الطبيه يؤثر على المخرجات بازدياد تكلفه الرعايه الصحيه)
المخرجات :
نتائج الاداء للافراد والمنظمه الصحيه والتي تنتج عن عمليه التحويل والمخرجات في المؤسسه الصحيه لا بد ان تمر على مستويين :
1- نتائج اداء الافراد واداء المنظمه الصحيه ككل فاذا كانت النتائج جميعها مرغوبه وتؤدي الى تحقيق الاهداف تستمر المؤسسه الصحيه بالعطاء وتضمن بقاءها وتتضمن اهدافها رعايه المرضى وخدمة مستهلكي الرعايه الصحيه باسعار معقوله والنمو والاستمرار ومتانه المركز المالي , وتلبيه حاجات ومطالب اصحاب المصالح والمشاركه في التعليم الطبي والتدريب والابحاث الطبيه والصحيه والمحافظه على السمعه الجيده للمنظمه .
2- يقوم مجلس الاداره بوضع الاطار العام لتحقيق الاهداف المنظمه الصحيه وتبقى الرعايه الطبيه المتميزه الهدف الرئيسي والمهم واما الاهداف الاخرى تختلف باختلاف المنظمه الصحيه وتعتمد على نوعيه المنظمه الصحيه .
عمليه التحويل والتكامل :
عمليه تحويل مدخلات الى مخرجات مرغوبه هي نشاط اداري داخلي وذات طبيعه فكريه لتحقيق التكامل المدمج حيث تتاثر عمليه التكامل والمدمج بالابداع والقدرات الاداريه للمدراء. وتتالف عناصر التحويل والتكامل من الهيكل التنظيمي وتحدث عمليه التحويل عندما يقوم المدراء بإحداث التكامل والمدمج بين هذه العناصر الاربعه.
التتغير والتحسين المستمر:
عند ممارسه وظيفه التخطيط تتحد الاهداف الفرديه والمنظمه والاعمال المحدده لتحقيقها . وعندما يقوم المدراء بوظيفه التنظيم فانهم يحددوا العلاقات بين الهيكل والتكنولوجيا والعناصر البشريه ويقومون بتوظيف وتدريب العناصر البشريه وعند ممارسه التوجيه يبدا تنفيذ المهام والانشطه ويتم قياده كافه الجهود وتوجيهها نحو تحقيق الاهداف وعند ممارسه الوظيفه الرقابيه يقومون برقابه الاداء الفردي والوظيفي ومقارنته مع المعايير والاهداف كما يقومون المدراء بالتغيير من خلال التغذيه الراجعه عند عدم مطابقه النتائج بالاهداف وينصب التغير على عمليه التحويل او على المدخلات وحتى عند تحقيق الاهداف فان فلسفه التحسين المستمر في الخدمات الصحيه تتطلب الاستمرار في تقويم الانشطه وعمليات الانظمه الصحيه لضمان التحسين المستمر ولعمليه التحويل للمدخلات .
البيئه الخارجيه:
تعتبر المنظمه الصحيه نظام اجتماعي مفتوح والمنظمات الصحيه تعمل ضمن البيئه الخارجيه الكليه والتي تتألف من البيئه العامه والبيئه الصناعه الصحيه وتتأثر بالبيئه الخارجيه حيث تزودها بالمدخلات المطلوبه وتؤثر في بيئتها الخارجيه حيث تصب نخرجاتها فيها ويمكن للمدراء ان يؤثروا ويغيروا في البيئه الخارجيه وذلك بالاتصال الفعال وعمل الاتفاقيات مع الممولين والمنتفعين وشركات التأمين وكذلك عمل المبادرات وممارسه الضغط للتأثير على الحاله الصحية والسياسه العامه والاوضاع الاقتصاديه العامه .
البيئه الكليه:
وتتكون من النظم الاقتصاديه والاجتماعيه والثقافيه والاخلاقيه والقانونيه والسياسه والبيئه العامه (مثل المستثمرون والمستفيدون والجماعات المهنيه والأعلام والنقابات) وكلها تؤثر على النظام الصحي (النظام السياسي والاقتصادي يؤثر على النظام الصحي ) وعلى الانظمه الفرعيه المتعدده ومنها المنظمه الصحيه.
بيئة الرعايه الصحيه:
تعتبر من اكثر البيئات اهميه وتاثيرا مباشرا على الانظمه الصحيه.



الفصل الثالث مهم جدا الفصل الثالث
نظام الخدمات الرعايه الصحية
لماذا بدأ الاهتمام في الخدمات الصحيه؟
جاء هذا الاهتمام لعنصرين اساسيين ظهرا في المجتمعات الحديثه:
1- اعتراف الدول الحديثه بالصحه وخدمات الرعايه الصحيه كحق اساسي لكل مواطن.
2- رسوخ القناعه الاكيده لدى الافراد والمسئولين بالارتباط القوي بين صحه الفرد والرفاه العام للمجتمع فتمتع الفرد بصحه جيده يزيد من انتاجيته وبالتالي مقدار مساهمته في تحقيق أهداف التنميه الشامله.
تعريف النظام الصحي:
مجموعه من العناصر المترابطه والتي تعمل مع بعضها البعض ككل متكامل تنتج عن حدوث شيء ما "مجموعه من العناصر المترابطه والمتفاعله مع بعضها البعض ضمن شبكه من الاتصالات والتي تعمل معاً لتحقيق هدف النظام الصحي والتمثل بضمان اعلى مستوى صحي ممكن للفرد زالمجتمع والمحافظه عليه وترقيته باستمرار"
مكونات النظام الصحي:

نظام الانتاج :
يتكون من المنظمات والانشطه التي تقوم على انتاج وتقديم خدمات الرعايه الصحيه والطبيه للافراد ولاجماعات والمجتمع ككل وتشمل خدمات الصحيه العامه والشخصيه.
نظام الصيانه :
ادامه النظام الصحي يتكون من المنظمات والانشطه التي تقوم بمهام اعداد وتعليم وتدريب وتاهيل العالمين في النظام الصحي للقيام بالادوار المحدده لهم ومكافاتهم على مايقومون به وتمويل انشطه النظام الصحي.
نظام التكييف:
يتكون من المنظمات والانشطه التي تقوم على رصد ومتابعه التغير الحاصل في النظام الاجتماعي الكلي كالتغيير في انماط انتشار المرض وتكنلوجيا العلاج وطرق تمويل الخدمات الصحيه وطرق انتاج وتقديم الخدمات .
نظام الاداره:
يتكون من المنظمات والانشطه التي تقوم بمهام تنسيق وضبط وتوجيه انشطه المنظمات التي تنطوي تحت الانظمه الفرعيه الثلاث (الانتاج-الصيانه-التكييف)
ان درجه نضج تطور هذه الانظمه الفرعيه يختلف من مجتمع لاخر ومنظمه صحيه الى اخرى ويمكن التعرف عليها بسهوله في يعض المنظمات كما ان البعض الاخر لا تزال في مرحله التطور وبعضها غير موجود في المنظمات.
كما يجب ان تكون الانظمه مترابطه مع بعضها الا ان العلاقه بينهما في عالم الواقع يعتبر مشكله كما نجد ان نظام الانتاج يضبط وينظم ذاته والنظام الاداري على علاقه ملموسه مع نظام انتاج الخدمات.
المكونات الاساسيه للنظام الصحي بخمسه عناصر كما يلي:



إنتاج الموارد الصحيه:
لكل نظام صحي لا بد ان تكون لديه موارد طاقه بشريه صحيه متطوره
ومنظمات صحيه تعمل فيها الطاقه البشريه ولا بد ان يكون لديها
ادويه ومعدات واجهزه طبيه ومواد لرعايه المرضى وان يكون لديه
المعرفه لتطبيقها في تشغيل النظام كالبحوث الصحيه من اجل تحقيق
اهداف علاجيه ووقائيه.
تنظيم البرامج الصحيه:
تقوم بها وزارات الصحه الوطنيه ووزاراه الهيئات الحكوميه كوزارات
الدفاع والهيئات العسكريه وبرامج الضمان الاجتماعي والمنظمات
الخيريه والوطنيه.
الدعم الاقتصادي:
ان مصادر التمويل الصحي تتضمن المصادر العامه كالضرائب والجمارك وبرامج التامين الصحي الحكومي والعسكري وموظفي الشركات ونشاطات المجتمع المحلي التي لا تهدف الى الربح والمساعدات والمنح والهبات الخارجيه الحكوميه والخيريه والتامينات الشخصيه.
الإداره الصحيه:
تلعب دورا حيويا في اداره النظام الصحي وتقوم بالتخطيط الاستراتيجي وتقويم البرامج الصحيه وتدريب طلاب الطب والمهن الطبيه الاخرى والقيام بالبحوث الصحيه وقياده النظام الصحي.
إنتاج وتقديم الخدمات الصحيه:
النقطه التي يسعى اليها النظام الصحي تقديم خدمات الصحيه على المستويات الثلاث الاوليه والثانويه والتخصيه لتلبيه الحاجات الصحيه والقيام بعمليه تعزيز الصحه ومايترتب عليه من نشاطات فرديه للحفاظ على الصحه واسترداده بعد حدوث الامراض والحوادث المؤثره على الصحه.
وظائف النظام الصحي وخدماته:
الهدف الاساسي لاي نظام صحي ضمان توفير مستوى صحي امثل للفرد والمجتمع ولتحقيق هذا الهدف لا بد من القيام
1- ضمان تقديم خدمات طبيه نوعيه للافراد وضمان توفرها في اماكن تواجدهم حيثما امكن.
2- التركيز على انقاص معدلات الوفيات ومعدلات حدوث الامراض والحوادث والاعاقات في المجتمع.
خدمات النظام الصحيL)نركزهنا
لتحقيق الهدف لا بد من ضمان توفير مجموعتين من الخدمات الصحيه
1- خدمات وبرامج الصحه العامه الموجهه نحوخدمه المجتمع او مجموعات محدده من السكان وتشمل
أ*- خدمات الارتقاء بالصحه(خدمات موجهه نحو بناء سلوكيات صحيه ايجابيه لدى الافراد وفيما يتعلق باهميه الغذاء الصحي وممارسه الرياضه البدنيه لحفظ صحه الفرد)
ب*- خدمات الصحه العامه تهتم هذه الخدمات بصحه الافراد كمجموعات وتشمل الخدمات التاليه:
· السيطره على الامراض الساريه والمعديه والقضاء عليها
· عزل الحالات المصابه بالامراض وعلاجها
· خدمات رعايه الام والطفل
· الاحصاءات الحيويه والصحيه
· تقييم وتنميه الموارد المتاحه
· الابحاث العلميه في المجال الصحي
ث*- خدمات صحه البيئه(تهتم بشكل رئيسي بقضايا التلوث البيئي والامن والسلامه العامه وقضايا الاسكان والمسكن الصحي)
وتشمل هذه الخدمات مايلي:
· توفير الماء الصالح للشرب والطرق السليمه لاستعماله
· التخلص السليم من النفايات الصلبه والسائله
· صحه الحليب والمأكولات
· توفير المسكن الصحي المناسب
· الاهتمام بالصحه المهنيه وأمور السلامه العامه والتفتيش على المرافق الصحيه العامه
· مكافحه الحشرات والقوارض
· السيطره على المواد المشعه والخطيره
فقد ركزت خدمات الصحه العامه وبشكل تقليدي على الطرق التاليه لحمايه افراد المجتمع من الامراض المعديه والسيطره عليها بهذه الطرق:
· حملات التطعيم الموجهه للمجتمع لتحصين الافراد ضد الامراض الساريه والمعديه
· خدمات صحه البيئه
· عزل الحالات المرضيه المصابه بالأمراض الساريه والمعديه لمنع انتشارها
· المعالجه الجماعيه بالمواد الكيماويه
2- خدمات الرعايه الطبيه (تشير الى الخدمات الصحيه الشخصيه التي تقدم للفرد فيما تعلق بصحته حيث تركز على صحه الفرد على عكس خدمات الصحيه العامه التي تركز على صحه المجتمع وهذه الخدمه تشمل الرعايه الشخصيه ابتداء من خدمات ترقيه الصحه والوقايه من الامراض والكشف المبكر وتشخيصها وانتهاء باعاده تاهيل )
وقد تبلور النقاش على ان الرعايه الطبيه يجب الا تتوقف فقط على تطبيق الاجراءات اللازمه لشفاء المرضى من خلال العلاج الطبي وخدمات التاهيل بل يجب ان تشمل الاجراءات المحدده والتي نهدف الى ترقيه الصحه ووقايتها من المرض والاكتشاف المبكر لاعراض المرض.
فالرعايه الطبيه هي:
برنامج للخدمات والتي يجب عليها ان توفر للافراد كافه المنشات العلوم الطبيه والمسانده الضروريه لتحسين صيانه الصحه الجسديه والعقليه الاجتماعيه وتوفير العلاج للمجتمع وان ياخذ الاعتبار المادي والاسري مع توفير مراعاه تخفيف العجز فبينما تركز رعايه المرضى على المريض فان الرعايه الطبيه تركز على المريض وغير المريض.
تشمل الخدمات الصحيه الشخصيه:

