الموضوع: مفهوم التكوين (التدريب)و دوره على مستوى المؤسسة

مقدمة :
إن التطور الحادث في المجتمعات أوجب أن تكون تلك المجتمعات دائمة التغيير في مختلف الجوانب ذلك التغيير الذي يتطلب تكيف مستمر مع معطيات العصر التقنية.
إن معطيات التقنيات كثيرة ومجالاتها متعددة ضربت جذورها في أعماق المجتمع فأخذت تغير في سلوك الفرد، والتغيير في سلوك الفرد لابد أن يواكبه شيئا من الحذر فإذا كان تغير مرغوبا فهذا ما تسعى إله المجتمعات إلى الترقي ومواجهة تحديات العصر وتسخر جميع إمكاناتها لاستغلال الموارد الطبيعية والبشرية الاستغلال الأمثل وبذلك تتجاوز حدود التخلف.
إن مفهوم التكوين ينطوي تحت مفهوم التعليم حيث يتم اكتساب الفرد قدرات عقلية وعضلية تتمثل في المعرفة والمهارات مع تنمية السلوك والاتجاهات نحو حب العمل والإخلاص فيه وتلكم مثل قيمية يجب التركيز عليها عند إعداد البرامج التدريبية يقول الحساوي أبو الشيخ (1979) التكوين يجب أن يرقي الفرض إلى أن يكسب سلوك ومهارات عملية ومعارف علمية تمكنه من القيام بمسؤولياته المتمثلة في التشغيل والإنتاج والصيانة والخدمات وهو بذلك يكسب مهارات يدوية ومقدرة مهنية بحيث يصبح قادرا على المساهمة في التنمية الاقتصادية والإنتاج.
تعد وظيفة التكوين في المنظمات الاقتصادية الحديثة من أهم مقومات التنمية التي تعتمدها هذه المنظمات في بناء جهاز قادر في الحاضر والمستقبل على مواجهة الضغوطات والتحديات الإنسانية، التقنية والإنتاجية والإدارية التي ترتبط مباشرة بالفرد كونه إنسان من جهة والمحرك الأساسي لكافة عناصر الإنتاج من جهة أخرى، ونتوقف على كفاءته كفاءة كافة هذه العناصر وبالتالي كفاءة الأداء التنظيمي.




وتدل كافة المؤشرات إلى تزايد الاهتمام بوظيفة التكوين نظرا لارتباط هذه الوظيفة بمستوى أداء الفرد للوظيفة التي يشغلها والإنتاجية أو الكفاءة الإنتاجية، فانخفاض أداء الفرد والكفاءة الإنتاجية يعتبران علامة واضحة
للتدخل المباشر من قبل إدارة الأفراد لاتخاذ كافة الإجراءات لمواجهة هذا الانخفاض، بحيث ينتج عن هذا التدخل رفع مستوى أداء الفرد إلى المستوى المطلوب ورفع الإنتاجية إلى مستوى المقاييس المطلوبة.
ولغرض الوصول إلى هذه النتيجة ومن أجل أن يقوم الفرد بتأدية واجبه على أحسن ما يرام لا بد من تهيئة كافة المستلزمات الأساسية لزيادة كفاءة وفعالية الأفراد العاملين لإنجازهم مهامهم ومتطلباتهم وعملهم بنجاح.
إن البرامج التكوينية تعد من المستلزمات الأساسية لتقليص الفجوة بين قابلية الأفراد الجدد ومتطلبات العمل حيث أنها تؤدي إلى إحداث الموازنة بين ما يستطيع الفرد عمله وما يطلبه العامل نفسه.












الفصل الثاني من مذكرة بعنوان دور التكوين في رفع انتاجية المؤسسة



المبحث الأول : محاولة تحديد طبيعة التكوين
تهتم المنظمة بالتكوين ، لان ما ينفق فيه يمثل استثمارا في الموارد البشرية ، قد يكون له عائد يظهر في شكل زيادة الانتاجية الكلية ، و عليه نحاول تحديد مفهوم التكوين.
المطلب الأول: محاولة تحديد مفهوم التكوين
يعد التكوين بأنواعه المختلفة من مقومات التنمية الاجتماعية التي أصبحت مطلبا حضاريا في عصرنا الحاضر والتنمية الاجتماعية تتطلب إعداد أفراد المجتمع إعداد للأخذ بأسباب التطور الحضاري والتكوين هو الوسيلة التي تهيئ للفرد لأداء مهامه من المهام إدارية كانت أم فنية بكفاءة عالية يكون مردودها إضافة جيدة في البناء العام للمجتمع الذي يعيش فيه هذا الفرد.
وقد أشار الدكتور « الشقاوي » في بحثه (التدريب الإداري للتنمية) إلى أن التدريب عملية مستمرة ويتعين على الموظف التعلم باستمرار لتطوير قدراته الإدارية على مدى حياته العملية وبمعنى آخر فالحياة العملية هي عملية تعليم مستمر [1] وهذا يؤكد أن عملية التطور الإداري التقني تفرض على الفرد أن يكون مطلعا على كل جديد مدركا لأسرار مهنته وما يطرأ عليها من تغيير.
وعموما فإن التدريب بجميع أنواعه التعريف النظري والعملي بالجوانب الإدارية والمهنية للنشاط المطلوب أداؤه من قبل المتدرب يهدف إلى إحداث تغييرات وتنمية معارفه ومهارته واتجاهاته ليكون من أرباب المهن وقبل هذا كله اكساب الفرد القناعة بأن التكوين أصبح مطلبا حيويا تفرضه ظروف العصر التقنية ويشير القاسم إلى أن زيادة العائد من رأى المال البشري يتم عن طريق استثمار طاقات الأفراد الإنتاجية لتحقيق أقصى إنتاج ممكن [2]، ويشير « هايسون ومايرز » في تعريفهما للتكوين بأنه عملية يراد بها إحداث آثار معينة في


مجموعة أفراد تجعلهم أكثر كفاية ومقدرة في أداء أعمالهم الحالية والمقبلة وذلك بتكوين عادات فكرية وعملية مناسبة واكتساب مهارات ومعارف واتجاهات جديدة .
ينصرف مفهوم التدريب إلى كونه الوسيلة التي من خلالها يتم اكتساب الأفراد العاملين المعارف والأفكار الضرورية لمزاولة العمل والقدرة على استخدام وسائل جديدة لأسلوب فعال أواستخدام نفس الوسائل بطرق أكثر كفاءة مما يؤدي إلى تغيير سلوك واتجاهات الأفراد أو الأشياء والمواقف بطريقة جديدة.
مما سبق يتضح أن التدريب أو ما يسمى بالتكوين هو عملية تعلم لمعارف وطرق وسلوكيات جديدة تؤدي إلى تغييرات في قابليات الأفراد لأداء أعمالهم ولذلك فإن فهم مبادئ التعلم والأخذ بها تعد من الأمور الأساسية والمهمة في بناء الخبرات التدريبية الفاعلة.
و هناك تعريف آخر للتكوين و هو :
التكوين هو تللك الجهود الهادفة إلى تزويد الموظف بالمعلومات و المعارف التي تكسبه مهارة في أداء العمل، أو تنمية وتطوير ما لديه من مهارات ومعارف وخبرات، مما يزيد من كفاءته في أداء عمله الحالي أو بعده لأداء أعمال ذات مستوى أعلى في المستقبل[3].
ومن المفاهيم التي تضمن إضافات جديدة للمفاهيم السابقة "التكوين نشاط مخطط يهدف إلى إحداث تغييرات في الفرد و الجماعة من ناحية المعلومات و الخبرات و المهارات ومعدلات الأداء، وطرق العمل و السلوك و الإتجاهات،لما يجعل هذا الفرد أو تلك الجماعة تتقن العمل بكفاءة وإنتاجية عالية[4].
أهم ما يميز هذا التعريف أنه أوضح ضرورة الإهتمام بتخطيط التكوين حتى نسير في الطريق السليم، كما أنه يبين ضرورة إهتمام التكوين بتغيير الفرد و الجماعة وليس الطرفين فقط، وأن هذا التغيير الهدف منه هو تمكين هذين الطرفين من القيام بعملهم بأعلى درجة من الكفاية.
وهناك تعريف آخر للتكوين بأنه: " الخبرات المنظمة التي تستخدم لتنمية أو تعديل المعلومات و المهارات و الإتجاهات التي الناس في المشروع[5].
و هذا التعريف أيضا يوضح الهدف من تعديل معلومات ومهارات وإتجاهات العملين في المؤسسة.
ومن التعاريف الهامة التي وردت بشأن التكوين مايلي:
التكوين هو عبارة عن: " البرامج الرسمية التي تستخدمها المؤسسات لمساعدة الموظفين و العمال على كسب الفاعلية و الكفاية في أعمالهم الحالية و المستقبليةعن طريق تنمية العادات الفكرية والعملية المناسبة والمهارات والمعارف والإتجاهات لما يناسب تحقيق أهداف المنشأة"[6].
و أهم مايميز هذا التعريف هو أن المؤسسات يجن من وراء تسطير البرامج الرسمية التي تستخدمها لمساعدة الموظفين والعمال و كذلك من أجل تحسين أدائهم ورفع قدراتهم الإنتاجية هي :
1- كسب الفعالية والكفاية المستقبلية
2- تنمية العادات الفكرية و العملية للأفراد
3- رفع مهارات ومعارف العاملين
4- رفع مستوى أدائهم وكذلك الإتجاهات ما يناسب تحقيق أهداف المنظمة.
أما التعريف الذي نراه الأنسب وهو الذي يعرف التكوين بأنه:
" عملية منظمة ومستمرة، مجورها الفرد في مجمله ، تهدف إلى إحداث تغييرات محددة سلوكية وفنية وذهنية لمقابلة إحتياجات محدد حالية أو مستقبلية، يتطلبها الفرد و العمل الذي يؤديه و المؤسسة التي يعمل فيها و المجتمع الكبير" [7]
ويعتبر هذا التعريف من أفضل التعاريف التي وردت في التدريب وذلك للإعتبارات التالية:
1- أوضح هذا التعريف أن التكوين عملية منظمة، وهذا لأنه نشاط يقوم على أساس التخطيط و التنظيم، أي إتباع منهجية عملية مبتعدا عن إنتهاج أسلوب المحاولة و الخطأ.
2- أوضح التعريف أن التكوين عملية مستمرة، بحيث يكون ملازما للفرد منذ تعيينه حتى نهاية حياته العملية.
3- أبرز التعريف أن التكوين محوره الأساسي هو الفرد و بهذا يمكن أن نفرق بين التكوين و التعليم، فالأول يهتم بالفرد نفسه، أما الثاني فيهتم بموضوع التعليم.
4- أوضح التعريف أن التكوين عمكليه هادفة، فالتكوين يجب أن يكون له هدف دقيق ومحدد واضح، إذ أن التكوين وسيلة وليس غاية في حد ذاته.
لكل الإعتبارات السابقة، يمكن القول أن هذا التعريف يعتبر من أفضل التعاريف وأكثرها شمولا بجميع الجوانب العملية التكوينية.
تحديد المصطلحات
بعد أن قمنا بالشرح و التفصيل لمفهوم التكوين، سنحاول تقديم بعض المصطلحات المشابهة له، وذلك كمايلي:
1- الإعداد: إن مصطلح الإعداد أو مايسمى بالتكوين السابق على التوظيف يستخدم في كثير من الحالات للدلالة على عدة عمليات كالتعليم و التكوين وغير ذلك، إلا أننا نجد البعض يدقق في استعمال هذا المصطلح الذي يعني في نفس الوقت عملية تستهدف إضافة معلومات ومعارف جديدة للفرد، ويبدأ الإعداد حيث ينتهي التعليم، كما يبتدئ التكوين بعد يبتدئ التكوين بعد إنتهاء الإعداد بالنسبة للفرد[8]
2 - إعادة التكوين:
يعتبر مصطلح إعادة التكوين كنوع من أنواع التكوين، مع أن البعض يستعمل مرادفا بالفرنسية (Recyclage) الرسكلة.
وتحدث عملية إعادة التكوين عند إنتقال الفرد إلى وظيفة جديدة نظرا لضرورة إلمامه وإحاطته ببعض المعلومات المتخصصة التي سوف يحتاجها في الوظيفة الجديدة، كما أن هذه العملية تستهدف أحيانا ترقية الأفراد أو ضرورة إتقانهم لفنيات وتقنيات جديدة أدخلت على طرق و أساليب العمل[9].
3- التأهيل:
إن مصطلح التأهيل تتمثل في خدمات مهنية تقدم للعاجزين لتمكينهم من إستعادة قدرتهم علة مباشرة عملهم الأصلي أو أداء أية أعمال أخرى تتناسب مع حالتهم الصحية والنفسية.
وتختلف التأهيل عن التكوين لكون الأول يتمركز جوهره على عمليات التأقلم و التكيف مع الآخرين في العمل، بينما الثاني يتمركز حول الأداء.
4- العلاقة بين التعليم و التكوين :
تتركز عملية التكوين حول محورين أساسيين هما :
تزويد الأفراد بالمعلومات
محاولة تغيير سلوك الأفراد
و يحقق التكوين أهدافه من خلال ظاهرة التعليم التي تعرف بأنها " عملية تنمية ثقافية للفرد لا تحتاج لوجود هدف وظيفي محدد، و من خلالها تتم تنمية القدرات الفكرية التطبيقية بشكل عام[10].
ويعرف باس (BASS) و فوهان (VAUGHAN) التعليم بأنه :
"التغيير الدائم في السلوك و الذي يحدث كنتيجة للمارسة أو التجارب السابقة[11]
ويهدف التعليم (Education) أو التعلم (Learning) الذي يطبق عادة على الدراسة التي يتلقاها الفرد في المدارس و الجامعات إلى تزويد الفرد بحصيلة معينة من العلم والمعرفة في إطار ومجال معين،فهو يهتم بالمعارف كوسيلة لتأهيل الفرد للدخول في الحياة العملية، ولذلك فهو يركز على الموضوع وليس على الفرد، بينما يهدف التكوين إلأى تغيير سلوكهم واتجاهاتهم في المؤسسة أو علاقاتهم في العمل، حيث أن محور العملية التكوينية هو الفرد نفسه وليس موضوع التدريب [12] لذلك فإن أسلوب التدريب أهم من موضوع التدريب في حد ذاته.[13]
التعليم و التكوين نشاطين مكملين لبعضهما[14].
وتؤدي مراعاة مبادئ التعليم إلى تحقيق الفعالية للبرنامج التكويني بإعتبار أن التكوين هو محاولة للتأثير في إتجاهات المتكونين عن طريق تعليمهم قيما و مبادئ جديدة و إضافة خبرات نافعة لهم يتم التصرف على أساسها في المستقبل[15].
المطلب الثاني : مبادئ التكوين
ومن المبادئ الهامة للتكوين التي يجب مراعاتها عند تخطيط البرنامج التكويني مايلي:
1- التكرار والمران: التكرار يساعد عل تعلم أداء أي عمل، أما مقدار التكرار فيتوقف على طبيعة المهارة المراد تعلمها وعلى شخصية المتعلم وعلى الطرق المستخدمة في التكوين.
2- الإرشاد والتوجيه: الإرشاد يساعد المتعلم على سرعة التعلم ودقته فالتكوين المقترن بإرشاد أفضل بكثير من التكوين بدونه،فإرشاد المتعلم إلى الرق الصواب فيه إقتصاد للوقت والجهد، حيث يتعلم الإستجابات الصحيحة من
أول محاولة بدلا من تعلم الحركات الخاطئة، ثم يبذل بعد ذلك جهدا في إزالة العادات الحركية الخاطئة، ثم يتعلم بعد ذلك العادات الصحيحة.
3- الدافع والحافز: كلما كان الدافع قويا لدى المتكون كلما ساعد ذلك على سرعة التعلم واكتساب المعرفة والمهارات الجديدة، فلكي تتحقق الفاعلية للمتكون يجب أن يرتبط التكوين بحاجة حيقيقية له يرغب في إشباعها، مثل تحسين مستوى الأداء أو الترقية أو زيادة مستوى الدخل
كما تتوقف فاعلية برامج التكوين على وجود نظام سليم للحوافز لحث العاملين على الإقبال على التكوين بجدية ويرتبط بنظام التكوين نظام الثواب والعقابوبالتالي فإن نجاح المتكون في البرنامج يؤدي إلى مكافأته أما تقصيره فيعرضه للعقاب المادي أو المعنوي.
4- الطريقة الكلية و الجزئية في التعلم:الطريقة الكلية هي التي تقضي أن يتعلم المتعلم أداء العمل كله دفعة واحدة، أما الطريقة الجزئية فهي التي تقضي بتقسيم المادة إلى وحدات جزئية ثم حفظها أو تعلمها على مراحل متتالية، فكلما تعقد العمل وكان مركبا كلما كان من الأفضل تعلمه على مراحل حسب أجزائه، أما إذا كان العمل بسيطا أو يتكون من جزئيات قليلة أو يصعب فصل جزئياته عن بعضها، فمن المفيد أن يعطي مرة واحدة حتى تكون الصورة واضحة متكاملة.