خدمات الارتقاء بالصحه:
تركز على الارتقاء بصحه الفرد من خلال العوامل الغير طبيه كالتركيز على اهميه الغذاء الصحي واهميه الرياضه البدنيه والراحه والنظافه الشخصيه والسلوك الصحي السليم للفرد.
الخدمات الوقائيه :

خدمات الوقايه الأوليه : تصنف ب3 مستويات
خدمات محدده ومباشره يجري تخطيطها وتقديمها لوقايه الفرد من مرض معين والخدمات المعروف لها حملات تطعيم جماعيه او الموجهه لمجموعات محدده من السكان
خدمات الوقايه الثانويه:
خدمات التشخيص والكشف المبكر للامراض قبل استفحالها وخدمات المسح الصحي.
خدمات وقائيه ذات الدرجه الثالثه:
خدمات متخصصه تهدف الى اعاده تاهيل المرضى وضحايا الحوادث لتمكنهم من ممارسه حياه طبيعيه نشطه .
الخدمات العلاجيه:
أ*- خدمات الرعايه الطبيه المقدمه للمرضى الخارجيين
ب*- خدمات الرعايه الصحيه التي تقدم للمرضى الداخليين وتصنف ب3 مستويات
1- خدمات الرعايه الاوليه
2- خدمات الدرجه الثانيه
3- خدمات الدرجه الثالثه
خدمات اعاده تأهيل والرعايه طويله الاجل:
خدمات الرعايه الطبيه واعاده تاهيل المرضى ومصابي الحوادث حيث تتطلب منهم اعاده ممارسه حياه طبيعيه نشطه الى حد ما فتره زمنيه طويله.
العناصر المكونه للرعايه الطبيه: (صح وخطأ)

العنصر الشخصي:
كافه الافراد والجماعات المنتفعين بالبرنامج الصحي او الذين يتوقع ان يستخدموا هذه الخدمات عند حاجتهم له

العنصر المهني:
كافه المهنيين الصحيين الذين يقدمون الخدمه الصحيه بما في ذلك المهن الصحيه المسانده فلم تعد تقوم على علاقه ثنائيه بين المريض والطبيب بل اصبح عمليه تنظيميه تقوم على مجهودات وانشطه مجموعه متعدده الاختصاصات.
العنصر الاجتماعي او المؤسسي:
كافه المؤسسات الصحيه العامه منها والخاصه والتي تقوم على انتاج وتقديم الخدمات الرعايه الطبيه ويمكن تقسيمها الى قسمين:
· مؤسسات خدمات المرضى الداخليين
· مؤسسات خدمات المرضى الخارجيين
وتعتبر من اهم المؤسسات الصحيه التي تقدم خدمات الرعايه الطبيه.
العنصر التنظيمي:
مجموعه الاجراءات والترتيبات المطلوبه لتنظيم وتنسيق الانشطه المختلفه لفريق الرعايه الطبيه ويتطلب ذلك:
· تحديد مستويات الرعايه الطبيه وتوضيح العلاقه بينهما وتنسيق انشطتها .
· نظام تحويل فعال بين مستويات الرعايه المختلفه لضمان استمراريه الرعايه وفعاليتها
· نظام جيد للتسجيل الصحي لتنظيم عمليه استخدام الخدمات في المكان والزمان الصحيح وحسب الحاجه
· تنظيم خدمات الرعايه الصحيه على اساس اقليمي
· نظام قومي شامل للتأمين الصحي يشمل كافه المواطنين أو الطبقات الاقل حظاَ من الناحيه الاقتصاديه
· نظام تقويم ورقابه فعال لضمان تقديم خدمات جيده باقل كلفه ممكنه
الاداره:
نظرا لتعقيد تعدد العناصر المشاركه والاطار التنظيمي والمؤسسي الذي يجمع المستهلكين والمزودين معا والحاجه الماسه الى تنظيم وتنسيق هذه الانشطه المتعدده التي تقوم على مدخل الفريق التي تقوم على هذه الخدمات وتعود اهميه الاداره في مجال خدمات الرعايه الطبيه الى عده عوامل:
· الطبيعه المعقده والمركبه للرعايه الطبيه الحديثه
· ندره ومحدوديه الموارد المتاحه وارتفاع تكلفتها
مستويات الرعايه الطبيه:
1- خدمات الرعايه الأوليه.
2- خدمات الرعايه الثانويه.
3- خدمات الرعايه الثلاثيه(مثل خدمات امراض وجراخه الاعصاب وامراض جراحه القلب والجراحات التجميليه ومحوله من قبل الاطباء الاخصائين في الرعايه الثانويه)
4- خدمات الرعايه الوطنيه: تقدم خدمات رعايه من الدرجه الممتازه بالاضافه الى قيام بمهام البحث العلمي
5- مستوى الرعايه الذاتيه .
أركان جودة الرعايه الطبيه: مهم يجي في الاختبار
1- تواجد الخدمات :
كفايه الكميه اللازمه لتلبيه الاحتياجات الصحيه للافراد .
2- سهوله منال الخدمه:
يشير الى المدى المتوقع لاستعمال الافراد الخدمات مع الاخذ بالاعتبار العوائق التي تحد من استعمالهم لها
شروط سهوله المنال الجيده للخدمات :
· توفير الخدمات في اماكن تواجد الافراد حيتما امكن
· ضمان وصول كل فرد الى الخدمه واستعماله لها والانتفاع بالخدمه
· ازاله أي عوائق قد تحد من وصول الفرد الى الخدمه سواء كانت عوائق ماليه او تنظيميه او اجتماعيه العائق المالي نظرا لارتفاع التكلفه الطبيه الحديثه تخرج عن حدود المقدره الماليه للغاليبه من الافراد مما يجعلها امتيازا للقله وليس للغالبيه الامر الذي يتطلب توزيع اعباء التكلفه لرعايه الطبيه الحديثه ولعل التامين الصحي الشامل تعتبر افضل وسيله بهذا الخصوص لضمان المساواه والعداله في استعمال الخدمات والانتفاع بها. ويشير العائق التنظيمي الى خلل في التنظيم والتنسيق مما قد يؤدي الى عدم معرفه الفرد للمكان الصحيح الذي يتوجب عليه التوجه له
يشير العائق المادي الى عدم تمكن الفرد من الوصول للخدمه من الاسباب واهمها:
· عدم توفر الخدمه بالكم الكافي لتلبيه الاحتياجات.
· سوء توزيع الخدمه بالمناطق الجغرافيه المختلفه.
· عدم توفر الطرق والوسائل المواصلات المناسبه للوصول الى مراكز الخدمات .
اما العائق الاجتماعي: فيشير الى العادات والتقاليد الاجتماعيه فيما يتعلق بمفاهيم الصحه والمرض والتي قد تحد من سعي الفرد للحصول على الخدمه كما تشير الى عدم معرفه الفرد فيما يتعلق بكيفيه الوصول الى الخدمه والمكان والزمان الصحيح للوصول فيها.
3- شموليه الرعاية :
يتضمن سولتها وتوفير خدمات الرعايه الطبيه كما يتطلب شموليه الرعايه :
· عدم تقصير متطلبات الرعايه الطبيه على ما يقدمه الاطباء من خدمات بل لا بد ان تشمل كافه الخدمات
· توفير كافه منشآت ومؤسسات العلوم الطبيه والعلوم الطبيه المسانده
· توفير واستعمال كافه الاجهزه والمعدات والمستلزمات الضروريه
· عدم وجود حدود عليا للرعايه الطبيه
· التعامل مع المؤثرات الاجتماعيه والبيئيه والاقتصاديه والثقافيه للمريض
· التعامل مع المريض كشخص بكليته
4- إستمراريه الرعايه:
يشير الى المدى التي يتم معه تلقي المريض للخدمات ويتطلب تحقيق مفهوم استمراريه الرعايه الطبيه:
· وجود مصدر مركزي لرعايه الفرد يتحمل المسئوليه الاولى لصحه المريض
· استمراريه رعايه الفرد من قبل المصدر المناسب لحالته المرضيه
· وجود نظام تغذيه راجعه للمعلومات بين المستويات المختلفه للرعايه ومصادرها المتعدده
· وجود درجه عاليه من التنسيق والتعاون بين المستويات المختلفه للرعايه والمصادر المتعدده التي تزود به الخدمات
· وجود سجل صحي شامل وموحد لكل مريض
كفاءة الخدمه:
حسن تنظيم الموراد المتاحه للقطاع الصحي واستخدامها بشكل امثل من خلال التخطيط والتنظيم وتمويل الخدمات ويحقق التالي:
· عداله توزيع وتمويل الخدمات بين المناطق الجغرافيا المختلفه تبعا لاحتياجات الصحيه الفعليه
· تحقيق اقصى درجه من التنسيق والتعاون بين المستويات المختلفه لخدمات الرعايه الصحيه والمصادر المتعدده التي تقدم هذه الخدمات
· تجنب ازدواجيه الخدمات والاستثمار الغير ضروري فيها.
جوده الخدمات : الفرق بين فن الرعايه وفنيه الرعايه؟
يعتبر من المفاهيم الغامضه والتي تستعصي عليه التعريف والقياس الدقيق ومفهوم الجوده يتضمن جانبين :
· فنيه الرعايه: او الجانب المعرفي التكنلوجي ويمثل المعارف والمهارات والخبرات ودرجه التقدم العلمي المتوفر للرعايه الطبيه والتقنيات والاساليب المستعمله .
· فن الرعايه : او الجانب السلوكي للرعايه ويشير الى سلوكيات مزودي الخدمه وفن تعاملهم مع مستهلكي الخدمات . لم يلقى هذه الفن الاهتمام الكافي من قبل المهتمين بجوده الخدمه حيث ينصب الاهتمام على تركيز على الجانب التكنلوجي والمعرفي للرعايه الطبيه .
وتتاثر جوده الرعايه بعده عوامل اهمها:
· الكفاءه المهنيه لمزودي الخدمه الطبيه المؤثره في جوده الرعايه
· مدى توفر خدمات الرعايه بالكم والكيف المطلوب
· مدى توفر الاجهزة والمعدات والمستلزمات الضروريه للرعايه الطبيه
· مدى التركيز على الجانب السلوكي للرعايه الطبيه


الفصل الخامس
التخطيط الاستراتيجي في المنظمات الصحيه
أسباب اهميه التخطيط: (صح وخطأ)
1- نمو المنظمات في الحجم والتوسع في المجالات الانشطه والخدمات التي تقدمها.
2- التقدم المعرفي والتكنلوجي في المجال الصحي والتغير المتسارع في هذا الشأن.
3- التغيرات الاقتصاديه في مجال الاسعار والاجهزه والادويه والتغير في الدخل الفردي والاسري.
4- التغيرات الاجتماعيه كتغير القيم والعادات.
5- التغير في السياسات الصحيه والسياسات تمويل الخدمات الصحيه.
6- التغيرات الديموغرافيه كتغير حجم السكان والتوزيع العمري والجغرافي.
مفهوم التخطيط:
يعرف التخطيط من خلال جمله من الخصائص والصفات:
· التخطيط نشاط يتعلق بالمستقبل
· يتضمن اتخاذ قرارات حول مايراد عمله
· التخطيط عمليه دينماكيه مستمره
أنشطه التخطيط:
· تقويم المعلومات والبيانات عن المنظمه والبيئه الخارجيه
· عمل افتراضات حول المستقبل
· تقويم الاهداف الحاليه وتحديد اهداف جديده او تعديل اهداف حاليه
· صياغه الاستراتيجيات وبرامج التشغيل التي من شأنها تحقيق اهداف محدده
خصائص التخطيط:
1- مصدر التخطيط: الجهه الذي ينبثق منها التخطيط
2- نوع التخطيط: مستوى التخطيط ومداه كما يلي
أ*- التخطيط الاستراتيجي(يشمل المؤسسه ككل ويكز على تقويم البيئه)
ب*- التخطيط العملياتي(يتم القيام به من قبل المستويات الاداريه الوسطى والدنيا في المنظمه وتنبثق من الاستراتيجيات وتنسجم معها وتخدم اهدافها)
3- الاطار الزمني لتخطيط: ويشير الى الافق الزمني الذي تغطيه الخطه كما يلي
خطط طويله المدى – خطط قصيره المدى
4- من يخطط:
أ*- الاداره العليا(تحدد الرساله والاهداف)
ب*- الاداره الوسطا(تتبنى برامج عمليه قصيره المدى وتضع السياسات والاجراءات والقواعد المنظمه للعمل)
ت*- رؤساء الاقسام ومشرفي الخط الاول(يتحملو مسئوليه تقديرحجم العمل وتصميم جداول العمل وتوزيع الموراد)
5- مدخل التخطيط: يشير الى الاسلوب المتبع في التخطيط
مداخل التخطيط:

1- مدخل فرد\لجنه:
هناك فوائد كثيره لمنهج استعمال اللجان في التخطيط
· القدره على تكوين علاقات غير رسميه وفعاله بين الاعضاء ودرجه عاليه من التفاعل والتنسيق بين الاعضاء المتعددي الخبرات والاختصاصات.
· يوفر تعدد خبرات اعضاء اللجنه المعارف المتعدده المطلوبه للقيام بانشطه التخطيط وايجاد الحلول الافضل والاكثر فعاليه للمشاكل المطروحه
· يساعد على ايجاد التكامل المطلوب بين الخطط الاستراتيجيه والتشغيليه والتكتيكيه
2- مدخل منظم \ عشوائي:
يجمع المعلومات ويضعها بطريقه مرتبه
3- مدخل كمي\كيفي:
يشير التخطيط الكيفي الى اعتماد الخبرات والاجتهاد الشخصي للخبراء في مجال تخصصهم حيث تعتبر ارائهم اساس لعمليه التخطيط الا ان بالاونه الاخيره لم يعد التخطيط يقوم على الخبرات والتقديرات الشخصيه فلابد من ارتكاز التخطيط على اساليب وتقنيات دقيقه لتعامل مع حاله عدم التاكد والتقليل من المخاطر المستقبليه حيث اصبحت هذه المداخل شائعه الاستعمال في التخطيط كتحليل التكلفه.
4- المدخل التطوري\ التراكمي:
مدخل التحليل التطوري قد انار الطريق للمنظمات الصحيه ودفع الاداره اعليا للتاثير على الهيئات التي يعملون معها وان المدخل التطوري من المداخل المناسبه للمنظمات الصحيه التي لا تهدف الى الربح والتي يوجد بها الاداره قدر كبير من الاستقلاليه.
اما مدخل التراكمي فهو معاكس لمدخل التطوري بحيث انه اقل ابتكاريه وغير مبدع واعتيادي كلاسيكي وقد يحدث بسبب الضغوطات الخارجيه والداخلي هاو سبب منح المؤسسه الصحيه القليل من الاستقلاليه من قبل مجلس الاداره وقد يكون السبب في اتباع هذا المدخل ضيق افق الاداره وتركيزها على اهداف قصيره الامد وعدم القدره على توقع المستقبل وعد قدره على مواجهه الخطر وقد يكون السبب قلة الموارد المتاحه.
5- مدخل التخطيط الاستباقي\الارتكاسي:
مدخل التخطيط المبادر الاستباقي هو مدخل جرء وعلني ومنظم وله مضمون يستبق الاحداث ويتدخل ويؤثر في المحيط ويحدث التغير والمدراء الذين يتبنون هذا المدخل هم الذين يصنعوا الاحداث ويقدمو الجديد والمبتكر.
اما مدخل الارتكاسي فهو معاكس لمدخل الاستباقي فهو يتفاعل مع الاحداث ويستجيب للمبادرات من منطلق رد الفعل وغير منظم ولا يستبق الاحدث وهو يشبه الى حد كبير المدخل التراكمي والمدراء في هذا المدخل تفرض عليهم الحلول لانهم لا يوجهو جهودهم.
مخرجات التخطيط: (حفظ بالترتيب)

1- الرساله التي تعمل من أجلها المنظمه:
تكون واضحه ومكتوبه وتحدد اهداف عامه للمنظمه وتوضح الرساله الهدف الذي انشأت المنظمه من اجله.وتشكل الاساس الذي يعتمد عليه التخطيط الاستراتيجي.
2- الأهداف:
تحدد النتائج التي ترغب المنظمه الصحيه تحقيقها
فوائد وضع الاهداف في المنظمه:
· تمكن المنظمه والعاملين من تركيز جهودهم نحو تحقيق الهدف
· تزيد الكفاءه وخاصه في تخصيص وتوظيف الموارد
· تعطي الافراد القدره والشعور بالانتماء والتوجه نحو الهدف وتعمل على استقرار المنظمه
· تساعد على صياغه الاستراتيجيات الملائمه لتحقيقها وتنفيذ البرامج العملياتيه لتحقيق الاهداف الفرعيه
ويمكن تحديد 3 انواع من الاهداف في المنظمه الصحيه:
· اهداف اساسيه(خاصه بالمنظمه ككل اهداف عامه) مثل تقديم خدمات صحيه جيده للافراد وتلبيه حاجات المجتمع
· اهداف ثانويه(حاجه بجنبها مش اساسيه)مثل تقديم خدمات التعليم والتدريب الصحي والطبي والمحافظه على استقرار المنظمه
· اهداف الوحدات العامه مثل تقديم رعايه تمريضيه متميزةلدائرةالتمريض وخدمات غذاءممتازه من قبل قسم التغذيه
3- الاستراتيجيات:
هي خطط عامه وشامله تصممها المنظمه من اجل تحقيق الاهداف العامه وهي مسئوليه الاداره العليا وهي طويله الاجل وتتطلب الالتزام بتوظيف كم كبير من الموارد.
4- البرامج العملياتيه (التكتيكيه)
تمثل النشاطات المنظمه والمخططه للوحدات العامله في المنظمه الصحيه ولكل وحده فيها وتعتبر استراتيجيات فرعيه
5- السياسات والإجراءات: (صح او خطأ)
السياسات:قواعد السلوك وضوابط لاتخاذ القرار والتفكير والعمل في المنظمه الصحيه ويجب ان تكون متوافقه مع الرساله والاهداف وتقسيم الساسات الى عامه وعملياتيه والعامه هي للمنظمه ككل والعملياتيه هي سياسات والاقسام والدوائر في المنظمه الصحيه.
الاجراءات:هي سلسله من الخطوات تتبع للقيام بعمل محدد وهدفها توجيه العاملين في انتاج وتقديم الخدمات بما يضمن تناغم السلوك والاداء.
خصائص السياسات الجديده:
1- ان تكون واضحه
2- تنسجم مع الاهداف مفهومه ومقبوله
3- تفيد في اتخاذ القرارات واتباع سلوك مختلفه
4- تتميز بالمرونه
5- يجب تمريرها وايصالها الى افراد معنيين
6- ان تكون منسجمه فينا بينهما
وتستخدم لتحديد الاهداف ومعاير لتقيم الاداء وانجازات المنظمه.
مجالات لتحديد الأهداف والمعايير:
الربح * الانتاجيه*الابداع*المركز السوقي*الموارد الماديه الماليه*تطوير اداء العاملين*تطوير اداء المدراء
المسؤوليه الاجتماعيه:
لا بد من تحقيق التوازن بين الاهداف الشخصيه للعاملين واهداف المنظمه والمجتمع فهناك ارتباط وثيق للربح والانتاجيه بالجانب الانساني.
عمليه التخطيط الاستراتيجي:
تنفذ بعض المراحل مع بعضها البعض وانها متصله في سلسله منطقيه مرتبه