5 - مراعاة الفروق الفردية :إن الإختلافات بين الأفراد من حيث الذكاء والقدرات والطموح والإتجاهات لها أثر كبير على التدريب، ومن ثم فهذه الفروق يجب مراعاتها عند تخطيط برامج التدريب وتحديد الطرق المناسبة لإيصال المعلومات للأفراد[16].
وتعتمد الفكرة الرئيسية لمنحنى التعلم و التحسن الذي يحدث في مقدرة الفرد على أداء عمل معين بدرجة معينة من المهارة[17].
فمنحنى التعلم يبرز العلاقة بين مستوى المهارة وزمن التعلم وهو يعتمد على كمية الوقت الذي يستغرقه تعلم العمل، ويوضح هذا المنحنى للمشرف مستويات المهارة المتوقعة من فترة زمنية معينة.
ويعرض الشكل الآتي تناسبا طرديا يبين مستوى المهارة (مستوى التعلم) وطول الفترة الزمنية المستغرقة لتحصيل هذه المهارة.
ويمكن التعبير عن هذاالمنحنى بالمعادلة التالية
ص = أس^ن
حيث ص = مقياس التحسن
أ = معامل ثابت ( مثال الوقت اللازم لإتمام الوحدة الأولى)
س= عدد مرات الإعادة
ن= القوة الأسية لمنحنى التعلم.




شكل رقم (01) : منحنى التعلم

	مستوى المهارة
				منحنى التعلم
		[IMG]file:///C:/Users/Fujitsu/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]
					الزمن الخبرة

* المصدر: محمد الحناوي وعلي الشرقاوي : إدارة النشاط الإنتاجي في المشروعات الصناعية ، مرجع سابق ص 432
وتجدر الإشارة إلى أن هناك نوعين لمنحنى التعلم منحنيات فردية ومنحنيات جمعية.
فالمنحنيات الفردية : تمثل مدى التغير و التحسن في أداء فرد في تجربة واحدة في موقف تكويني معين، فهي لا تعبر إلا عن حالات فردية معينة.
أما المنحنيات الجمعية: فتمثل سير التعلم و التكوين لدى عدد من الأفراد في موقف معين أو عدد من المواقف، لذا فهي المنحنيات التي تهم القائمين على التكوين.
وتقسم هذه المنحنيات الجمعية إلى نوعين:
المنحنى ذو البداية البطيئة و المنحنى ذو البداية السريعة .
أ- المنحنى ذو البداية البطيئة:

منحنى ذو البداية السريعة

[IMG]file:///C:/Users/Fujitsu/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]

مستوى المهارة (التعلم)

شكل رقم 02 : منحنى التعلم ذو البداية البطيئة

	الزمن الخبرة

المصدر : أحمد عزت راجح: علم النفس الصناعي دار القومية الإسكندرية 1965 ص 135.
يمثل هذا المنحنى سير التعلم والتكوين على موضع صعب أو لم يألفه الفرد من قبل، ويلاحظ أن بداية المنحنى مقعرة ونهايته محدبة،أي أنه يبدأ بفترة لا يلاحظ فيها إلأ تحسن طفيف في مستوى التعلم، تتلوها مرحلة تقدم سريع، ثم يتناقض هذا التحسن قرب نهاية المنحنى.
ب- المنحنى ذو البداية السريعة
شكل رقم 03: منحنى التعلم ذو البداية السريعة

[IMG]file:///C:/Users/Fujitsu/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG] المنحنى ذو البداية مستوى المهارة (التعلم)
السريعة

الزمن ( الخبرة)
المصدر : أحمد عزت : مرجع سابق ص 136.
هذا المنحنى يمثل عندما يكون الأفراد قد تعلموا أو تدربوا من قبل على عمل يشبه موضوع التكوين الجديد ويلاحظ أن بداية المنحنى محدبة ونهايته مقعرة، أي يكون التحسن فيه سريعا أول الأمر ثم نقل سرعته كلما إتجهنا إلى نهاية المنحنى.
لذا فمنحنى التكوين الذي يهم المتكون و المكون في قطاع الصناعة هو المنحنى الأول، أي المنحنى ذو البداية البطيئة.
إن منحنى التعلم (التكوين) وسيلة ذات قيمة يستطيع بها المكون الحكم على صلاحية تكوينه وعلة مدى تقدم من يقوم بتكوينهم.