المرحله الاولى :تخطيط عمليه التخطيط:
3 طرائق لنهج التخطيط الاستراتيجي
أ*- تحليل الفجوات في البرامج
ب*- حل المشكلات
ت*- تحليل وتقيم نطاق القوه ونقاط الضعف والفرص المتاحه ومصادر التهديد والخطر
ويوجد طريقتين لنهج التخطيط والتي تبدأ باخذ المعلومات والمدخلات من المستويات الدنيا في المنظمه وتحديد الخطوط العريضه لعمليه التخطيط ويفضلون اتباع الطريقه الثانيه مع وجود مشاركه من المستويات الدنيا في المنظمه الصحيه
المرحله الثانيه: تعريف الرساله:
خطوط عريض هاو جمله عريضه يوضح سبب انشاء المنظمه.
المرحله الثالثه: تحليل البيئه:
تحليل كل العوامل خارج المنظمه الصحيه وذلك خلال الفتره التي تغطيها الخطه . وتشمل تحليل القطاعات الاتيه
1- القطاع الاقتصادي: معدل النمو وقوه العمل ووجود راس المال
2- القطاع السكاني-الديموغرافي:عدد السكان – توزيع دخل الاسره
3- القطاع الثقافي الاجتماعي: ثقافه المجتمع – مدى احترام القوانين
4- القطاع السياسي والصحي:سياسات ولوائح وقوانين المنظمه
5- القطاع الخاص والمنافسون: نقاط مهمه جدا جدا نقاط القوه والضعف لديهم وتقويم الخدمات الصحيه والحوافز الماديه
6- قطاع التكنولوجيا والموارد البشريه الصحيه: تطورات وتكنلوجيا الناس وتحليل امكانيات واقصاديات التي تصرف
المرحله الرابعه : تحليل السوق:
حديد ومعرفي مستهلكي الخدمه ومدى استيعاب العملاء لجوده الخدمه مثلا(لو حطينا مستشفى تخصصي كبير وحطيناه في قريه دخلها محدود هل يصح ام لا؟)
المرحله الخامسه:تحليل المصادر الخارجيه:
تحليل مواطن القوه والضعف والفرص والمخاطر المحتمله والقوى المحيطه ايضاً مثل مدى وجود راس المال.
المرحله السادسه:تحليل الصناعه:
يركز على 5 عوامل
*المؤسسات المنافسه*المشاركون المحتملون*المشترون*الموردو ن*الخدمات او المنتجات البديله.
المرحله السابعه:تطوير ووضع الاهداف:
الاهداف هي اعاده صياغه لرساله المنظمه وهي اكثر تحديدا ودقه وتحدد ماهي الانجازات التي تريد المنظمه الصحيه تحقيقها واكثر تحديد اهداف قابله للقياس.
المرحله الثامنه:تحليل حقيبه البرنامج:
النشاطات والخدمات داخل البرنامج التي يحتويها في الوصول الى اهداف المنظمه الصحيه وايجاد الطرق لتعزيز وتحسين اداء المنظمه الصحيه ويتضمن تحديد اوليات الخدمات والانشطه التي تساعد على تحقيق الاهداف المنظمه الصحيه.
المرحله التاسعه:تحليل كفاءه المنظمه الصحيه:
يحدد واقعيا ماذا تريد المنظم هان تحقق ويدرس ويحلل نقاط القوه والضعف في المنظمه. ويشمل على مايلي:
أ*- التسويق الصحي او الخدمات
ب*- الانتاج
ت*- الوضع المالي
ث*- الموارد البشريه
ج*- الاداره الصحيه
المرحله العاشره:اختيار الاستراتيجيه الملائمه:يجب ان يكون
1- مختصره قدر الامكان
2- تصف محتويات الاستراتجيه
3- تحقق الطرق والوسائل للوصول الى اهداف المنظمه
ويتضمن اختيار محتوى الاستراتجيه المناحي التاليه
1- توسيع مدى الخدمات الصحيه المقدمه
2- التخصص والتميز في خدمه معينه (جراحه القلب)
3- التكامل الرأسي للخدمات
4- التكامل الافقي مع المنظمات الصحيه الاخرى
5- عمل مشاريع مشتركه مع مستشفيات اخرى
6- تنويع الخدمات والمنتجات
7- تقليص حجم الاعمال
المرحله الحادي عشر:اختيار البديل الافضل:
اجيب عده بدائل واختار البديل الافضل
المرحله الثاني عشر:تعديل توجه المنظمه ليتناسب مع الاستراتيجيه المختاره:
أي الاجراءات المفروض اتخاذها.


الفصل السابع
نظريه التنظيم وتصميم الهيكل التنظيمي

الخصائص المميزه للمنظمه الصحيه:
1- تعدد الاهداف التي تسعى المنظمه الصحيه لتحقيقها بالغم من محدوديه الموارد
2- التقسيم الواسع للعمل وتنوع واختلاف التركيبه الاجتماعيه للعناصر البشريه العامله في المنظمه الصحيه
3- تداخل الخدمات والانشطه واعتمادها الكبير على بعضها البعض
4- الطبيعه الطارئه لعمل المنظمه الصحيه : ان الطلب على الجزء الاكبر من خدمات المنظمات الصحيه هو ذا طبيعه طارئه
وجب على مدير المنظم الاتي:
أ*- ضرورة التشغيل المستمر على مدار 24 ساعه ولـ 7 ايام في الاسبوع
ب*- استعداد مستمر من جانب كافه االجهزة والموراد العاملين لمواجه الظروف الطارئه
ت*- تبني اسلوب الاداره بالازمات بدلاً من اسلوب الاداره بالاهداف
ث*- تبني نظام محدد للتأديب والمسائله يستند الى لوائح تنظيميه وسياسات واضحه ومحده
ج*- يستدعي رقابه وتقييم الانشطه الطبيه وضمان الاستخدام الرشيد للموارد المتاحه عن طريق الهيئه الطبيه والتي تتمتع بالاستقلال والحكم الذاتي كما هو موضح في تنظيم الهيئه الطبيه.
5- المنظمه الصحيه تنظيم شبه بيقراطي ويرتكز على عدد من المبادئ التنظيميه الاساسيه وهي:
أ*- تقسيم العمل على اساس من التخصص الوظيفي
ب*- سلسله هرميه محدده السلطه
ت*- نظام محدد من اللوائح والتشريعات التي تحدد واجبات ومسئوليات وحقوق العاملين في التنظيم
ث*- نظام محدد من الاجراءات للتعامل مع ظروف العمل
ج*- العلاقات الغير شخصيه بين العاملين في التنظيم
اسباب استمرار البيروقراطيه في المنظمات الصحيه:
أ*- حقيقه تعاملها المستمر مع قضايا الحياه والموت والصحه والمرض
ب*- اهتمام كبير ودائم من قبل اداره المنظمه الصحيه والجهات الرسميه المخططه والمموله للرعايه الصحيه لتحقيق مستوى عال من كفاءة الانجاز
ت*- قصور واضح في ماهو موجود من بدائل اداريه وتنظيميه يمكن استخدامها لضمان وضوح مسئوليات وكفاءة الانجاز في المنظمات الصحيه
6- المنظمه الصحيه تنظيم انساني اكثر منه تنظيم اله
7- مشكله المهنه والاحتراف في المنظمات الصحيه يعرف فردسون المهني"بانه الشخص المؤهل علميا وعمليا في حقل من حقول المعرفه وكنتيجه لبرنامج طويل ومتخصص من التدريب الذهني والذي يلتزم باستعمال معرفته وعلمه ومهارات وفقا للمعاير المحدده من قبل اصحاب المهنه التي ينتمي لها"
وتؤكد معايير العمل لدى المهنيين وبشكل دائم على نقطتين هامتين:
· الحكم والاداره الذاتيه لمهنيين ككل
· الاستقلال والحكم الذاتي لكل ممارس من هؤلاء المهنيين ضمن اطار الحدود التي تضعها المهنه ذاتها.
ان الدرجه العاليه من الاحتراف والمهنه لاطباء اضافه الى مركزهم المتميز في المنظمات الصحيه يمكن ان يشكل مصدرا للمشاكل الاداريه التشغيليه لإداره المنظمه الاعتبارات التاليه:
أ*- لديهم الاحتياجات والدوافع القويه للاستقلال الشخصي وهم بذلك ميالون لمقاومه النظام والانضباط الذي تفرضه التشريعات واللوائح التنظيميه الرسميه
ب*- يميل الاطباء الى الالتزام باستعمال معارفهم ومهارتهم وفقا للمعاير التي يضعها مهنه الطب
ت*- يمتلك الاطباء الكثير من القرارات التنظيميه والتي تؤثر على الاطباء وعلى عملهم في التنظيم يتخذها المدراء الذين يمتلكون السلطه الشرعيه لاتخاذ القرار. والمشكله هي ان الاطباء لديهم المعرفه الطبيه المتخصصه والمهارات الفنيه التي تؤهلهم دون غيرهم ممارسه الطب ولكنهم يمتلكون القليل من المعرفه والخبره الاداريه.وان هذا الوضع يؤدي الى احتكاكات خطيره بين الجانبين او على الاقل يهئ الفرصه لظهور قضايا هامه تعود الى السلطه والصلاحيه والمسؤوليات.
ث*- ان الاطباء بحكم مهنتهم يتمتعون بمراكز اعلى من تلك التي يحتلها غيرهم وتمكنهم من ممارسه قدركبير من النفوذ والسلطه والتاثير على كافه العناصر البشريه العامله في المنظمه وعلى مختلف مستوياتهم.
8- غياب خط السلطه المنفرد يؤدي الى:
أ*- تزيد من صعوبه مهمه التنسيق الرسمي بين الدوائر والاقسام المختلفه في المنظمه لحقيقه تعدد مصادر السلطه فيها ووجود اكثر من رئيس للمرؤوس الواحد
ب*- حدوث الارتباك والغموض في التنظيم لعدم وضوح وتداخل خطوط السلطه والمسؤوليه والالتزام
ت*- تسمح بظهور اوضاع فيها عدد كبير من العناصر البشريه العامله في التنظيم وبشكل خاص الممرضات مسئولون ليس فقط امام المسئول الرسمي بل امام الاطباء ويتلقون الاوامر من هاتين الجهتين
ث*- زياده المشاكل والصعوبات المتعلقه بالاتصالات وقضايا المسأله والانضباط والتأديب
ج*- يزيد من صعوبه حل المشاكل التي تحتاج الى التعاون والجهود المشتركه بين الهيئه الطبيه والاداريه
ح*- يتمتع المدير الصحي بسلطه اقل من نظراءه في مؤسسات الاعمال والصناعه
خ*- ظروف العمل غير عاديه في المنظمات الصحيه
د*- مشكله قياس المخرجات النهائيه للمنظمات الصحيه: الى الآن لا يوجد معاير دقيقه يمكن معها قياس الرعايه الطبيه المقدمه للمرضى وحصيلتها النهائيه.
تصميم الهيكل التنظيمي:
الهدف من وظيفه التنظيم هو تصميم الهيكل او الاطار الذي يربط كل العناصر البشريه والماديه المتاحه لتنظيم مع بعضها ومع اهداف المنظمه ويسمى الهيكل التنظيمي الرسمي وعلى ذلك يمكننا تعريف وظيفع التنظيم مايلي:
ربط العناصر البشريه والماديه في التنظيم مع بعضها على شكل وحدات تنظيميه يمكن ادارتها وتوجيهها نحو تحقيق اهداف المنظمه المرسومه
المبادئ الرئيسيه التي ترتكز عليها نظريه التنظيم الرسمي:
أ*- مبدأ تقسيم العمل لضمان تحقيق كفاءة التشغيل
ب*- ان الهيكل التنظيمي هو الشبكه الرئيسيه لتنظيم واداره الانشطه المختلفه في التنظيم
ت*- محدوديه نطاق الاشراف
ث*- سياده مبدأ وحده الامر أي ان لكل مرؤوس رئيس واحد
ج*- ان تفويض السلطه هو دم حياه التنظيم
مكونات عمليه التنظيم:
1- تأسيس الهيكل التنظيمي
2- تحديد وتجميع الانشطه المتشابه ضمن وحدات او دوائر تنظيميه
3- تحديد وتاسيس وتوضيح العلاقات السلطه داخل التنظيم
4- تفويض السلطه
تكوين الدوائر:
يعني تجميع الانشطه المتعدده ذات الطبيعه المتشابهه في وحدات اداريه مستقله "دوائر" او ايه تسميات اخرى تعتمدها المنظمه ويرأس كل منها مدير او مشرف يفوض له مقدارا كافيا من السلطه لتنفيذ الانشطه ويتحمل مسئوليتها
المداخل المتبعه لتكوين الدوائر:
1- حسب الوظيفه:
تجميع الانشطه المتشابه التي يتضمنها عمل ما تحت دائره واحده وتحت مدير واحد مثل التمريض,خدمات الغذاء,الصيانه,مدير التدبير المنزلي.
مزايا استعمال هذا الاسلوب:
1-الاستفاده من مبدأ التخصص
2- يسهل وظيفة التنسيق طالما هناك مدراء في دوائر مختلفه
3- يمكن هذا المدخل من استثمار التخصصات النادره في التنظيم والتي قد يتمتع بها بعض افراد التنظيم حيث يمكن وضع هذه الكفاءات في خدمه التنظيم ككل.
2-حسب الخدمه المنتجه:
يركز هذا المدخل على السلع هاو الخدمه المنتجه لتكوين الدوائر بدلا من الوظيفه او النشاط من الخدمه المنتجه مثلاً "قسم الجراحه-قسم الاطفال-قسم المعالجه المكثفه"
مساوئ هذا المدخل:
أ*- ازدواجيه الجهود والانشطه لكل قسم وكل تخصص
ب*- ان التنسيق بين خدمات التمريض في هذا الاقسام لن يكون سهلاً طالما ان كل مديره تمريض ترتبط بمدير مختلف
3- المدخل الجغرافي:
يطبق هذا المدخل في حالات محدوده حيث تكون ابنيه ومنشآت المنظمه منتشره على مساحات جغرافيا واسع هاو تعد منشأت للمنظمه الصحي هاو تعدد الطوابق للمنظمه الصحيه.
4- حسب المرضى:
يستعمل هذا المدخل خصائص الافراد المستهلكين للخدمه الصحيه مثل:دوائر العيادات الخارجيه للمرضى الخارجيين
5- حسب العمليه او الجهاز المستعمل:
يمكن تجميع الانشطه حسب العمليه المراد القيام بها او تبعا للجهاز اللازم القيام بها مثل الاشعه والمختبر
6- حسب الوقت المحدد:
في ترتيب المناوبات والشفتات لتغطيه استمراريه العمل على مدار الساعه.
المستويات الاداريه ونطاق الاشراف:
ان تكوين الدوائر في التنظيم ليست غايه في حد ذاتها وليست مرغوبه فتكوين الدوائر يتطلب تعين مدراء لإداره وتنظيم هذه الدوائر وملء المراكز الوظيفيه في هذه الدوائر بالعنصر البشري مما ينطوي على تكلفه ماديه كبيره اضافه انه يزيد من مشاكل الاتصالات والتنسيق بين هذه الدوائر.
العلاقه بين المستويات الاداريه ونطاق الاشراف(صح وخطأ)
هناك علاقه عكسيه بين نطاق الاشراف وبين عدد المستويات الاداريه في التنظيم فكلما اتسع نطاق الاشراف قل عدد المستويات الاداريه في التنظيم والعكس صحيح
ويعتمد عدد المؤوسين الذين يمكن للمدير الاشراف عليهم على عدد من العوامل:
1- مؤهلات المدير ويتعلق ذلك بتعليم المدير وتدريبه وخبراته
2- قدرات وطاقات المرؤوسين فكلما زادت قدرتهم وكفاءتهم امكن توسيع نطاق الاشراف
3- توافر الاختصاصين والخبراء والمساعدين داخل التنظيم والذين يمكنهم تقديم العون و المساعده والنصيحه للمدير
4- اهميه الانشطه التي ينفذها المؤوسين وتنوع هذه الانشطه فكلما كانت مهمه كلما كان الاشراف اقل
5- دينماكيه وتعقد النشاطات
6- الدرجه التي يمكن معها تطبيق وتبني الاهداف ومعايير محدده للأداء وانجاز الاعمال
علاقات السلطه داخل المنظمه الصحيه:
السلطه التنفيذيه:
يحق اتخاذ القرار اعطاء الاوامر وتوجيه الاخرين فعندما يشار الى السلطه التنفيذيه فانها تعني وجود رئيس ومرؤوس وخط للسلطه المباشره بينهما وان لكل مرؤوس يرتبط برئيس واحد ويتلقى الاوامر منه.
السلطه الاستشاريه:
تقديم الاقتراحات والتوصيات والنصح للإداره المنظمه في مجالات معينه ومجدده دون الزام للمدير للأخذ بها.
السلطه الوظيفيه:
اصدار الاوامر واتخاذ القرارات وتسند هذه السلطه على المعرفه المتميزه والخبرات التي يتمتع بها الشخص له في حقل او تخصص معين وهذه السلطه عاده تمنح من قبل مدير المنظمه لمدير دائره الافراد صلاحيه اتخاذ القرار النهائي في حاله طرد المستخدمين والذي يعمل عاده في موقع استشاري في التنظيم.ومن ناحيه اخرى هنالك نوع اخر من السلطه الوظيفيه في المنظمه الصحيه يمارسها بعض عناصر التنظيم دون ان تكون قد منحت من قبل مدير المنظمه.
تفويض السلطه:
مالم يتم تفويض السلطه خلال الهيكل التنظيمي كله فان التنظيم يبقى جامدا ولا يستطيع العمل ومن خلال عمليه التفويض فان المدير يتلقى السلطه من رئيسه وبدون هذه السلطه لايمكن ان يكون مديرا بالفعل. وتفويض السلطه لا يعني ان المدير يتنازل عن كل سلطاته لمرؤوسيه.
عمليه تفويض السلطه:
تتكون من 3 مكونات تحديد الواجبات-منح السلطه-قبول المسئوليه
تحديد الواجبات:
الخطوه الاولى في عمليه التفويض تحديد الواجبات ومهام المرؤوسين في التنظيم فلابد ان يكون لكل منهم وظيفه او عمل يقوم به لتبرير تفويض السلطه له وهنالك عدد من العوامل التي يجب اخذها في الاعتبار عند تحديد الواجبات والمهام للمرؤسين ومن اهم هذه العوامل قدرات ومؤهلات وكفاءه الموظفين.ولابد من مراعاه المدير التوزيع بشكل عادل وهذا يتطلب من المدير ان يكون على درايه وفهم كل نشاط ولابد له من معرفه قدرات ومهارات مرؤوسيه.
منح السلطه:
يجب ان يكون السلطه الممنوحه للمرؤوس كافيه ومناسبه تمكنه من تنفيذ ماهو متوقع منه ويجب الا تكون السلطه الممنوحه اكثر من اللازم ولاكنها يجب ان تكون كافيه لانجاز العمل.
قبول المسئوليه:
المسئوليه هي التزام المرؤوس بالقيام بواجبات والمهام المحدده له والمطلوبه منه ومجرد قبول المرئوس بالعمل يعني قبوله بالالتزام ولامسئوليه امام عمله.
المسواه بين المكونات الثلاثه:
يجب ان تكون جنبا الى جنب لضمان عمليه التفويض ويجب ان تكون متكافئه.
درجه تفويض السلطه:
هي غايه في الاهميه لأنها سوف تعطينا الجواب لمسأله تنظيميه اخرى هامه وهي مدى لا مركزيه التنظيم وتتضح اللامركزيه هنا عاملين مهمين:
1- اهميه القرارات التي تتخذ من قبل المدراءالمفوضه لهم السلطه
2- عدد القرارات التي يتخذها المستويات الدنيا فكلما زادت اهميه القرارات في المستويات الدنيا وكذلك زادت عدد هذه القرارات كانت مؤشرا على لا مركزيه التنظيم.
3- الاداره المركزيه نفسها مثقله باتخذا القرارات وليس لديها الوقت الكافي للقيام بمسئولياتها بشكل مناسب فيما يتعلق بوظيفه التخطيط
4- كبر حجم المنظمه هو مؤشر للإداره العليا بضروره تفويض السلطه الى المستويات الاداريه الدنيا
مزايا ومساوئ تفويض السلطه:
1- يعفي المدير الاعلى من تفاصيل العمل التي تستهلك جزء كبير من وقته ويمكن للمرؤوسين باتخاذ قرارات دون انتظار الموافقه عليها من رؤسائهم مما يزيد المرونه
2- يمكن ان ينتج عن قرارت افضل واصوب طالما ان الرئيس المباشر لنشاط ما هو اكثر العناصر معرفه بطبيعه العمل ومتطلباته ودقاقه
3- يرفع معنويات العاملين ويزيد اهتمامهم باعمالهم
4- يوفر فرص جيده للتدريب وتنميه الموظفين وتاهيلهم لإستلام مسؤوليات اكبر
5- تجعل من التنظيم اكثر ديمقراطيه واكثر استجابه لحاجات وتطلعات الموظفين
المساوئ:
1- يمكن ان يشعر المشرف او رئيس الدائره انه لم يعد بحاجه الى مساعده من المستويات الاداريه الاعلى وانه يستطيع تطوير وايجاد الخدمات المساعده التي يحتاجه قسمه او دائرته مما قد يؤدي الى ازدواجيه في الجهود والتكلفه
2- ضعف الرقابه على الانشطه