المطلب الثالث : أهمية وأهداف التكوين
الفرع الأول : أهمية التكوين
إن نجاح المؤسسات وحتى المجتمع ككل، مرتبط بالضرورة بتكوين الأفراد فالتكوين يعتبر وسيلة للتنمية الإقتصادية و الإزدهار الإجتماعي، والتأمين ضد البطالة و الشيخوخة وفقدان التوظيف وعدم ملائمة الفرد لعمله[18]
فالتكوين يعتبر أمر هاما أساسيا من أجل تحسين كمية ونوعية العمل،تخفيض تكاليف الإنتاج،رفع المعنويات وتحفيز العاملين فهو يعيبر إحدى الوسائل الرئيسية لرفع الكفاية الإنتاجية بالمؤسسة.
وسيشهد التكوين أهمية بالنسبة للمؤسسة من حيث مايلي: [19]
1.إن الأفراد الذين يلتحقون بالعمل لأول مرة يحتاجون إلى التهيئة المبدئية للقيام بأعباء الوظيفة التي سيشتغلونها، وبالتالي التعريف بها و التكوين عليها.
2.إن الوظائف نفسها تتغير، كما أن الأفراد لا يقومون بعمل واحد ولا يمارسون مسؤولية واحدة فقط، بل ينتقلون بين عدة وظائف وعدة مسؤوليات خلال فترة عملهم، الشيئ الذي يتطلب إعادة تكوينهم عند ترقيتهم وإنتقالهم إلى وظائف أخرى.
3. إن التطور التكنولوجي أو الآلي تواكبه تحسينات على عمليات الإنتاج، والذي أصبحت معه الإبداعية و الإبتكارية هي الصفة الغالبة في العمل،وأصبح عامل اليوم مطالبا بأن يوكون لديه قدر من المهارة لتأدية الكثير من الواجبات التكنولوجية المعقدة و الدقيقة، وهذا يتطلب تكوين الأفراد تبعا لذلك، فكلما إزدادت أساليب وأدوات الإنتاج دقة وتعقيدا تطلب ذلك مستوى أعلى من التكوين لدى العامل[20].
الفرع الثاني : أهداف التكوين :
لاشك أن الخطوة الأولى التي يجب التفكير فيها عند إعداد أي برنامج تكويني هي تحديد أهدافه بدقة ووضوح، لأن هذه الأهداف هي التي تساعد في رسم الطريق الذي يؤدي إلى تحقيقها، كما أنها تعتبر المقياس لتقييم النشاط بعد تنفيذه و الحكم عليه بالنجاح أو الفشل في ضوء تحقيق هذه الأهداف أو العكس.
أولا: الأهداف العامة للتكوين:
لاشك أن أهداف أي برنامج تكويني تختلف من مؤسسة لأخرى تبعا لإحتياجات التكوين في كل مؤسسة وحسب إختلاف الظروف الإنتاجية لإحتياجات التكوين في كل مؤسسة وحسب إختلاف الظروف الإنتاجية و الإدارية المؤثرة في العمل في كل منهما.
و بالغم من ذلك، فإنه يمكننا صياغة مجموعة من الأهداف العامة التي يجب أن تراعيها أي مؤسسة عند إعدادها للبرنامج التكويني.
1- الأهداف الإدارية :
ويعني هذا النوع من الأهداف لخدمة الإدارة بكافة مستوياتها بحيث تعمل بكفاءة أعلى.و فيما يلي الأهداف الإدارية التي يجب أن يحققها أي برنامج تكويني بصفة عامة.
ا- تخفيف العبء على المشرفين[21] لأن المشرف يحتاج إلى وقت أقل في تصحيح أخطاء العاملين الذين تم تدربهم أو تكوينهم مقارنة مع غير المكونين، كما أنه لا يحتاج إلأى الملاحظة الدائمة إلى هؤلاء العاملين المكونين، وذلك ثقة في قدراتهم ومهارتهم التي إكتسبوها عن طريق التكوين.
ب- تحقيق المرونة و الإستقرار في التنظيم[22] : يقصد بالمرونة مواجهة التغيرات المتوقعة في المدى القصير، سواء تعلق الأمر بأنماط السلوك الوظيفي أو المهارات اللازمة لأداء الأعمال، أما الإستقرار فيقصد به قدرة التنظيم على توفير المهارات اللازمة لشغل الوظائف الأعلى بصفة مستمرة، ويصعب تحقيق ذلك دون أن تكون هناك سياسة واضحة للتكو ين وبرامج معدة على أسس علمية.
أ- مساعدة الإدارة في إكتشاف الكفاءات لتحقيق مبدأ الرجل المناسب في المكان المناسب.
ب- تسهيل عملية الإتصال سواء كان من أعلى مستوى إداري إلى أسفله أو العكس، وإبلاغ العاملين بكافة المعلومات التي تتعلق بأهداف المؤسسة وسياستها ومراحل تنفيذ الأعمال حتى يقوموا بأعمالهم في ضوء هذه الأهداف والمعلومات.
1- الأهداف الفنية :
ويتعلق هذا النوع من الأهداف بكافة النواحي الفنية في المؤسسة لضمان سلامتها سواء كان ذلك بالنسبة للآلات والمعدات التي تستخدمها، أو بالنسبة للأفراد العاملين فيها، أو بالنسبة للمنتج.
ومن أهم هذه الأهداف نجد:
أ- تخفيض تكاليف صيانة الآلات وإصلاحها[23]: تساعد برامج التكوين على تخفيض تكاليف الصيانة وإصلاح الآلات لأن تكوين العامل على طريقة ةالإنتاج المثلي تساعده على تقليل الأخطاء التي يمكن أن يقع فيها نتيجة جهله بطريقة وأسلوب العمل على الآلة.
ب- تخفيض حوادث العمل [24]: فأغلب الحوادث يكون سببها عدم كفاءة الأفراد فالتكوين يؤدي إلى تخفيض معدل تكرار الحادث، نتيجة فهم العامل لطبيعة العمل وسير حركة الآلات، إذ أن التكوين يعتبر صمام أمان يحيط العمل بحماية تعليمية وقواعد علمية وإرشادات عملية.
ت- التقليل من نسبة العادم أو التالف[25]: يساهم التكوين في التقليل من نسبة العوادم والمواد التالفة، لأن العامل المكوّن يكون أقدر على إستخدام المواد بالكمية والكيفية المطلوبتين.
ث-يساهم في معالجة مشاكل العمل[26]: إذ يساهم التكوين في معالجة مشاكل العمل في المؤسسة، مثل حالات التغيب أودوران العمل أو كثرة الشكاوي والتظلمات.
فالتكوين قد يؤدي إلى تغيير نظرة الفرد العامل وتحسين شعوره كما لمؤسسة بالشكل الذي يجعله أكثر إرتباطا بها، وأكثر إيمانا بسلوكها وسياستها و أهدافها.
الأهداف الإقتصادية والإجتماعية:
إن تحقيق هذه الأهداف يؤدي إلى النهوض بالنواحي الإقتصادية للمؤسسة عن طريق تنمية القدرات الإقتصادية وتعظيم الربح في المؤسسة وضمان البقاء في السوق، وكذلك النهوذ بالمستوى الإجتماعي للعاملين بما يتيحه التكوين من فرص أفضل للكسب أمام العاملين، وشعورهم بالأهمية و المكانة في المؤسسة.
ويمكن صياغة هذه الأهداف في عدة نقاط رئيسية كالآتي:
زيادة الكفاية الإنتاجية [27]حيث تنعكس زيادة مهارة الفرد والناتجة عن التكوين على ارتفاع الإنتاج، وإنخفاض التكاليف، وهذا يعني زيادة الكفاية الإنتاجية
إرتفاع الربح: مع إرتفاع الإنتاج وإنخفاض التكاليف يمكن أن تزداد مبيعات المؤسسة فيرتفع رقم أعمالها ويزداد بذلك ربح المؤسسة
زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة: تزداد القدرة التنافسية للمؤسسة عن طريق تحسين الإنتاج، وإنخفاض التكاليف بواسطة تنمية كفاءة الأفراد، يمكن للمؤسسة رفع حصتها في السوق وبذلك تستطيع تحقيق أهدافها، النمو والبقاء
رفع معنويات الأفراد:3 لاشك أن إكتساب القدر المناسب من المهارات يؤدي إلى ثقة الفرد بنفسه، ويحققي له نوع من الإستقرار النفسي،ولاشك أن وجود برنامج للعلاقات الإنسانية مع التكوين المنظم والمستمر للأفراد لتوفير القدر المناسب من المهارات يؤديان إلى رفع الروح المعنوية للأفراد.
ثانيا- الأهداف المرحلية للتكوين:
حتى يمكن تحقيق الأهداف العامة للتكوين والتي سبق التحدث عنها من إدارية وفنية وإقتصادية وإجتماعية يجب أن يتدرج البرنامج التكويني في تحقيقه لهذه الأهداف على ثلاث مستويات من الأهداف المرحلية.
وتتمثل هذه الأهداف فيمايلي:
الأهداف العادية :
إن هذا النوع من الأهداف يشمل الأهداف التقليدية للتكوين منها مايلي[28]
- تكوين العمال الجدد لتمكينهم من الإلمام بظروف العمل ومتطلباته
- تكوين رؤساء أو مشرفي العمال على تطبيق أساليب جديدة
- إعداد برامج تذكيرية لبعض الأفراد بهدف التأكد من معلوماتهم الوظيفية الأساسية.
وسيتم تحديد هذه الأهداف عن طريق الحصر الواقعي لعدد العاملين المطلوب تكوينهم.
2. أهداف حل المشكلات: وتركز هذه الجموعة من الأهداف على إيجاد حلول محددة ومناسبة للمشكلات التي قد يعاني منها التنظيم في المؤسسة.
ثالثا: مجال الأهداف المعرفية الإدراكية .
المطلب الرابع : مسؤولية التكوين
بالنظر إلى أهمية التكوين والأهداف التي يمكن التوصل إليها بواسطته، فلابد من وجود جهة مسؤولة عن هذه الوظيفة الهامة ضمن وظائف إدارة الأفراد، ومما لاشك فيه أن تحديد الجهة المسؤولة عن التكوين يفيد في:
أنه يدل على مدى إهتمام المؤسسة بالنشاط التكويني
أنه يمكن من تحديد مسؤولية هذه الجهة تجاه التكوين، بما يمكن معه مكافأتها إذ كان هناك إهتمام من جانبها بتطوير النشاط التكويني، أ, مجازاتها في حالة التقصير في القيام بواجباتها.
إختلف الآراء حول مسؤولية (تبعية) التكوين ومن الذي سوف يكون مسؤولا عنه، هل هي الإدارة العليا، أم الإدارة الوسطى أم الرئيس المباشر، أم تختص إدارة مستقلة للتكوين عن هذا النشاط الحيوي تخطيطا وتنفيذا ومتابعة.
مسؤولية التكوين مسؤولية مشتركة: يرى البعض أنه نظرا للأهمية البالغة للتكوين فلابد أن تقع مسؤولية تخطيطه ومتابعته على مسؤولية الإدارة العليا حتى يمكنها تحقيق أهداف المؤسسة بكفاءة عالية، ولا يجب أن تتحمل الإدارة العليا وحدها هذا العبء، بل إن هناك طرفان آخران يجب أن يتحملا معها مسؤولية التكوين وهما:
أ- الرئيس المباشر: وتكون مهمته تحديد مجال التكوين ونوعه ومستواه
الفرد نفسه الذي يراد تكوينه.
ب- مسؤولية التكوين مسؤولية العاملين القدامى:هناك رأي آخر يرى أن تكوين الفرد الجديد يكون من مسؤولية فرد قديم عن طريق تعيينه مساعدا له في العمل [29] وذلك لأن الفرد في بداية تعيينه لا يعرف طبيعة العمل في الجهة التي تم تعيينه فيها ولا الدور الذي يجب أن يقوم به، وهنا تظهر مسؤولية الفرد القديم اتجاه الجديد.
مسؤولية التكوين مسؤولية الإدارة التنفيذية:
وهناك رأي آخر يقضي بأن تكون الإدارة التنفيذية في المؤسسة هي المسؤولة عن التكوين بصفة مباشرة أو يتم الإستعانة بخبراء في التكوين، وأحيانا تتبع الطريقتان معا.
مسؤولية التكوين من مسؤولية الإدارة العليا:
ويرى البعض أن المسؤولية الأساسية للتكوين يجب أن تقع أولا وأخيرا على عاتق الإدارة العليا حتى يمكن أن يتحقق الهدف منه.
وتتحمل الإدارة العليا مسؤولية تخطيط برامج التكوين،ومراقبة تنفيذها ثم متابعتها للتأكد من تحقيقها لأهدافها، ومن ذلك تنبعث الحقائق التالية[30]
تكون الإدارة مسؤولة عن تخطيط نظم التكوين داخل المؤسسة وخارجها ومتابعتها بصفة مستمرة لتتحقق من أن برامج التكوين منفذة، وأن كل العاملين يحصلون على نصيبهم منها.
لابد من إنشاء إدارة متخصصة تكون مسؤولة أمام الإدارة العليا عن كل ما يتعلق بالتكوين، وهي التي تقوم بدراسة وتحديد إحتياجات التكوين وتقرر ميزانيته.
من الضروري أن تشارك كافة الإدارات في المؤسسة بالإتفاق على برامج التكوين وتكاليفها.
المبحث الثاني : نظام التكوين
إن أهم السبيل الواجب إتباعه من أجل الوصول إلى تصور واضح للتكوين، ومنه التخطيط له وتنفيذه ومراقبته على أسس علمية جيد هي إنتهاج نظام تكويني وفق دراسات علمية حديثة وسليمة ومن أجل هذا كله لابد أن تتبع بعد النظم الخاصة بعملية التكوين.
المطلب الأول: منهاج النظم في دراسة التكوين
الفرع الأول : منهاج النظام
يتبر منهاج النظم من الأساليب والطرق التحليلية المستحدثة في علم الإدارة،فقد أصبح في الوقت الحاضر من الإتجاهات العلمية السائدة في الفكر الإداري الحديث، ومما زاد في قوة هذا الفكرة هو إدراك الإدارة المعاصرة لقيمة العمل الإنساني والمتمثل بالدرجة الأولى في التفكير والإبداع الذهني، وقد زاد إقتناع الإدارة المعاصرة بهذه الحقيقة بعد أن ظهرت الصناعة اليابانية قدراتها الفائقة على المنافسة والتميز على الصناعات الغربية عموما والأمريكية على وجه الخصوص[31].
وهذا المنهاج يرتكز على نقطة أساسية هي أن النظام كل لا يتجزأن ويتناول الأجزاء الداخلة فيه باعتبارها أنظمة في حد ذاتها ولكنها في نفس الوقت أنظمة فرعية تتفاعل مع النظام الكبير.
وتحليل النظم (Analysis of systems) يدخل ضمن الإطار العام الذي يقوم عليه منهاج النظم
الفرع الثاني : تحليل النظم
إن تحليل النظم هو عملية تقسيم الكل إلى الأجزاء المكونة له، وربط هذه الأجزاء ببعضها البعض وبالكل.
فتحليل النظم هو الدراسة الشاملة والمتكاملة للنظام الذي تجعله يتسم بعدد من الصفات والخصائص التالية:[32]
يعتمد تحليل النظم على أنواع متعددة من الخبرات والمعارف، حيث تتطلب الدراسة الشاملة لأي نظام ضرورة اللجوء إلى خبراء في مجالات العمل المختلفة، ومن ثم فإن هذا الأسلوب يتصف بالعمل الجماعي، حيث تتعاون مجموعة من الخبراء في مجالات عمل وخبرة مختلفة في دراسة وتحليل نظم محدودة ومحاولة التوصل إلى حقيقة واضحة في هذا المجال.
يتصف أسلوب تحليل النظم باستخدامه منطق الأسلوب العلمي في البحث من حيث الإعتماد على إجراءات محددة واستخدام أساليب موضوعية لقياس واختيار الفروض والبدائل في ضوء تكوينات علمية.
يتميز تحليل النظم بأنه يعتمد على تكوين نموذج يمثل النظام الذي تجري دراسته.
الفرع الثالث: مفهوم النظام
إن الفكرة الأساسية لمنهاج النظم تعتمد على مفهوم النظام (system) الذي يمكن تعريفه بأنه:"هو الكل المنظم أو الوحدة المركبة التي تجمع وتربط بين أشياء أو أجزاء تشكل في مجموعها تركيبا كليا موحدا[33].
فالنظام هو مجموعة من العناصر أو الأجزاء المترابطة والمتفاعلة فيما بينها بإنتظام ويؤدي كل جزء منها وظيفة محددة لازمة للنظام بأكمله، ومن أجل تحقيق أهداف مشتركة.
الفرع الرابع: نظام التكوين
إذا نظرنا إلى المؤسسة فإننا نجدها نظاما متكاملا تؤدي مهمة معينة للوصول إلى هدف محدد، وهي تتكون من أنظمة فرعية مرتبطة ببعضها البعض، فهناك نظام الإنتاج، فنظام التسويق، نظام التمويل، ونظام الأفراد....، وإستنادا إلى مفهوم النظم فإن العلاقة بين هذه الأنظمة تتميز بالتأثير والتأثر، فهي علاقات تبادلية تساهم عن طريق تفاعلها المستمر في بلوغ النتائج المطلوبة وتحقيق أهداف النظام الكبير، فإذا أخذنا إدارة الأفراد بإعتبارها نظاما في حد ذاتها، فهي تتألف من أنظمة حركية متعددة يشكل التكوين واحد منها.
والتكوين بإعتباره نظاما له خصائص أساسية يجب مراعتها عند كل عملية وذلك ضمانا لفاعليتها، وأهمها [34] :
أن التكوين نظام متكامل وهو نظام فرعي لنظام أشمل وأعم هو نظام تسيير الموارد البشرية، فمنطق النظم لا يستقيم في حالة الإنعزال لأنشطة التكوين عن جهود تخطيط الموارد البشرية واختيارها.
نظام التكوين متكامل ذاتيا، يعني أن كل مرحلة من مراحل التكوين ترتبط إرتباطا وثيقا بغيرها من المراحل، وإن الكفاءة الكلية للنظام تتوقف على كفاءة كل من مرحلة على حدة أولا، ثم على مجوع كفاءات تلك المراحل في تفاعلها معها ثانيا.
أن نظام التكوين متكامل من حيث النتائج التي يستهدفها، فالتكوين لايستهدف فقط إحداث تغييرات سلوكية في المتكونين، بل يرمي أساسا إلى تحقيق نتائج إقتصادية، وإن تكامل هذه الأهداف السلوكية والإقتصادية ينبغي أن يتخذ أساسا لتقويم التكوين.
المطلب الثاني: مكونات نظام التكوين
بتطبيق مفهوم النظام على التكوين، نجد أن التكوين يمثل أحد الأنظمة الفرعية في المؤسسة، وله عناصر مرتبطة تعمل معا لتحقيق أهداف معينة.
فالتكوين ليس نظاما فقط، بل أنه نظام بالغ التعقيد، فهو يتكون من عناصر ترتبط معا في تكامل وثيق وقوي، ولكل منها أهمية خاصة في حركة النظام الكلية فما هي هذه العناصر التي يتكون منها نظام التكوين ؟
1- المدخلات (INPUT): و هي بمثابة الأسباب التي تحرك النظام وتدفعه إلى الأمام من أجل تحقيق هدف النظام (نظام التكوين)، فالمدخلات هي الأجزاء التي يتم إخضاعها لعمليات معينة لتتحول من طبيعتها الأولى إلى شكل آخر يتناسب وإحتياجات النظام.
ويمكن تصنيف مدخلات نظام التكوين إلأى الأنواع الثلاثة الرئيسية التالية:
أ. مدخلات إنسانية: (Human Input) : وتتمثل في طاقات و قدرات الأفراد ورغباتهم وإتجاهاتهم وأنماط سلوكهم ذات الصلة بنشاط النظام وأهدافه[35] أي أن المدخلات الإنسانية لنظام التكوين تتكون من كافة الأفراد الذين يشتركون في عملية التكوين من مكونين ومتكونين وإداريين وفنيين ومساعدين، وتختلف هؤلاء الأفراد بإختلاف البرامج التكوينية التي يشتركون فيها، أي حسب نوع هذه البرامج وأهدافها ووسائلها [36] .
فبالنسبة للمتكونين فقد يكونون من المديرين أو رؤساء الأقسام أو الموظفين التنفيذيين أو عمال، وقد نجدهم من العاملين الجدد أو اللذين يراد ترقيتهم، وقد يكونون من الذين لهم إنتاجية ضعيفة
ويراد تحسين مستوى أدائهم، أو قد يكونون من اللذين يراد تنمية مهارات معينة لديهم، أو من اللذين يراد إثراء معلوماتهم أو تحسين السلوك أو الإتجاه لديهم.
أما المكونين فقد نجدهم أساتذة جامعيون أو مكونين متخصصون أو خبراء في شؤون التكوين.
أما الإداريون والفنيون والمساعدون،فهم معنيون بأمور التكوين من تخطيط وتنظيم وتنسيق وإشراف على التنفيذ ومتابعة وتقييم إلى غير ذلك، و الذي يجب أن تتوفر فيهم خصائص محددة يلزم وجودها للقيام بهذه الأعباء.
ب- مدخلات مادية (Matérial Input) : و تتمثل في كافة الموارد غير الإنسانية من أموال ومعدات وتجهيزات ومواد، والتي تصل إلى النظام ويستخدمها في عملياته[37]، أي أن المدخلات المادية لنظام التكوين تتكون من أموال اللازمة للإنفاق على لتكوين واستمرار مراحله، بالإضافة إلى المباني التي سيقام فيها التكوين، وما تتضمنه من قاعات وأقسام للتكوين.
ج- مدخلات معنوية –المعلومات Morale input-Information : تعتبر المعلومات نوع آخر هام من المدخلات وتشمل على بيانات خاصة بالمؤسسة التي يأتي منها المتكونون، كما تتضمن الطرق
والأساليب والإجراءات والمعايير، وتضم النظريات والبحوث والتجارب التي تخص موضوع التكوين، كما تحتوي على بيانات عن الظروف والأوضاع المحيطة بالنظام،وما يسوده من قيم ومعتقدات ومفاهيم وأفكار[38]
وهذه المدخلات بأنواعها الثلاثة، الإنسانية، المادية و المعنوية مصدرها البيئة الداخلية والخارجية للنظام، وهي مدخلات تتفاعل مع بعضها البعض وضرورية لبعضها البعض أيضا، وبدونها لايوجد نظام.
وإنطلاقا مما سبق، وتلخيصا لمدخلات نظام التكوين يمكن وضع الشكل التالي:









[IMG]file:///C:/Users/Fujitsu/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG]شكل رقم 04 : مدخلات نظام التكوين

	[IMG]file:///C:/Users/Fujitsu/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG]

المصدر : الشكل من إعداد وتصميم (برقي حسين)
رسالة الماجيستير : أسس نظام التدريب وتقييم فعاليته في المؤسسات الصناعية جامعة الجزائر 1996 ص 45


2 -العمليات
تعتبر العمليات الجزء الثاني من النظام بعد المدخلات فهذا الجزء يختص بأداء العمليات والأنظمة من أجل تحويل المدخلات إلى مخرجات بغية تحقيق أهداف النظام، أي أنه يختص بعملية التكوين نفسها، والمعالجة الفعلية للمتكوني حتى يمكنهم إكتساب الصفات والخصائص المطلوبة.
3-المحرجات (OUTPUT)
إن المخرجات تتمثل أساسا في سلسلة الإنجازات المحققة _المهارات والقدرات التي إكتسبها المتكونون) عن العمليات، والتي تعبر أن المخرجات عن نتيجة النظام وهي تمثل قيمة ما أسهم به النظام في خدمة البيئة المحيطة، وتعود تلك المخرجات إلى المجتمع (البيئة المحيطة) في صورة سلع أو خدمات أو تغييرات معنوية في الأفراد، وحيث يتلقى المجتمع نتائج عمل النظام فإنه يعوضه عن ذلك بالمزيد من المدخلات، وبذلك تتولى حركة النظام ويستمر في أداء أنشطته.
ويمكن تصنيف مخرجات نظام التكوين على أسس متوافقة مع تصنيف المدخلات وهي [39]:
المخرجات الإنسانية (Human Output) : وهم المتكونين بعد أن مروا بالعملية التكوينية،ويفترض الآن أنهم إكتسبوا خصائص جديدة، طتغير في بعض خصائص الشخصية أو زيادة في معارفهم أو إضافة لمهاراتهم أو تحديد لقدراتهم
المخرجات المادية (Material Output) : أي النتائج الملموسة التي سوف يحققها المتكونون بعد أن إكتسبوا الخصائص الجديدة، وتكمن أن تظهر هذه النتائج في صور كثيرة متنوعة ، مثل زيادة الكفاية الإنتاجية، عن طريق تخفيض التكاليف، وتحقيق الوفرات في الوقت والجهد، وارتفاع مستويات الأداء


المخرجات المعنوية المعلومات (Morale Output Information) : وتتمثل في الجانب الفكري والنفسي للعاملين، والذي يعكس بدوره على الجانب المادي، وتظهر هذه المخرجات في شكل تطوير معلومات المتكونين، وارتفاع مستوى وعيهم بمشكلاتهم ومشكلات مؤسساتهم، وإزدياد ولائهم للمؤسسات التي يعملون فيها، وتحسين وجهات نظرهم نحو العمل والإنتاجية وتعميق الإنسجام في علاقاتهم.
وانطلاقا مما سبق ذكره، وتلخيصا لهذا العنصر يمكن وضع الشكل الآتي:
الشكل رقم 05: مخرجات نظام التكوين
[IMG]file:///C:/Users/Fujitsu/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif[/IMG]