الفصل الثامن
الرقابه في المنظمه الصحيه

مفهوم الرقابه:
عمليه تنظيم موارد وفعاليات وانشطه التنظيم وفقا لمتطلبات الخطط مما يشير الى الترابط المباشر والقوى بين عمليه الرقابه وعمليه التخطيط.
اهميه الرقابه في المنظمات الصحيه: (صح وخطا)
1- الطبيعه الغير المرنه للطلب على معظم الخدمات الرعايه الصحيه وعدم خضوعه لقانون العرض والطلب كما في السلع الاخرى فاطلب على هذه الخدمات في تصاعد مستمروباعتبار محدوديه الموارد المتاحه للقطاع الصحي والتكلفه المرتفعه في هذه الموارد يستلزم توجيه الانتباه الى ترشيد استعمال هذه الموارد وتحقيق الاستخدام الامثل.
2- تعتمد منظمات الرعايه الصحيه الحديثه في تقديم خدماتها على امكانيات بشريه من حيث الحجم وارتفاع التكلفه.
3- ان الادخال المستمر لتكنلوجيا الطبيه المتقدمه في المنظمات الصحيه والاحلال والتطوير المستمر لها قد وفر بدائل عديده ومختلفه وامكانات فنيه سهل وسريعه امام الاطباء في مجال تشخيص ومعالجه الامراض مما زاد بشكل كبير مدى الخدمات التي يمكن تقديمها لكل مريض مما يزيد من تكلفه انتاج الخدمه
4- ان الخلل والخطا في تقديم الخدمات الرعايه الطبيه لا يمكن اصلاحه كما ان الطلب عليها في كثير من الاحيان لا يحتمل التاخير او الانتظار كما هو الحال في انتاج السلع الماديه في القطاعات الاخرى فالخطا في المجال الطبي ينعكس مباشره على صحه الفرد.
عناصر العمليه الرقابيه وأنشطتها: (صح وخطا)
1- وضع وتبنيمعايير محدده للإنجازات وذلك لكل نشاط من انشطه المنظمه ودوائرها
2- قياس الانجازات الفعليه لكل نشاط من الانشطه ومقارنه الانجازات الفعليه مع المعايير المحدده لكل نشاط
3- تشخيص وتحليل اسباب الانحرافات
4- اتخاذ الاجراء التصحيحي المناسب اذا كان ذلك ممكنا ومعقولا
1-وضع المعايير:
من المقاييس التي يمكن استعمالها ويمكن تصنيفها بمجموعتين رئيسيتين
أ*- مقاييس نوعيه عامه
كتلك التي تستعمل لقياس مواقف العاملين وسلوكياتهم ومعنوياتهم والعلاقات بين الاقسام والدوائر والمعايير النوعيه الاخرى التي تستعمل لقياس وتقويم جوده الانشطه الطبيه والعلاجيه.
ب*- مقاييس كميه:
مقاييس معبره عنها بوحدات رقميه محدده تشير الى عدد الوحدات المرغوب انتاجها او تشير الى التكلفه المحدده لمستوى محدد من الانتاج ا والى معايير زمنيه لنشاط معين مثل عدد الاجراءات المخبريه او الشعاعيه او الجراحيه في الساعه او اليوم او تكلفه الاجراء الواحد ويمكن ان تكون هذه المعايير كذلك على شكل نسب كنسبة دوران العمل ونسبة تشغيل الاسره ونسبه العماله لكل سرير وغير ذلك .
2-قياس الانجازات ومقارنتها مع المعايير
يمكن للمدير القيام بذلك من خلال:
1- الملاحظه الشخصيه والاشراف المباشر على العاملين اثناء اداء اعمالهم
2- التقارير التي تبين مستوى الانجاز الفعلي على اساس يومي او اسبوعي او شهري
وتعتبر الملاحظه لضمان سير الانشطه في مسارها الصحيح وتعتبر التقارير المكتوبه وسيله اخرى غايه في الاهميه لرقابه الانجازات والانشطه في المنظمه الصحيه ولا سيما انها تعمل على مدار الساعه
3- تحليل اسباب الانحراف
عندما تكشف الانجازات عن أي انحرافات فلابد للمدير من فحص وتحليل هذه الانحرافات لتحديد الاسباب الحقيقيه لها سواء كانت سلبيه ام ايجابيه فلابد من تفحصها لمعرفه الاسباب فاذا كان الانحراف السلبي يشير الى خطأ ما فإن الانحراف الايجابي يشير كذلك الى خطأ ما.
4- اتخاذ الاجراء التصحيحي:
الاجراء التصحيحي قد يكون اعاده النظر في المعايير نفسها ومراجعته بقصد تعديلها وتصحيحها وجعلها اكثر عمليه ومنطقيه وقد يكون تنمية مهارات موظف,مذكره شفويه او كتابيه للفت نظر المسئول عن الانحراف واجراء تاديب اكثر شده بحقه وخاصه عند تجاوزه السياسات والقواعد المحدده
متطلبات نظام الرقابه الفعال:
1- مراعاه أهميه المدخلات والانشطه والمخرجات التي ستتم مراقبتها والمقصود بذلك هو مدى اهميه واولويه النشاط الذي سنراقبه نسبه الى الانشطه والمجالات الاخرى التي سيشملها نظام الرقابه.
2- العائد الاقتصادي للرقابه : لابد للنظام الرقابه من ان يكون اقتصاديا من حيث تكلفه الرقابه فلا يعقل ان تفوق تكلفه الرقابه المردود الاقتصادي الناتج عنها.
3- التوقيت المناسب لعمليه الرقابه ومعلومات التغذيه الراجعه .
4- لابد لنظام الرقابه الفعال من ان يكون ذا نظره مستقبليه.
5- لابد لنظام الرقابه من ان يكون مفهوما وبسيطا.
6- لابد لنظام الرقابه من ان يشير الى الاجراء التصحيحي الواجب اتخاذه لمعالجه الانحرافات.
7- لابد لنظام المراقبه أن يتصف بالمرونه والقدره على ادخال التغيرات والتعديلات عليه لمواجهه التغيير.
8- لابد لنظام المراقبه من ان يركز على الاستثناءات وان يكون قادرا على الكشف عليها والتركيز على النقاط الهامه(الانجازات التي تظهر انحرافات تقع خارج حدود المسموح بها عن المعايير)
مجالات الرقابه في منظمات الرعايه الصحيه:
رقابه المدخلات :
تستخدم للتاكد من وجود العناصر البشريه وقدرتها ومعاملاتها لضمان جوده خدماتها وجوده الادوات المتعدده المختلفه
رقابه الانشطه:
لابد للمنظمه الصحيه من القيام بانشطه تنظيميه محدده هي:
1- تصميم الهيكل التنظيمي القادر على تحقيق الاهداف المخططه سلفا كما تعكسه الدوائر والاقسام التي يمكن خلقها في التنظيم
2- التنفيذ والتشغيل والاستخدام الفعلي للمدخلات لتحقيق الاهداف المحدده وما يتطلبه ذلك من تحفيز وقياده واشراف وتوجيه واتصالات .
رقابه المخرجات:
للتاكد من ان الاهداف الرئيسيه قد تم تحقيقها بالمستوى المطلوب كما وكيفا ولغايات التاكد تتبنى المنظمات الصحيه معايير يمكن معها قياس النتائج النهائيه للانشطه بمفاهيم كميه للقياس مثل العدد الاجمالي لحالات دخول للمستشفى وعدد الايام المرضيه ومعدلات اشغال الاسره وعدد العمليات الجراحيه ... الخ
طرق واساليب الرقابه:
1-التفتيش:
يهدف التفتيش كوسيله من وسائل الرقابه الى التاكد من سلامه الانشطه واتفاقها مع السيسات والانظمه المعتمده للتنفيذ وهو بذلك يتولى فحص سلامه الانشطه وعمليات التشغيل
2-الاشراف والملاحظه الشخصيه:
يشير الى قيام المدراء انفسهم بالملاحظه الشخصيه والاشراف المباشر على العاملين اثناء تاديتهم لاعمالهم للتعرف على الانجازات الفعليه ومقارنتها بالمعايير المحدده لاكتشاف الاخطاء والانحرافات وتصويبها فور حدوثها
3-تقارير سير الانشطه وقياس الانجازات:
تعتبر وسيله غايه في الاهميه لرقابه الانجازات ويعتمد المدراء على هذه التقارير المكتوبه لتقويم الانجازات والفعاليات حيث تمكن هذه التقارير من اتخاذ الاجراء اللازم وقت الحاجه وقد تكون يوميه او اسبوعيه او شهريه ويتم تحضيرها من قبل رؤساء الدوائر والانشطه وترفع الى الاداره لدراستها واتخاذ الاجراء التصحيحي المطلوب.
4-نماذج استقصاء وتقويم الخدمات وصناديق الاقتراحات والشكاوي:
تلجأ اداره المنظمه تقويم جوده خدماتها عن طريق التعرف على اراء وملاحظات المرضى والزوار ومدى رضاهم عن هذه الخدمه باستعمال نماذج خاصه يتم توزيعها عليهم بهدف التعرف على مستوى الخدمه وجودتها كما تلجا الكثير من المنظمات الى وضع صناديق خاصخ بشكاوى ومقترحات المرضى وذويهم.
5-الموازنات التقديريه:
الاسلوب الاكثر شيوعا واستعمالا في المنظمات الصحيه ومع ان الموازنات هي الخطط تترجم وتوضح الانشطه المتوقعه للمنظمه فان استعمال الموازنه هو لغايات رقابيه فقط . هناك عده انواع للموازنات(موازنه الصيانه-الطعام-الاجور-النفقات وغيرها) ونظرا لان مثل هذه الموازنات مترجمه باسلوب رقمي فانها تستعمل كمعايير لمقارنه الانجازات بها ومن ثم اتخاذ الاجراء التصحيحي اذا استلزم الامر
6-تحليل النسب:
على سبيل المثال تستعمل المستشفيات نسبه اشغال الاسره كمؤشر رقابي
7-البرمجه الشبكيه:
تتضمن الشبكه اسلوبين للتخطيط والبرمجه هما اسلوب تقيم ومراجعه الانتاج واسلوب المسار الحرج وكلاهما يستعملان لتخطيط وبرمجه ورقابه المشروعات المعقده والكبيره الحجم وذات طبيعه غير متكرره والتي يتطلب من المدير تخطيط وبرمجه ورقابه عدد ضخم من الانشطه المترابطه والمعتمده على بعضها البعض
أسلوب تقييم ومراجعه الانجازاتPERT:
1- التقدير المتفائل هو الزمن التي يتوقع فيه الانتهاء من النشاط اذا سارت الانشطه حسب ماهو مخطط
2- التقدير المتشائم هو الزمن المتوقع الانتهاء من النشاط في حاله تعرض المشروع للعوائق والعراقيل
3- التقدير الاكثر احتمالاهو الزمن الذي يتوقع فيه الانتهاء من النشاط في ظل الظروف الاعتياديه
أسلوب المسار الحرجCMP:
يشبه هذا الاسلوب PERT من حيث تركيزه على انشطه المشروع والتسلسل الزمني والمنطقي لهذه الانشطه ولكنه لا يتضمن عنصر الزمن الاكثر احتمالا لاستكمال النشاط بل يستعمل هذا الاسلوب زمن تقديري واحد
رقابه جوده الرعايه الطبيه:ترتكز على عدد من المبادئ والمواصفات كما يلي:
1- الرعايه الطبيه الجيده تقتصر على ممارسه الطب العقلاني المبني على العلوم الطبيه
2- الرعايه الطبيه الجيده ترتكز على الجوانب الوقائيه
3- تتطلب الرعايه الطبيه الجيده التعاون الواعي والمفهم بين الافراد والاطباء
4- الرعايه الطبيه الجيده هي التي تتعامل مع المريض ككل
5- ان الرعايه الطبيه الجيده هي التي تحافظ على علاقات شخصيه مستمره بين الطبيب والمعالج والمريض
6- ان الرعايه الطبيه الجيده هي التي يتم تنسيقها مع الخدمات الاجتماعيه
7- ان الرعايه الطبيه الجيده هي التي تنسق كافه انواع الخدمات الطبيه بمستوياتها المختلفه
8- ان الرعايه الطبيه الجيده هي التي تتضمن تطبيق واستعمال كافه الخدمات الضروريه للطب الحديث
رقابه جوده خدمات الاطباء:
التدقيق الطبي: هو عباره عن دراسه تاريخيه او استرجاعيه للملفات الطبيه للمرضى المخرجين من المستشفى للتعرف على مدى جوده الخدمه الطبيه التي تلقاها هؤلاء المرضى اثناء تواجدهم في المستشفى وتعرف الجوده في التدقيق الطبي بدرجه التطابق والانسجام مع المعاير المقبوله للجوده من حيث المبادئ العلميه والممارسه الطبيه المقبوله والمتعارف عليها مهنياً
وتتضمن مراجعه الزملاء قيام بعض الاطباء بمراجعه جوده الرعايه الطبيه التي يقدمها اطباء اخرون زملاء لهم على اساس الدراسه الاسترجاعيه للرعايه التي تم تقديمها للمرضى بعد تخرجهم من المستشفى او على اساس الدراسه المستقله التي يجري تقديمها للمرضة في المستشفى او على اساس مستمر مثل مراجعه استخدام برنامج برنامج الجوده النوعيه وهو عباره عن برنامج لمراجعه الاستخدام ثم وضعه من قبل المستشفيات الامريكيه والتي تم عمله اثناء اقامه المريض في المستشفى
ويستند التدقيق الطبي ومراجعه الزملاء على نوعين من المعاير الاول معاير مفهومه ضمن الاطباء والثاني هو معاير واضحه ومحدده تستند على اسس علميه.
ولضمان جوده الرعايه الطبيه تركز المستشفى على عده امور/
1- تقييم مؤهلات وخبرات الاطباء عند التوظيف او الترقيه من قبل لجنه خاصه لاستخدام العناصر البشريه المؤهله
2- التركيز على الوسائل الوقائيه التي من شانها تحسين جوده الخدمه الطبيه مثل رقابه وضبط العدوى وانتقال الامراض داخل المستشفى وذلك من خلال لجان متخصصه فنيه هي لجنه التحكم بالعدوى
3- تقيم ورقابه جوده الرعايه الطبيه من خلال التدقيق الطبي الاسترجاعي ومراجعه الاستخدام
4- التركيز على تصميم البرامج التعليم الطبي المستمر على ضوء الاحتياجات التعليميه التدريبيه ومراجعه الاستخدام
متطلبات نظام تقييم الرعايه الطبيه:
1- يجب ان يكون النظام هادفاً وموضوعيا وهنا لابد من وضع معاير مناسبه كوسائل القياس عليها
2- يجب ان يكو النظام كفؤ خاصه من حيث توفير وقت الطبيب ومن هنا لا بد من استخدام غير الاطباء للمهام التي تستهلك وقتا كبيرا ولا تتطلب تقويما او حكما اكلنكيا
3- يجيب ان يكون التقويم موثقا بحيث يتم تدوين كل القرارات الهامه كتابتها وتوقيعها من قبل الطبيب المسئول
4- ان يكون التقويم صحيحا من الناحيه الاكلنكيه ولابد من اخضاع كافه المعاير المستعمله للتبرير الطبي
5- يجب ان يكون النظام مرنا بحيث يسمح بقدر من الاختلاف والانحراف عن المعاير اذا ماتوفر السبب الجيد في الملف الطبي
6- يجب ان ينتج التقويم عن اجراء تصحيحي فلابد ان يسفر عن اجراء منطقي يتناسب مع الانحراف سواء كان الاجراء التصحيحي برنامج تعليمي تدريبي.

الفصل التاسع
تحفيز العاملين في المنظمات الصحيه

حاجات العاملين:
1- الراتب
2- الامن الوظيفي
3- الحاجه للصداقه والزماله والنقود
4- الاعتراف بالأداء الجيد ومكافأته ماديا ومعنويا
5- عمل ذا قيمه ويحظى بالقبول والاحترام وهنا تاتي اهميه الاثراء الوظيفي
6- الفرصه للتقدم والترقي وخاصه عند هؤلاء المحفوزين بالتقدم
7- ظروف عمل مريحه امنه وجذابه
8- قياده مفؤه وعادله وذات مصداقيه لطمأنه لموظف على تلبيه احتياجاته وتحقيق اهدافه وتطلعاته
9- معقوليه المهام والاهداف والاوامر والتعليمات من الرؤساء بحيث يكون:
- من متطلبات العمل
- مقبوله وقابله للتنفيذ
- كامله بدون تفصيل ممل
- واضحه ودقيقه
- تشجيع المرؤوسين على قبولها والالتزام بها
- السمعه الجيده للمؤسسه


مغالطات شائعه للتحفيز:
1- ان العامل المحفز اكثر انتاجاً:
لابد من التميز بين الحفز والاداء فقد يكون العامل محفزا للعمل وتكون انتاجيته ضعيفه فالاداء لا يعتمد فقط على الحفز بل يعتمد على القدره وعوامل اخرى تعود للموقف او الحاله كتوفر الموارد للقيام بالعمل او الاداء والحقيق هان الحفز يعتبر من اهم عوامل النجاح في اداء العمل او الانجاز الاانه لا يعتبر العامل الوحيد فقط ويتطلب من المدراء ادراك هذه الحقائق لتحسين اداء العاملين والمحافظه على استمراريه الاداء

2- يتوفر الحفز عند البعض ولا يتوفر عند الاخر:
ليس بالضروره ان يعبر الحفز عن مميزات شخصيه ثابته نسبيا وانما يعبر عن ارتباط بالحال هاو الموقف او البيئه التي يعمل فيها الشخص والتي تتاثر بعوامل متعدده وقد يتراجع الحفز لدى الفرد بظروف معينه ويفقد الدافعيه او الحفز نحو العمل والانجاز ويصبح غير محفز لها وبعباره اخرى ان الحفز او السلوك ينتجان عن عده تفاعلات مابين عوامل متعده شخصيه وبيئيه وموقفيه تختلف باختلاف الاوقات والظروف والموافق والاشخاص.

3- يمكن حفز الناس على نطاق واسع:
ان المقوله التي تقول ان الدافعيه او الحفز يمكن ان نحدثها على نطاق واسع قد تكون غير واقعيه في معظم الاحيان وعند التعامل مع الاشخاص فانه يجب ان تاخذ بعين الاعتبار عوامل الاختلافات مابين الاشخاص وكذلك االختلافات المواقف والظروف التي يمكن تحديدها



الموقع الوظيفي او العمل:
ان الاداري الصحي يجب عليه ان يدرك ان عمليه التحفيز تختلف حسب نوع الوظيفه ونوعيه المهني الذي تواجهه وان التعاملمع جراح القلب مثلا وتحفيزه يختلف عن التعامل مع عامل بسيط من العمال ويكون هنا من الصعب ان تغير تصميم العمل والمسؤوليات التي تناط بالطبيب لانه عند حدوث أي تغير يعتبر خروجا عن تعليمات النقابات المهنيه والسياسات الحكوميه.

مرحله التقدم المهني:
تعتبر مرحله جوهريه في عمليه الحفز الانساني مثال نجد خريحا من كليه الاقتصاد والاداره في اداره المستشفيات يجب ان يتدرب في اقسام مختلفه من المستشفى وذلك من اجل اكتساب خبرات جديده وان متطلبات طبيب ممتاز تختلف عن متطلبات وتطلعات طبيب متخصص في الطب الباطني وان القيم والاتجاهات تختلف من مهني الى اخر.
عوامل شخصيه:
ان الناس خلال العمل يتاثرون بعوامل شخصيه كثيره واناه لا تقل اهميه عن مراحل التقدم المهني وهناك عوامل اخرى كالمرض والمشاكل الصحيه والاجتماعيه والاقتصاديه وهذا يجب ان يدركه المدير الصحي وهو ان العوامل الشخصيه قد تؤثر على الحفز للعمل.