المصدر : يرقى حسين مرجع سابق ص 48

4. الأهداف: إن الهدف في نظام التكوين هو عبارة عن النتيجة التي يراد من التكوين الوصول إليها، بالنظر إلى أمية الهدف الذي يعتبر أساس أي نظام، عناك شروط يجب مراعاتها عند تصميمه لأي نظام تكويني يكون الهدف من وراءه إلى تحقيق مبتغى الفرد والمؤسسة في آن واحد.
5. البيئة : هي مجموعة الظروف لما تحتويه من فرص وقيود، والتي تحيط بالنظام وتتأثر به وتؤثر فيه، والتكوين كنظام على غرار بقية الأنظمة يمارس نشاطه في وسط بيئة أو محيط معين.
المطلب الثالث : شروط فعالية النظام
- يعتبر التكوين نظام متكامل،لأن أسلوب النظم يحقق النظرة الشمولية ويأخذ في إعتباره المفهوم الكلي للتكوين، ويدرس العلاقة بين الأجزاء وبعضها، وبين الأجزاء والكل، وبالتالي فإنه يعمق الفهم ومن ثم يساعد في إتخاذ القرار المناسب لعملية التكوين.
ولكي يكون النظام فعالا، يقترح (جونسون)،( كاست) و (روزتروي) خمس خصائص يرون أنها كفيلة بجعل النظام يحقق أهدافه، وترى أن هذه الخصائص يمكن الإستفادة منها وتطبيقها على نظام التكوين وهي كمايلي[40]:
البساطة : ليس من الضروري أن يكون النظام معقدا حتى يكون ناجحا وفعالا، بل على العكس من ذلك، فقد ثبت أن هناك علاقة بين البساطة وفعالية النتائج. فإنه ما يساعد على نجاح نظام التكوين وفعاليته مثلا:وضوح الهدف منه، وتعريف نوع العلاقة بين البرنامج التكويني و وظيفتة المتكون وإختصاصاته والبيئة التي سيعمل فيها بعد تكوينه، وتحديد أدوار المكون والمتكونين وطرق تقسيم أداء المتكونين.
المرونة: وهي قدرة النظام على التكيف ومواجهة التغيرات، ويجب أن يكون النظام مصمما، بحيث يستوعب التغيرات التي تحدث إما في المدخلات أو في الظروف البيئية أو غيرها، وأن يكون لديه الوسائل التي تمكنه من التكيف مع هذه المتغيرات.
الثقة: تتوافر الثقة عندما يكون هناك تماثل في العمليات وتنسيق في النتائج ففي برنامج إتخاذ القرارات مثلا، يعطي منهجا أو مناهج محددة في هذا الموضوع، ويستخدم طرقا و وسائل تكوينية معينة، حتى يتخرج المتكونون منه بمهارة في إتخاذ القرارات.
الإقتصاد: يمكن للنظام أن يكون فعالا إذا إقتصر الإنفاق على الأوجه الضرورية فقط، حسب الإحتياجات التكوينية، وإذا استبعدت نواحي الإسراف أو الإنفاق الذي تقتضيه مهام النظام.
المبحث الثالث: تحديد الإحتياجات التكوينية
إن الإحتياجات التكوينية هي تعبير عن الأفراد المطلوب تكوينهم لمواجهة أي موقف من المواقف التي تشير المؤشرات السابقة إلى إحتمال حدوثها[41]
كما أن تحديد الحاجات تكون بدراسة حاجة كل فرد في المنظمة للتكوين من خلال الكشف عن جوانب الضعف فمن ثم تعيينهم حاليا أو الذين هو في المواقع التنظيمية الأخرى في المنظمة، ويمكننا القول أن تحديد الحاجات التكوينية يتم من خلال دراسة ثلاث من المؤشرات [42] المتمثلة في :
مؤشر الأداء التنظيمي مؤشرا أداء العاملين، مؤشر حاجة ومتطلبات الأفراد للتكوين ومن خلال كل هذا سنتناول أهم العناصر المحددة للإحتياجات التكوينية.
المطلب الأول: تخطيط التكوين : يبنى البرنامج التكويني وفق احتياجات المؤسسة أو المنظمة أو الدولة ككل لإعداد الأفراد القادرين على القيام بمهام وظيفية ومهنية بدرجة عالية الكفاءة والقدرة على الإنتاج، وبما أن سرعة التطور والتقدم التقني والمتغيرات الحضارية تؤثر على الأفراد سلبا أو إيجابا كان من الواجب على الأنظمة التعليمية والتكوينية في الدول النامية التركيز على تنمية المعارف والمهارات لدى الأفراد لمواكبة هذا التغيير والرقي في تحصيلهم وإنتاجهم إلى درجة أكثر كفاءة ملائمة للعصر الذي يعيشون فيه.
إن الدور الرئيسي للتخطيط هو العمل على إيجاد الإطار التنظيمي والنظري لعملية التنمية فمهام التخطيط الرئيسية هي تحديد أهداف كل بعد من الأبعاد التنموية الثلاثة أي البعد الاقتصادي والاجتماعي والتنظيمي ورسم طرق الأكثر فعالية لتحقيقها [43]
إن التخطيط للتكوين يأخذ ثلاث مراحل أساسية هي:
أولا: مرحلة دراسة وتحليل الوضع الراهن: هذه المرحلة مهمة جدا لتحديد نقطة انطلاق البرنامج التكويني يعد معرفة المستوى المهني أو الإداري أو التعليمي للمؤسسة والأفراد المراد تكوينهم.
ثانيا: مرحلة دراسة وتحليل الإمكانيات : هي مرحلة تتم فيها دراسة وتحليل الإمكانيات المادية والطبيعية والبشرية وتحديد حجم احتياجات التكوينية عند تحديد البرامج والجدول الزمني للتنفيذ.
ثالثا: مرحلة تعيين واختيار الجهاز التكويني: سواء كان داخل المؤسسة أو من خارجها واختيار الجهاز التكويني يتم وفق معايير تحددها الدراسات الأولية للوصف الوظيفي أو المهني للمتكونين.
كل هذه المراحل الثلاث تشكل الدراسات الأولية التي تجريها المؤسسة أو الأشخاص الموكل لهم عمليـة التخطيط للبرنامج التكويني في هذا الصدد يقول: « وليم تريسي »" إن الخطوات الأولى في تصميم نظـام
تكوين وتطوير متكامل لمنظمة ما هي إلا تحديد الاحتياجات الحالية للتكوين والتطوير بشكل دقيق وتحديد متطلبات التكوين المستقبلية ".
المطلب الثاني : ماهية تحديد الإحتياجات التكوينية : إن تخطيط نشاط التكوين هو عملية منظمة تستند على الدراسة العملية في الكشف عن الإحتياجات التكوينية وتحديد الأهداف الواضحة واختيار السبل والوسائل المناسبة لتحقيق تلك الأهداف بمراعاة الإمكانيات البشرية والمادية المتاحة.
إن المهمة الأساسية للتكوين هي توفير برامج لتنمية الموارد البشرية، بالإضافة إلى توفير الخدمات والأنشطة اللازمة لتدعيم المركز التنافسي للمؤسسة في مجال الصناعة التي تعمل بها وبالتالي رفع الكفاية الإنتاجية.
ومن أجل ضمان تقديم البرامج التكوينية في وقتها المناسب يجب أن يتم إعداد برامج تخطيطية وتتقيد العديد من الأنشطة التي بواسطتها يتم تحديد الإحتياجات التكوينية:
مفهوم الإحتياجات التكوينية:
إن الإحتياجات التكوينية هي مجموعة من التغيرات والتطورات المطلوب إحداثها في معلومات العاملين ومهاراتهم وسلوكهم لرفع كفاءتهم بناء على إحتياجات لازمة وللتغلب على المشاكل التي تعترض سير العمل في المؤسسة، وبالتالي تعرقل تنفيذ السياسة العامة في مجالات الإنتاج والخدمات[44]
كما يمكن النظر إلى الإحتياجات التكوينية على أنها الفرق بين الذي يحدث فعلا في المؤسسة وبين المفروض أنه يحدث في ظل الظروف الحالية أو المستقبلية [45] وهذا الفرق بين الواقع المفروض يشير إلى نوع وكمية الإحتياج التكويني، فهي بذلك تعتبر الأساس الذي يقوم عليه التكوين السليم لتحقيق الكفاءة وحسن أداء
العاملي،والإرتقاء بمعلوماتهم ومهارتهم، وتحسين إتجاهاتهم لأن التكوين ليس غاية بل هو وسيلة لتحقيق غاية(وهي الكفاية الإنتاجية)
المطلب الثاني : أهمية تحديد الإحتياجات التكوينية
إن التكوين هو وسيلة من أجل غاية معينة والمبرر الوحيد للإنفاق على التكوين و مساهمته في تحقيق أهداف المؤسسة وفعالية التكوين تتوقف على إستخدامه في موضوعه الصحيح، وهذا يعني بالضرورة تحديد إحتياجات التكوين في المؤسسة و تصميم البرامج التي تعنى بتلك الإحتياجات[46]
ولقد أشر الكاتب (Michael and thayes) إلى أن تحقيق أهداف المؤسسة يحتاج إلى تحديد الإحتياجات التكوينية حيث أوضحنا أن دراسة الإحتياطات التكوينية قصد الوقوف على تحديد نوعية البرامج والأنشطة التكوينية التي تحتاجها الإدارة في أي قطاع، حيث يمكن كل هذا الإدارة إلى وضع البرنامج الذي تحتاج إليه وتقوم بتحديد من يحتاج إلى التكوين، وجعل النشاط التكويني مرغوبا بشكل جيد من جانب المتكون والرئيس المباشر أو مسيري الإدارة[47].
ولهذا فإن الإحتياجات التكوينية تغير أساس التخطيط وتسبق أي عمل تكويني، وتعود أهمية تحديد الإحتياجات التكوينية إلى الأسباب التالية:[48]
أن رسم سياسة التكوين على أساس الإحتياجات الفعلية يؤدي إلى زيادة الكفاية الإنتاجية
يتوقف نجاح أي مؤسسة على قيام كل فرد بأداء عمله على أحسن وجه ممكن وهذا يتطلب رسم سياسة تكوينية تأخذ في إعتبارها تحديد الإحتياجات التكوينية.