النقود في عجله الحياه: مررررررة مهمه
اذا افترضنا ان كل الناس يحبون النقود الا انهم يختلفون في القيمه التي يضعها كل منهم فكثيرا من يحفزهم المال ولاكن ليس المال وحده يحفز الناس ويمكن تحفيزهم عن طريق عوامل اخرى مهمه وقد تتفوق على النقود وتحتم على المدراء القيام بتقويم الحفز عند العاملين بشكل دوري نظرا لتغير تحفيز العاملين بتغير الوقت والظروف والاشخاص وطبيعه العمل اخذين بعين الاعتبار العوامل الانسانيه والاداء والادوار الشخصيه ومرحله التقدم المهني وكذلك طبيعه الوظائف والاعمال التي يقوم بها العاملون او المهنيون وان حاجات العاملين تؤدي الى خلق جو من الارتياح والشعور بالرضا عند العاملين للتعبير عن تطلعاتهم واهتمامهم وتعطي المدراء الصحيين الفرصه لحل المشكلات وتحديد الاهداف بل لابد من فهم حقيقي للطبيعه الانسانيه والعوامل التي تحرك السلوك عند الناس.

نظريات التحفيز: مررررررة مهمه
1- نظريات المحتوى في الحفز
2- نظريات العمليات في الحفز
نظريات المحتوى :
تركز هذه المحتوى على الحاجات الانسانيه و النقص في اشباعها كمحركات لسلوك الفرد حيث تشير هذه النظري هان لدى الافراد العديد من الحاجات والتي تختلف في اهميتها وقوتها لان الحاجات الغير مشبعه تخلق حاله من عدم التوازن والتي تدفع الفرد بدورها الى السعي لاشباع احتياجاته والتخفيف من الشعور بحاله عدم التوازن.

1- نظريه هرميه الحاجات لماسلو: مررررررررررة مهم
تعتبر من اكثر النظريات شيوعا حيث تقول ان الفرد في سعيه للتقدم وتحسين نوعيه حياته يحاول اشباع حاجاته بشكل متدرج وينتقل بهرميه الحاجات فعندما يشبع حاجته عند مستوى معين ينتقل لاشباع حاجه في المستوى الذي يليه وترتب الحاجات من الادنى الى الاعلى.

أ*- الحاجات الفسيولوجيه:
حاجات اساسيه لا تستقيم حياه الفرد بدونها كالغذاء والماء والهواء والمأوى ويتم اشباعها خلال النظام الجيد للأجور وتوفير بيئه عمل مناسبه.

ب*- حاجات الامن والسلامه:
حاجه الفرد للشعور للامن في البيئه يعمل ويعيش فيها في مجتمعه مثل الحاجه الى الامن الوظيفي واستمراريه الوظيفه والاجر والامن والسلامه المهنيه والضمان الاجتماعي والصحي.

ت*- حاجات الحب والانتماء الاجتماعي:
تشمل الاحساس بالحب والموده والعطف والقبول الاجتماعي من الزملاء وحاجه تطوين الاسره والعلاقات الاجتماعيه مع الاخرين من خارج نطاق العمل ويمكن اشباعها عن طريق تشجيع التفاعل الاجتماعي وخلق روح الفريق في بيئه العمل.

ث*- حاجات احترام الذات :
احساس الفرد باحترامه لذاته واحترام الاخرين له ويمكن اشباعها من خلال المركز الوظيفي للفرد والمسميات الوظيفيه والتقدير للفرد والثناء عليه وتكليفه بمهام واعمال تتناسب مع قدراته وامكانياته وتوفير الفرص للانجاز.

ج*- حاجات تحقيق الذات:
تحتل قمه الهرم الحاجات الانسانيه وتشمل تحقيق الفرد لذاته عن طريق النمو الوظيفي المستمر وتطوير القدرات وهي من اصعب الحاجات على المدراء من حيث امكانيه تحديدها وتلبيتها ونظرا لاختلافات في اهداف الفرد واولياته ويمكن التعامل معها عن طريق توفير الفرص للمشاركه في اتخاذ القرارات واكتساب المعارف والخبرات الجديده والمشكله التي نواجهها عند محاولتنا الربط بين نظريه ماسلو في التحفيز وعالم العمل في الواقع هي حقيق هان الكثير من العاملين لا يتوقعون تحقيق احتياجاتهم من المستوى الاعلى ببساطه كنتيجه لعملهم في المنظمه والبعض من الافراد يعمل فقط كوسيله للحصول على الطعام والمأوى والمواد اللازمه للتأمين احتياجاتهم الماديه الاخرى فنظريه ماسلو وحدها لا تستطيع تقديم كافه الاجوبهالتي يحتاجها المدراء ولكنها ذات قيمه كبيره كنقطه بدايه وعندما تؤخذ في الاعتبار مع النظريات الاخرى.


2- نظريه العاملين:
لابد للمدراء من التركيز على الوظائف ومحتواها كأساس للتحفيز وان ينظر الى سلم الاجور والمزايا الاخرى وظروف العمل كعوامل بيئيه لا بد من تعزيزها بشكل دوري لتجنب عدم الرضا لدى العاملين في المنظمات وتعتبر العوامل المرتبطه بعمل الفرد المحفزات مصدر تحفيز العاملين وتقوم على توفير الفرصه للفرد في الامور الهامه:
- للتعلم والحصول على معرفه جيده
- للإنجاز واثبات القدرات والمهارات
- للقيام بعمل مهم يشكل تحدي حقيقي لقدراته وامكانياته
- لتحمل المسئوليه
- للمشاركه بتحديد كيفيه اداء العمل
اما العوامل البيئيه فتتواجد في كافه نواحي علاقه الموظف مع المنظمه وبيئة العمل وهي لا تحفز عندما تكون مقبوله او جيده.

أ*- الاتصال:تشمل
- تقدير جهود العامل
- المعرفه بانشطه واتجاهات واهداف وخطط التنظيم
- معرفه الفرد مدى انجازه
- السريه في تعامل الاداره مع الفرد

ب*- إمكانيه النمو: تشمل
- فرض التقدم والترقي في المنظمه

ت*- سياسات الافراد حيث لابد من هذه السايات من مراعاه:
- تلبيه احتياجات الفرد بشكل معقول (برمجه العمل والاجازات والفوائد اثناء المرض)
- الشعور بالأمان في العمل (استمراريه في العمل والامن)
- ولاء المؤسسه للموظف (تعبئه الشواغر من الداخل)
- احترام معتقدات وقيم الوظائف
- معامله عادله ومتوازنه نسبه الى الموظفين الاخرين

ث*- إداره الاجور والرواتب:
لابد من ايجاد اجور ومزايا اضافيه عادله نسبه الى الزملاء في التنظيم والمجتمع وضمن المهنه تفسها.توفير العداله الداخليه والخارجيه.

ج*- ظروف العمل:
تشمل توفير ظروف العمل العاديه نسبه الى ماهو متوقع ومرغوب
دور المدير في التحفيز:
- دوره خاصه بعوامل العمل
- دوره خاصه بعوامل البيئه
أ*- الاتصال:
يمثل المدير المباشر حلقه الاتصال الرئيسيه مع كل العاملين وعلى كل المستويات فان المستوى رضاه الوظيفي غالبا مايتوقف والى حد كبير على الاتصال والذي يخضع بدوره لسيطره المدير.

ب*- إمكانيه النمو:
للمدير هنا دور محدود في مجال امكانيه النمو فالمدير لا يستطيع خلق الفرص غير الموجوده اصلا بسبب عدم وجود شواغ لترقيه او بسبب محدودية السلم الوظيفي.

ت*- سياسات الافراد :
دور المدير في صياغه السياسات قد يكون محدود او كبير في التطيبق العادل لهذه السياسات على الجميع وتجنب ازدواجيه التطبيق لمنع حدوث عدم الرضا للموظف.

ث*- إداره الاجور والرواتب:
ان دور المدير في تقديم سلم الاجور محدود للغايه الا ان المدير رئيسي في التوظيف والترقيه ومنح زيادات الرواتب السنويه
ج*- ظروف العمل:
للمدير دور فعال في تهيئه الظروف المناسبه للعمل في الامور البسيطه فعدم توفر الامور البسيطه مثل الاضاءه الملائمه والمكان الكافي للسيارات الموظفين يؤدي الى عدم الرضا وان عمل المدير كحلقه وصل هنا مهمه لنقل الشكاوي حول ظروف العمل ورفع هذه المشاكل الى الجهات المسئوله وحلها.

تحفيز المهنيون في المنظمه الصحيه:
يركز على الامور التاليه
1- النمو داخل التنظيم وفي المهنه نفسها وكسب مقدار كبير من المال كرمز للمكانه المهنيه والاجتماعيه
2- الحاجه القويه للإنجاز
3- الولايه للمهنه ومعاييرها والتفاني في سبيلها اكثر من الولاء للمنظمه ومعاييرها
4- حب العمل والاهتمام به لذاته وليس لما ينتج عنه
5- حاجه اقوى للإستقرار داخل المهنه والتي يمكن اشباعها بشكل اكبر ممن خلال المهنه اكثر منه من خلال العمل او الوظيفه في التنظيم.
6- ان المهني بالمقارنه مع غير المهني يضع تاكيد على اشباع المستوى الاعلى وهي ولتحقيقها يركز المهنيون على :
- التعلم والانجاز
- القيام باعمال مهمه ومحفزه وتشكل تحدي حقيقي لمهاراتهم
- الحاجه للاحساس بالانجاز واهميه العمل
- توفر الفرصه لتحمل المسئوليه وتقرير كيفيه اداء عمله

العوامل المؤثره في دوران العمل:
1- عدم توفر الرضا الوظيفي
2- عدم توفير العمل المناسب لمعارفهم ومهاراتهم
3- عدم الرضا عن اسلوب الاشراف
4- عدم الرضا عن سمعه التنظيم
5- عدم الانسجام بين مجموعه العمل
6- الرواتب غير المناسبه:
- غياب عداله الاجور

بسم الله الحمد لله ، والصلاة والسلام على رسول الله صلى الله عليه وآله وصحبه وسلم تسليما كثيرا ... موضوع ممتاز ، ويارب يبارك في من وقف خلفه ، ... علما بأن هذا هو التخصص المنشود وفقكم الله وأيدكم بالحق آمين

موضوع جيد جدا وبرك الله فيك