تعتبر المؤشر الذي يوجه التكوين في الإتجاه الصحيح خصوصا وأن البرامج التكوينية تعد وفقا لها.
بدونها يصبح التكوين مجرد تضييع للوقت وللمال
وتقدير الإحتياجات التكوينية له أربع خواص رئيسية[49]
الدقة والجودة
الوقت الذي تستغرقه
الوقت المتاح للتكوين وظهور نتائجه علميا في أداء المؤسسة
التكلفة
لذا فإن فاعلية تقدير الإحتياج التكويني تتوقف على الخواص الثلاث الأولى وتزداد الفاعلية كلما زاد"أ" وكلما قصر "ب+ج".
أما تكلفة تقدير الإحتياج التكويني فإنها من الطبيعي تتناسب طرديا بالدرجة الأولى (بدرجة أسية) مع درجة الدقة والجودة المطلوبة من نتائج هذا التقدير.
تحديد الإحتياجات التكوينية كنظام فرعي
إن الإحتياجات التكوينية تعرف بأنها أهداف للتكوين تسعى المؤسسة إلى تحقيقها في سبيل تحقيق أهداف أكبر للمؤسسة يمكن التعبير عنها بمعايير سلوكية واقتصادية وهذا الإتجاه يتمثل في منهاج النظم الذي يؤكد على ضرورة ربط الإحتياجات التكوينية بالهدف العام وبالموقف العام للمؤسسة.[50]
فإذا نظرنا إلى الإحتياجات التكوينية بمفهوم النظم نجد أن هذه المرحلة تكون جزءا من العمليات التحضيرية للنظام التكويني الكلي، وهي إلى جانب ذلك تكون جزءا نظاميا فرعيا قائما بذاته، يتكون من مدخلات علمية ومخرجات.
المطلب الثالث: طرق تحديد الإحتياجات التكوينية
إن التكوين الفعال هو الذي يوجه لبلوغ هدف معين، وهناك ثلاث طرق مختلفة لتحديد الإحتياجات التي تستخدمها المؤسسة وهي :
أولا: تحليل التنظيم : يقصد بتحليل التنظيم فحص عدة جوانب تنظيمية وإدارية مثل أهداف المؤسسة و وظائفها وإقتصادياتها و سياستها وكفاءتها ومواردها البشرية، وذلك لتحديد المواقع
التنظيمية التي تحتاج إلى تكوين و نوع التكوين الذي يلزمها، وفيما يلي أهم النقاط التي يتكون منها التحليل.
الفهم الواضح لأهداف المؤسسة
تحليل الهيكل التنظيمي للمؤسسة
تحليل سياسات المؤسسة ولوائحها
دراسة تركيب القوى العاملة للمؤسسة
تعديل معدلات الكفاءة
تحليل المناخ التنظيمي
دراسة التطور والتغير في نشاط المؤسسة وحجم العمل بها.
ثانيا: تحليل العمل :ويهدف هذا النوع من التحليل والذي يسمى أيضا بتحليل الوظيفة أو بتحليل العمليات، إلى دراسة الوظائف و الأعمال التي يقوم بها العاملون، ويتصف هذا النوع من التحليل على دراسة الوظيفة نفسها، وتبن أبعادها وإختصاصاتها وعلاقاتها بالأعمال الأخرى، فتجمع معلومات عن الوظيفة و واجباتها ومسؤولياتها، والظروف المحيطة بها، والشروط والمؤهلات المطلوبة لأدائها بنجاح[51]
وتحليل العمل الذي يمكن الإعتماد عليه في هذه الحالة هو ذلك الذي يمكن عن طريقه الحصول على معلومات نظامية مرتبة، سواء عن الوظائف الحالية أو المستقبلية بهدف تحديد ما يجب أن يكون عليه الموظف[52]
ولتحليل العمل طرق عديدة نذكر منها:
مراجعة البيانات المتوفرة عن الوظيفة
الأداء الفعلي للوظيفة
المشاهدة
المقابلة
الإستقصاءات
قوائم الإحتياجات
المفكرة اليومية
أراء الخبراء
تحليل الدوريات والبحوث العلمية والميدانية.
ثالثا: تحليل الفرد: بعد استعراضنا لتحليل التنظيم وتحليل العمل سوف نتطرق إلى معالجة تحليل الفرد،ونقصد بتحليل الفرد قياس أداء الفرد في عمله، ويهدف هذا النوع من التحليل على العاملين إلى معرفة ما إذا كان العامل يحتاج إلى التكوين ونوع التكوين والأمشطة التي يتضمنها، ويتصف هذا النوع من التحليل على العاملين أنفسهم يهدف تحديد طريقة أدائهم لواجبات وظائفهم، ثم تحديد أنواع المهارات والمعارف الواجب تنميتها والسلوك اللازم تبنيه حتى يستوقوا شروط وظائفهم الحالية والمستقبلية[53].
وتعتبر هذه الخطوة، تحليل الفرد، من أدق الخطوات في تحديد الإحتياجت التكوينية فقبلها يتم تحديد الأفراد الذين يحتاجون إلى تنمية قدراتهم بالتكوين وأيضا مجالات تللك التنمية[54]
وحتى يمكن التوصل إلى هذه النتيجة فإن إختصاص التكوين يقوم بدراسة الأفراد من عدة جوانب[55]
المواصفات الوظيفية: فيقسم الأفراد حسب مؤهلاتهم وتخصصهم وخبرتهم والوظائف التي يشغلونها.
الخصائص الشخصية: وهنا يصنف الأفراد حسب الجنس والسن وبعض الصفات الشخصية ، مثل القدرات والإستعداد للتعلم والتكوين ومقدار الطموح والدوافع والإتجاهات والأفكار التي يحملها الشخص تجاه عمله والعاملين ومدى حبه للعمل ورغبته في إتقانه.
الجوانب السلوكية: ويكون هنا التركيز على سلوك العامل في الوظيفة من حيث معدلات أدائه ومستويات تحصيله وإنجازاته ومدى تفاعله مع الآخرين، ونوع علاقاته مع الؤوساء والزملاء والمرؤسين ودرجة الإنسجام هذه العلاقات.
المطلب الرابع: خطوات تحديد الإحتياجات التكوينية
إن الأساس المنطقي في مجال تخطيط النشاط التكويني، بعد المعرفة الدقيقة للإحتياجات التكوينية وطرق تحديدها، وهو التعرف على خطوات تحديد إحتياجات التكوين، ولأهمية هذا الموضوع وما يترتب عليه من نتائج خطيرة على الهيكل التنظيمي للمؤسسة من ناحية، وعلى تركيب الموارد البشرية بالمؤسسة من ناحية أخرى، يمكن أن نعرض خطوات تحديد الإحتياجات التكوينية حسب المراحل التالية:
وصف الوظائف والاعمال التي تحتاجها المؤسسة[56]
هذا الوصف يمد الإدارة بمعلومات عن طبيعة الوظائف والأعمال التي سوف تحتاجها المؤسسة خلال فترة الخطة، وبالتالي تحصل الإدارة على المعلومات وعن الواجبات التي تنطوي عليها تللك الوظائف والأعمال والمسؤوليات الملقاة على عاتق من سيوكل إليهم أداء تلك الوظائف، وللظروف التي تؤدي فيها، كذلك تحصل الإدارة على بيانات عن المهارات والمؤهلات التي ينبغي أن تتوفر في الأشخاص الذين سيعهد إليهم أداء تلك الأعمال.
حصر الموارد المتاحة للمؤسسة من القوى العاملة[57]
أما الخطوة الثانية في إجراء حصر شامل ودقيق لكافة الأفراد العاملين بالمؤسسة وبيان تخصصهم ومستويات المهارة وسنوات الخبرة التي يتميزون بها، ذلك الحصر يخدم وظيفة أساسية هي بيان إجمالي الموارد البشرية المتاحة للمؤسسة، والتي تستطيع أن تستخدمها في ملء الوظائف المختلفة التي سيحتاجها العمل خلال السنة التكوينية القادمة.
عقد مقارنةبين نتائج الخطوتين السابقتين:
هي مقارنة بين نتائج عملية توصيف الأعمال والوظائف من ناحية، وعملية حصر الموارد البشرية من ناحية أخرى،
وقيمة تلك المقارنة من الناحية التكوينية هي أنها تساعد على تحديد إحتياجات التكوين في المؤسسة من حيث[58]:
إن عملية التوصيف تمد الإدارة بالمعلومات الآتية:
أنواع وأعداد الوظائف اللازمة
مواصفات الأشخاص اللازمين لشغل تلك الوظائف
ومن ناحية أخرى فإن عمليات الحصر توفر للإدارة البيانات الآتية:
إعداد مواصفات العاملين الحاليين في المؤسسة
مدى ملاءمة كل عامل للعمل القائم به
المقارنة بين تلك المعلومات التي تمكن الإدارة من حصر كافة الوظائف (مؤهلات، مواصفات والأفراد اللازمين لها ) .
المبحث الرابع: تصميم البرنامج التكويني
بعد قيامنا باستعراض الإحتياجات التكوينية، وأهم الإحتياجات التي يتطلبها المسؤول في المؤسسة على عملية التكوين للأفراد الذين يحتاجون إلى ذلك، ونوعه المطلوب، يصبح من الواجب وضع أهداف بعد ذلك لهذه الإحتياجات، وكذلك إختيار الزمان والمكان المناسبيين لتلك العملية، ومنه إختيار من سيكون لهم الفضل في التكوين وكذلك إختيار المكونين، مع تحديد ميزانية لتلك العملية.
المطلب الأول: تحديد أهداف ومحتويات البرنامج التكويني
الفرع الأول : تحديد أهداف البرنامج التكويني
إن هدف التكوين في المؤسسات هو ضمان حاجات المؤسسة من اليد العاملة ذات الكفاءة المهنية المطلوبة وكذلك المشاركة في تكوين حاجات القطاعات منها والحاجات الوطنية، ومن أهدافها أيضا التكييف المستمر للعمال بالنسبة لمراكز عملهم بالنظر إلى التغييرات التقنية والتكنولوجية وظروف العمل لترقية العمال ورفع مستواهم في التنمية ويصف أبو النيل أن أهداف التكوين هي:[59]
1- تنمية المهارات والمعرفة: بالعمل وذلك بإعداد البرامج المختلفة التي تزود العمال بالمعلومات الخاصة بعمله الحالي أو الأعمال التي سينقل إليها في المستقبل.
2- نقل المعلومات: يتركز هدف بعض البرامج، فيكون موجها بشكل أساسي لأكثر من مجرد اكتساب المعلومات الخاصة بالعمل نفسه بل تشتمل تلك البرامج والخدمات التي تقوم بها المؤسسة وتتضمن أيضا معلومات عن نظامها وسياستها.
3- تعديل الاتجاهات: يكون الهدف الرئيسي في بعض برامج التكوين تغيير اتجاهات الموظفين بطرق عديدة كتنمية اتجاهات أكثر ملائمة لدى الموظفين وزيادة الدوافع لدى الموظفين والوعي بالادارة والإشراف على الأفراد.
ومن أهداف التكوين في المؤسسة:
تغيير سلوك الأفراد وترشيد تصرفاتهم في مجال العمل.
إعداد العاملين لتولي مسؤولية أكبر في مجال عملهم بحيث يرتفع معدل الكسب بالنسبة للمهارات القيادية والقدرات التنظيمية والخبرات التخطيطية.
تحقيق أكبر قسط من التعاون بين مستويات الإدارة المختلفة والمحافظة على الموارد البشرية بقدراتها الراهنة ويساهم التدريب (التكوين) في معالجة شكل العمل أو كثرة الشكاوى والتظلمات ويكون كاشفا عن أسباب انخفاض الروح المعنوية للقوى العاملة في المنظمة فقد تتمثل هذه الأسباب في عدم الرضا بالعمل أو العلاقات أو عدم إتقان العاملين للأسباب المطلوبة لأداء عملهم [60] كما يهدف التكوين إلى فهم وتطبيق السياسة الإدارية بمهارة أكبر وبعد الأفراد لأعمال فنية صعبة وأدق.
إن مفهوم التكوين والتطوير ضرورة هامة لانتظام و ضمان الأداء المطلوب للأفراد وللتنظيم بقصد تحقيق معدل مرتفع لكفاءة الإنتاجية في المنظمة، هذا وتتركز الأهداف الأساسية لوظيفة التدرب والتطوير كونها تشكل قوة الدفع الرئيسية للأداء والكفاءة في:
-رفع مستوى الأداء والكفاءة الإنتاجية لدى الأفراد سواء في النواحي الفنية أو السلوكية أو الإشرافية وغيرها من العوامل التي يقتضيها ظروف العمل وطبيعته.
-تدريب الموارد البشرية اللازمة لأداء الوظائف المطلوبة بالمستوى المطلوب وفي التخصص الذي تشترطه مواصفات الوظيفة.
-إعداد الأفراد للقيام بأعمال ذات طبيعة ومواصفات تختلف عن العمل الحالي الذي يقوم به الفرد بالنقل أو بالترقية.
-إعداد المعينين الجدد وتهيئتهم للقيام بعملهم الجديد على أكمل وجه.
-تمكين الأفراد من ممارسة الأساليب المتطورة بالفاعلية المطلوبة على أساس تجريبي قبل الانتقال إلى مرحلة التطبيق الفعلي.
إذا فالتكوين والتطوير لا يقتصران فقط على إعطاء المعلومات بل يجب أن يقترن بالممارسة الفعلية لأساليب الأداء الجديد، ومن ثم نصف التكوين والتطوير بأنهما محاولة لتغيير سلوك الأفراد يجعلهم يستخدمون طرقا وأساليب مختلفة في أداء أعمالهم .


الفرع الثاني : محتويات البرنامج التكويني
بعد دراسة أهم الأهداف الخاصة بالبرنامج التكويني نتوجه بعدها إلى دراسة أهم المحتويات الخاصة بهذا البرنامج والتي تمكن وتسمح للفرد من أداء مهامه و واجباته بمهارات عالية، وأهم هذه المحتويات نذكر:
1- اختيار المحتوى : إن لمحتويات برنامج التكوين أكبر الأثر في نجاح البرنامج، لذا كان من الضروري على مخطط التكوين أن يحدد الموضوعات أو الموارد التي يتضمنها البرنامج بدقة، فيتعين أن تكون مادة التكوين ترجمة صادقة لإحتياجات المؤسسة، وأن يتناسب المحتوى (مادة الدراسة والمادة العلمية و العملية) في البرنامج التكويني مع القدرات العلمية والفنية للمتدربين أو المتكونين
2- تسلسل المحتوى : إن تسلسل المحتوى هو العملية التي يتم وضع المحتوى أو الخبرات التعلم والتكوين في الشكل الذي يؤدي إلى أفضل تعلم في أقصر وقت ممكن، فغالبا ما يقوم مصمموا البرامج بإهمال التسلسل السليم لأهداف التكوين أو إعطائه إهتماما سطحيا على الرغم من الأهمية البالغة له.
و يؤدي التسلسل السليم لمحتوى البرنامج إلى مساعدة المتكونين على الإنتقال من عنصر المعرفة أو المهارة إلى عنصر آخر، والتأكد من أن المهارات والمعارف التمهيدية والمساندة قد تم اكتسابها قبل تقديم متطلبات الأداء[61] .
المطلب الثاني : تحديد الزمان والمكان
يعتبر تحديد الزمان والمكان عنصرين هامين بالنسبة للبرنامج التكويني، فلابد من مراعاة الوقت المناسب والمكان الملائم لإجراء العملية التكوينية من أجل ضمان فعالية البرنامج.
الوقت (Time) : يحدد مصمم البرنامج التكويني الفترة التي يستغرقها التكوين، إذ يعتبر الوقت من بين العوامل الهامة في تصميم البرنامج التكويني، لذا يجب تحديد الوقت المخصص على مدار السنة التكوينية لكل فترة من فترات التحضير والتنفيذ.
المكان: كما قمنا بتحديد زمان العملية التكوينية والفترة الواجب إخراجها خلال السنة يتوجب على مصصم البرنامج التكويني تحديد المكان الذي تجرى فيه العملية التكوينية للأفراد و تختار المكان
المناسب لذلك وهذا من أجل تسهيل عملية تنقل العمال عن مراكز تكوينهم إلى مقرات عملهم، والأمثلية في إختيار المكان من طرف مصصموا البرنامج التكويني هي أن تكون هناك مراكز للدراسة والتكوين داخل النشأة.
المطلب الثالث: إختيار المتكونين والمكونين
يعتبر إختيار المتكونين والمكونين أمرا اساسيا في تصميم أي برنامج تكويني، فالمتكونون هم محور أي عملية مع المكونون.
1 - إختيار المتكونين: لابد على مصمم البرنامج التكويني أن يولي أهمية وعناية خاصة باختيار الأفراد المناسبين لإدخالهم في البرنامج الخاص بالعملية التكوينية، فالفرد هو محور كل عملية تكوينية فاختيارهم (الأفراد) يتم في خطوات تحديد الإحتياجات التكوينية، بقي فقط أن يوضع المتكون المناسب في البرنامج المناسب، ولكي يكون التكوين فعالا وكفؤا، فإنه يجب مراعاة الأمور التالية عند إختيار الأفراد المطلوب تكوينهم[62]
أ- الأمور الإدارية : وهي الأمور التي تنحصر في :
تقدير العدد المطلوب من الأفراد على ضوء الحاجة في المشروع
الوسائل –الأساليب- المتكونين والمكونين لتأمين التكوين المناسب.
إختيار الأفراد من مستويات وظيفية وعلمية متقاربة لتأمين إستفادة أكبر لهم.
الإلزام بالحضور والإستمرار في البرامج حتى نهايته
ب. الأمورالسلوكية : وتتمثل في :
إنتقاء الأفراد الراغبين في المزيد من المعرفة والإطلاع و تقبل كل جديد.
ج - الأمور الفيزيولوجية : وهي الأمور التي تتجلى في العودة إل البيانات الخاصة بهم، والتي تم إختيارهم بموجبها (القدرات، الإستعدادت، الميول) ومدى انسجام هذه البيانات مع البرامج الموضوعة، والتي تعبر عن كفاية القدرة الجسمانية لمتطلبات الأنشطة الخاصة بالوظيفة التي يتم التكوين من أجلها.
2- إختيار المكونين: يعتبر المكونين أهم عنصر من عناصر تنظيم التكوين والتدريب يعد المتكونين (المتدربين)، فهم يقومون بوضع معدل سرعة العملية التكوينية ويقدمون الإرشاد
والمساعدة للمتكونين، ويوفرون الخبرة في مادة التكوين، كما أنهم يلعبون دورا مهما في تقديم نظم التكوين، وعلى ذلك فإن جودة نظام التكوين ككل يعتمد إلى حد كبير على كفاءة المدربين، ولكل هذه الأسباب فإن مهمة إختيار المدربين مهمة في تصميم برنامج التكوين.
المطلب الرابع : تحديد ميزانية التكوين
يستفيد مشرفو برامج التكوين من وضع ميزانية التكوين في التعرف على التكاليف التقديرية برنامج التكوين، ويؤثر هذا في اتخاذ قرار البدء في التكوين من عدمه، كما قد يؤثر في تعديل البرنامج ومحتواه بالشكل الذي يسمح بأن يكون برنامجا اقتصاديا، كما يؤثر في تحديد قيمة الاشتراك الدارس (وذلك في حالة قيام جهاز خارجي بالتكوين) ، و عليه هناك نموذجا مقترحا لطريقة حساب تكلفة التكوين متضمنا البنود الرئيسية الواجب إدخالها في الميزانية التقديرية للتكاليف.
ويلاحظ أن هذا النموذج يفيد القائمين على تصميم برنامج التكوين، أما الشركات التي ترسل دارسيها إلى معاهد ومراكز تكوين خاصة فإن تكلفة التكوين فيها تنحصر أساسا في مصاريف اشتراك الدارس الواحد كما هو محدد بواسطة معهد أو مركز التكوين، ويضاف على مصاريف الاشتراك مصاريف أخرى غير مباشرة تتضمن تلك التكاليف التي أنفقتها إدارة التكوين بخصوص تحديد الحاجة للتكوين، والبحث عن برامج تكوينية و الاتصالات وأي مصاريف أخرى تحملت بها إدارة التكوين.
و يأتي العائد الأساسي للتكوين في تحسين الأداء ، و ذلك من خلال التطور في معايير معينة مثل :
- التحسن في الجودة و الالتزام بمواصفات و معايير العمل .
- التحسن في سرعة الأداء .
- التحسن في القدرة على حل المشاكل الوظيفية .
- التوفير في التكاليف من حيث حسن استخدام الموارد.
و هنا يمكن استخدام المؤشرات و النسب التالية :
نصيب العامل من التكوين= اجمالي ميزانية التكوين / متوسط عدد العاملين

نصيب الأجور من التكوين = اجمالي ميزانية التكوين/ اجمالي ميزانية الأجور

تكلفة اليوم من التكوين = اجمالي ميزانمية التكوين/ عدد أيام التكوين

عدد الأيام التي يتكون بها العامل الواحد = أيام التكوين الكلية / متوسط عدد العاملين
المطلب الخامس: إختيار أساليب التكوين
يقوم المكون خلال إدارته للدرس باستخدام العديد من الأساليب الفنية التي تمكنه من عرض الأفكار وتثبيتها في الأذهان ومن ضمن هذه الأساليب، المحاضرة، المناقشة، تمثيل الأدوار، دراسة الحالات، دراسة الوقائع، المباريات، التمارين ونمذجة السلوك وغيرها وسنتعرض لهذه الأساليب فيما يلي:
1-التكوين العملي: ويقوم المدرب بعرض طريقة الأداء والإجراءات التفصيلية ثم يسأل المتكون ويشجعه على القيام بأداء، ويلاحظ أن هذا الأسلوب يناسب الأعمال اليدوية والإنتاجية ويمكن الحصول على نتائج جيدة لو قام المشرف المباشر باستخدام مثل هذا الأسلوب على الأخص في جماعات التدريب صغيرة الحجم.
2- تمثيل الأدوار: يقوم المكون بعرض المشكلة والخلفية العلمية لها ومبادئها ثم يعطي المكون لمجموعة المتكونين مثالا عمليا على أن يقوموا هم بتنفيذه، وهذه الطريقة ما هي إلا محاولة لتقليد الواقع، وذلك بأخذ مشكلة من هذا الواقع وتكوين الدارسين على مواجهتها، وتناسب هذه الطريقة حالات معينة مثل تكوين الدارسين كيفية
مواجهة العملاء والموظفين ومن أشهر نماذج تمثيل الأدوار هي التكوين على إدارة المقابلات الشخصية والتكوين على البيع والتكوين على حل مشاكل الجماهير والعلاقات العامة.
3- دراسة الحالات: في محاولة لإبراز الواقع في عملية التكوين يتم تعريض الدارسين لحالات من واقع العمل ويقوم الدارسون بتناول أبعادها من حيث المشاكل وأسبابها وحلولها البديلة وتقييم البدائل المختلفة وتشير البحوث على أن الاستفادة محدودة من دراسة الحالات حيث أنها لا تناسب بعض الدارسين كما أن البعض يتقاعس في تحضيرها بصورة سالفة للمحاضرة وعلى هذا لا يجب الاعتماد عليها بصورة أساسية وإنما بصورة مكملة.
4- البريد الوارد: في محاولة أخرى لإبراز الواقع وللحكم بصورة واقعية على المتكون يتم إعطاءه ملفا به مجموعة من الخطابات والمذكرات الداخلية التي تشابه تلك التي ترد في البريد اليومي، و على الدارس (الذي يكون في الغالب من الطبقة الإدارية) أن يحدد أنسب تصرف يرد في كل بند من بنود البريد الوارد، ويلاحظ أن هناك حدود لفعالية هذا الأسلوب ومنها أن الأشخاص والمنظمات المذكورة في التمرين وهمية، كما أن العلاقات بينهم غير حقيقية مما يجعل الحكم على بنود البريد الوارد عملية صعبة.
5- الوقائع الحرجة: إن عدم واقعية بعض الأساليب السابقة جعلت المكون يقوم بتشجيع الدارسين على ذكر بعض الأمثلة (الوقائع) ذات الأهمية البالغة والتأثير الكبير (حرجة) والخاصة بموضوع التكوين، وتحليل الوقائع الحرجة بصورة علمية دقيقة يساعد الدارسين على ربط المحتوى التدريبي بالواقعة والممارسة، وعلى المكون أن ينتقي الوقت المناسب أثناء عرضه لموضوع الدراسة لكي يعرض إحدى الوقائع الحرجة أو لكي يسأل الدارسين ويشجعهم على إشارة إحدى هذه الوقائع.
6- المباريات الإدارية: يشابه هذا الأسلوب أسلوب دراسة الحالات، إلا أن المباراة ما هي إلا حالة كبيرة الحجم تشتمل على أبعاد متكاملة للمشكلة، ويطلب من الدارسين أن يقوموا بأدوار معينة في المباراة ويتصرفوا
ويتخذوا قرارات في ضوء ما هو متاح لهم من معلومات، فقد تؤخذ حالة إحدى الشركات من زاوية التعريف بالهيئة الإدارية والمشاكل التسويقية من تسعير ومنافذ بيع ومنتجات برامج ترويج وإعلان، والجوانب الإنتاجية من جداول الإنتاج وخطوط الإنتاج وتدفق خدمات وصيانة، وسياسات الأفراد من تخطيط قوى عاملة واختيار وتعيين وتكوين وأجور وحوافز، والجوانب المالية مثل الميزانيات وتقديرات التكاليف ومصادر التمويل
وغيرها من البيانات، ويلاحظ أن محاولة مجموعة من الدارسين (مديرين غالبا) حل أو اتخاذ قرارات بشأن أحد الجوانب ينتج تأثيرا يمس الجوانب الأخرى، وبالتالي فإن المباريات الإدارية تساعد على اكتساب المديرين مهارة النظر إلى الأمور بصورة شمولية، ويمكن في كثير من الأحيان تصميم وتفصيل مباريات إدارية تناسب ظروف إحدى الشركات.
7- المناقشة الجماعية: عندما يريد المكون أن يثير روح المشاركة والتعاون بين الدارسين يمكن أن يسعى إلى تكوين مجموعات لمناقشة مشاكل معينة، وهذا الأسلوب يساعد أفراد الجماعة
الواحدة على تبادل النظر في تحديد المشكلة وتكوين مجمع أو حصيلة من الأفكار والاقتراحات والحلول، ويمكن للمناقشات الجماعية أو تعود بفائدة عالية على الجميع.
8 - تكوين الحساسية: تهدف هذه الوسيلة إلى التنمية روح الاعتماد على الذات والتبصر بالمشاكل الذاتية داخل الجماعة، وتبدأ بتكوين جماعة تكوين من حوالي 10 إلى 20 فرد على أن يكون هناك قائد محدد ولا مشكلة محددة بصورة سابقة، والتوجيه الوحيد لهذه الجماعات هو محاولة دراسة سلوك الأفراد والجماعة ومشاعرهم ومشاكلهم، ويؤدي تكوين الحساسية إلى التقارب بين الأفراد (الجماعة) وفهم مشاعرهم ومشاكلهم والطرق البديلة للحل ومحاولة توفيق هذه الحلول لطبيعة الجماعة أو تغيير طبيعة و سلوك الجماعة حتى يمكن تبني حلول تساعد في النهوض
بالجماعة، ويساعد هذا الأسلوب عند رغبة الشروع في إشاعة روح التعاون والتمهيد لعمليات التغيير في الأنظمة والتنظيم.
9- نمذجة السلوك وهذا الأسلوب يعتمد على نظرية التعلم بالملاحظة والتقليد، ويمر التكوين هنا بتعريض الدارسين لصورة نموذجية لأداء وتنفيذ عملية معينة يقوم بها هؤلاء الدارسين في الواقع مع توضيح الخطوات المتتابعة لها بصورة منطقية فيقوم بالأداء الفعلي وبدور الفرد النموذجي المشرف المباشر للدارسين أو مشرف ذو نفوذ وثقة عالية، ويطلب من الدارسين أن يقوموا بتقليد الأداء النموذجي ويقدم المشرف المباشر مجموعة من الإرشادات والتوجيهات والمحفزات حتى يضمن قيام الدارس بنفس الأداء النموذجي.
10- العصف الذهني: ويعتمد هذا الأسلوب على قيام المكون بغرض مشكلة معينة ويسأل الدارسين أن يقدموا أراءهم بصورة سريعة ودون تردد في التفكير.
ويعتمد هذا الأسلوب على أن العرض السريع للأفكار والأداء يمكنه أن يحرر الدارسين من الجمود ويشجعهم على المشاركة، كما أن وابل الآراء الغزيرة كفيل بتغطية جوانب الموضوع أو مشكلة التي أثارها المكون، مما يسهل المكون على العرض ويشجع الثقة في نفوس الدارسين ويحمسهم للتكوين.
11- المكونون: لا يجب أن يتبادل لذهن القارئ أن هناك قائمة من الصفات النمطية الواجب توافرها في كل المكونين، وتختلف هذه الصفات باختلاف نوع والهدف وأسلوب التكوين والمحتوى التكويني.
فلا يمكن أن تتشابه صفات مكون يستخدم النمذجة السلوكية لمجموعة من العمال مع صفات مكون يستخدم أسلوب المباريات الإدارية لمجموعة من المكونين وعلى القائمين بتصميم برنامج التكوين أن يأخذوا في الاعتبار هدف برنامج ومحتواه والدارسين ونوع أسلوب التكوين قبل أن يقوموا باختيار المكونين.
وعلى الرغم من هذا يمكن القول بأن هناك بعض الصفات العامة التي يفضل توافرها في المكون الناجح وهذه الصفات هي:

- المعرفة الكاملة بالمحتوى التكويني لحلقة البحث أو الدراسة، وكلما كان المكون متخصصا في مجال الدراسة ولديه إلمام بالاتجاهات العلمية الحديثة في المجال كلما كان أفضل.
- القدرة على الاستماع إلى الدارسين، فكثير من المدرسين لا يستطيعون مقاومة جاذبية الحديث بالشكل الذي يفقدهم القدرة على سماع الآخرين.
- القدرة على تشجيع الدارسين للحديث وإبراز ردود أفعالهم وآرائهم اتجاه المادة المقدمة إليهم .
- القدرة على رد التساؤلات والتفاعل مع مشاعر الدارسين والإجابة بصورة بناءة على الأسئلة وتوجيه الحوار.
- القدرة على حل التعارض والنزاع المحتمل أن يقع في حلقات التكوين ويتطلب ذلك قدر من المرونة في امتصاص الاتجاهات والآراء المتعارضة والتوفيق بينها.
- توفير العدد اللازم من المدرسين للطلبة الدارسين في المستويين الثاني و الثالث .











المبحث الخامس : تقنيات و إجراءات التكوين في المؤسسة
تتعدد التقنيات و الاجراءات التي تتخذها كل مؤسسة من أجل تكوين أفرادها و إعدادهم للاشراف و العمل داخل المؤسسة .
المطلب الأول : تقنيات التكوين في المؤسسة
رغم أن المبادئ والأساسيات الخاصة بالتعليم (التكوين) يمكن القيام بتطبيقات في شتى مجالات التكوين (التكوين التشغيلي، التكوين الإداري) إلا أن الأساليب والطرق الخاصة بالتكوين تتفاوت حسب نوعية التكوين.
التكوين على العمل.
التكوين في قاعات الدراسة
التكوين المهني
برامج التكوين الخاصة
برامج إعادة التكوين
برامج تكوين أخرى
المطلب الثاني: إجراءات التكوين في المؤسسة
يتطلب البرنامج الجيد للتكوين اتباع مجموعة من الإجراءات أو الخطوات وهي :
إعداد المدرب وتأهيله: يجب أن يكون مؤهلا وقادرا للقيام بتكوين الأفراد.
إعداد وتهيئة المتكون: يتطلب هذا إعداد المكان المناسب للتكوين والوسائل المناسبة وكذا تهيئة دهن المتكون حتى يستوعب المعلومات والتعليمات خلال فترة التكوين.
استعراض وأسلوب أدائه: وهذا عن طريق التوضيح والشرح والبيان العلمي.
إعطاء فرصة للممارسة: بداية المتكون في التطبيق العملي.

المتابعة: حيث يجب مراجعة الفرد من وقت إلى آخر للتحقق من أنه يمارس العمل بطريقة سليمة، وحتى يكون التكوين فعال ويفرز آثاره الايجابية فإنه لابد من أن يتبع هذه الإجراءات وعملية تقييم برامج التكوين لاستدراك الأخطاء واتخاذ الإجراءات التصحيحية مستخدما الرسائل الآتية:
1 - الاستبيانات : توزع على المكونين (المدربين) استبيانات قبل بدء البرامج التي اكتسبوها فيما يتعلق بهذه النواحي ثم تطبيقها بعد نهاية البرنامج لمدة معينة لمعرفة مدى التغيير في اتجاهاتهم والذي حدث نتيجة التكوين.
2- الاختبارات البسيكولوجية: وتستخدم خاصة اختبارات القدرات الخاصة المتعلقة بالمتكونين هذه المؤثرات هي:
أ- الأداء في العمل ، ب- الحوادث في العمل
ت- الغياب بالإذن أو بدونه ، ث- مخالفات تعليمية للعمل
ج – تقرير الكفاية الإنتاجية ، ح – مرات التردد على العيادة الطبية.

وتجمع بيانات المؤشرات قبل وبعد برنامج التكوين لمدة معينة ويتم مقارنة هذه المؤشرات عند التكوين فإذا انخفضت بعض المؤشرات كالغياب والحوادث وزاد بعضها كالأداء ودرجة تقرير الكفاية دل ذلك على قيمة البرنامج التكويني ومدى تأثيره في المتكونين.






خلاصـة :
تشير جميع الدلائل إلى الاهتمام الكبير بالتكوين وإلى الحاجة إلى متخصصين في القيام به،ذلك أن التكوين في مجال الصناعة الحديثة ضرورة أساسية لبناء كفاءة الأفراد وتطويرا لقدراتها إلى مراكز وظيفية تفيد الفرد من ناحية والمشروع من ناحية أخرى.
هذا وتعد وظيفة التكوين من أهم مقومات بناء جهاز لإدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية في المشروع الحديث.
التكوين هام وضروري لبناء قوة بشرية منتجة وعلى الرغم من أن مشروع قد وضع خطة العمل ويوفر كل الوسائل لتنفيذها، فإن إغفال عملية تكوين العاملين ضمن الخطة قد يكون أكثر المسببات لإثبات عجز الخطة عن القدرة لتحقيق الأهداف الموجودة، ومنه نستخلص مدى أهمية التكوين لدى الأفراد الذي يسعى إلى تحقيق عدد من الفوائد منها زيادة الإنتاجية، رفع معنويات الأفراد، تخفيض حوادث العمل ويتم هذا سواء قبل الخدمة أو أثناء الخدمة ومنه تعتمد المؤسسات الجزائرية اليوم على هذه الطريقة التي أصبحت تحظى بأهمية كبيرة مقارنة مع السنوات السابقة إذا نلاحظ تفطن بعض المسؤولين إلى مدى أهمية العنصر البشري المدرب والمؤهل في العملية الإنتاجية، وبالتالي تقول أن المؤسسة التي تملك أكثر الكفاءات والأطر المؤهلة هي التي تعرف مستوى إنتاجي كبير أو كفاية إنتاجية، وهذا دون الاستغناء عن التطورات التكنولوجية ونذكر منها الآلات الحديثة ،والوسائل الإنتاجية الحديثة.
إذا ما يمكن أن نستخلصه كنتيجة من عملية التكوين في رفعه لإنتاجية المؤسسات وأداء الأفراد أن التكوين والتطور لا يقتصران على إعطاء المعلومات بل يجب أن يقترن بالممارسة الفعلية بأساليب الأداء الجديد.
ومما لاشك أن النجاح في تحقيق أهداف التكوين يعود على المنظمة( المؤسسة) بالفائدة، حيث يتخذ سلوك الأفراد مسارا يحقق الأهداف العامة حيث تضمن المنظمة اتفاق سلوك الأفراد مع الاتجاهات السليمة المؤدية إلى ارتفاع مستويات الأداء لذلك فإن الهدف الأساسي الذي يسعى إليه إدارة الأفراد أن يؤدي التكوين إلى زيادة

الفعالية للأداء التنظيمي بشرط أن تكتمل كافة مراحل خطة التنمية الإدارية في المؤسسة وأن يتوفر المناخ المناسب الذي يساعد الفرد المتكون على نقل خبراته المكتسبة من التكوين إلى الممارسة العملية حيث ينقل كل معارفه وخبراته إلى مستوى
المؤسسة من أحل رفع المستوى الإنتاجي أو مردودية المؤسسة خاصة إذا ما أخذ بعين الاعتبار النظام الاقتصادي السائد اليوم من خلال الإصلاحات الاقتصادية التي تعرفها الجزائر اليوم وهذا في ظل حرية التنافس وجودة المنتوجات وأداء الأفراد.

---

عبد الرحمان الشقاوي: التدريب الإداري للتنمية- معهد الإدارة العامة- مصر- سنة 1985 ص 09 [1]

[2] بديع محمود مبارك القاسم: تخطيط برامج التدريب أثناء الخدمة لمعلمي المرحلة الابتدائية في العراق- طبعة الأمة بغداد سنة 1975 ص 04.


زكي محمود هاشم، ادارة الموارد البشرية ( الكويت جامعة الكويت) 1989 ص 255 [3]

عبد الكريم درويش،ليلى تكلا، أصول الادارة العامة (القاهرة مطبعة الانجو المصرية، 1976ص 594 [4]

علي السلمي: ادارة الافراد و الكفاءة الانتاجية ، مكتب غريب، القاهرة ،ط3، 1985 ص 352[5]

عبد الرحمان عبد الباقي عمر: ادارة الافراد، مكتبة عين الشمس 1975،لقاهرة، ص 205[6]

علي محمد عبد الوهاب : للتدريب و التطوير، محفل علمي لفعالية الأفراد و المنظمات، معهد الإدارة العامة، الرياض ،1981 [7]

حسن الحلبي : معاهدة الإدارة العامة في الوطن العربي، معهد الإنماء العربي، بيروت ، 1976 ص 37. [8]

[9] : LAKHDAR SCHIOU :gestion du personnel , les éditions l’organisation Québec 4^ème édition 1993 , p 313.

أحمد الباشات : أسس التدريب،دار النهضة الحديثة، القاهرة 1978 ص 11. [10]

عمر سالم الزروق : برامج العملية التدريبية، منشورات المعهد القومي للإدارة ،طرابلس، 1989، ص 8[11]

مجمد عبد الفتاح باغي: التدريب الإداري بين النظرية و التطبيق ،جامعة الملك سعود، الرياض، 1983 ص 8.[12]

عبد الكريم درويش : نظرة إلى التدريب في إطاره الصحيح، مجلة الإدارة العدد الرابع، القاهرة 01 أفريل 1972 ص 43[13]

محمد عثمان، حمدي مصطفى المعاذ : المدخل الحديث في إدارة الأفراد،دار النهضة العربية، القاهرة، 1990 ص 224-224.[14]

زكي محمود هاشم:إدارة الموارد البشرية ،مرجع سابق ،ص 285[15]

صلاح الشنواني : إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية، مؤسسة شباب الجامعة، الإسكندرية، 1987 ، ص 153[16]

محمد الحناوي – علي الشرقاوي : إدارة النشاط الإنتاجي في المشروعات الصناعية، الدار الجامعية ،بيروت، 1990، ص 432 [17]

[18] : SCHIOU LAKHDAR : Gestion du personnel, les éditions d’organisation Québec , 3^ème édition 1990 p293

عمرو غنايم، علي الشرقاوي: تنظيم وإدارة الأعمال، دار النهضة العربية بيروت 1984 ص 607 [19]

[20] : Bruno, herniet : Nouvelles technologies et formation dans l’entreprise pour une démarche participative Revue Française de gestion, n° 15, Mars, Avril, Mai 1985 PP 54 – 56.

عبد الرحمان عبد الباقي عمر: مرجع سابق ص 206[21]

محمد عثمان اسماعيل حمدي مصطفى المعاذ، مرجع سابق ص 220.[22]

عاطف محمد عبيد: إدارة الأفراد، دراسة علمية وعملية، دار النهضة العربية القاهرة 1966، ص 282[23].

عبد الغفار حنفي: السلوك التنظيمي وإدارة الأفراد،دار الجامعية ،بيروت 1991 ص 259[24]

منصور فهمي : إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية ، دار النهضة العربية، القاهرة 1973 ص 285[25]

منصور أحمد منصور: تخطيط القوى العاملة بين النظرية والتطبيق ،وكالة المطبوعات الكويت.[26]

^،3عبد الغفار حنفي: مرجع سابق ص 258[27]

علي السلمي ، ساطع أرسلان: تحديد الإحتياجات التكوينية، المنظمة العربية للعلوم الإدارية 1974 ، ص 16[28]

شوقي حسين عبد الله :سياسات الأفراد:دراسة في التنظيم دار النهضة العربية،القاهرة 1968، ص 163[29]

محمود فهمي :نظرات في تطبيق علوم الإدارة الحديثة في الأعمال،عالم الكتب ،القاهرة 1975 ص 265[30]

²على السلمي: إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية مرجع سابق، ص 47.

حسين الدوري : نظريات التطوير والتنمية الإدارية المنظمة العربية للعلوم الإدارية، الأردن 1980 ص 26. [32]


فؤاد الشيخ سالم ، و آخرون : المفاهيم الادارية الحديثة، مركز الكتب الاردني الطبعة الخامسة ، 1995 ، ص55[33]


حسين الدوري : الاعداد و التدريب الاداري بين النظرية و التطبيق، مطبعة العاصمة القاهرة ، 1976 ، ص 128[34]


حسين الدوري : الإعداد والتدريب الإداري بين النظرية والتطبيق ،مرجع سابق ص 125[35]

علي محمد عبد الوهاب: التدريب والتطوير، مرجع سابق ص 32[36]

حسين الدوري : الإعداد والتدريب الإداري بين النظرية والتطبيق، مرجع سابق ص 126[37]

محمد عبد الفتاح باغي: مرجع سابق ص 36.[38]

علي محمد عبد الوهاب: التدريب والتطوير، مرجع سابق ص 36-37 : للمزيد من التفاصيل راجع ،[39]

[40] Johnson, Kast and Rosenzweig : the theory and management of systems 3rd edi, New York, MC GRAW, Hill 1973 P 144-146.


كامل بربر: تكوين العمال واقتصاد الوقت، مجلة إقتصادية شهرية عدد 23 أول 1995 ص 22-23-24-25 [41]

أحمد صقر عاشور: إدارة القوى العاملة :دار المعرفية الجامعية للنشر الإسكندرية 1995 ص 580-582. [42]


منصور محمد منصور ، مرجع سابق ص221[43]

محمد جمال برعي: التدريب والتنمية ،عالم الكتب القاهرة 1973 ص 149[44]

[45] Johnson : determining training needs, TD Hand new York 1976 P 16
نقلا عن سلافة محمد أبراهيم: مشكلات التدريب في قطاع المقاولات و وسائل علاجها، رسالة ماجيستير غير منشورة جامعة عين شمس كلية التجارة 1980.

علي السلمي :إدارة الأفراد والكفاية الإنتاجية، مرجع سابق ص 267[46]

[47] Michael EGORDON : planning training activity and developement , January 1973 P03
نقلا عن: عمر سالم الزروق ، مرجع سابق ص 13
² حسين الدوري : الاعداد و التدريب الاداري ، مرجع سابق ص 136



³ طلعت دياب : الإحتياجات التدريبية في البلدان العربية في ضوء التغيير الهيكلي لإقتصاديتها، منظمة العمل العربية الجزء الاول 1994 ص 223

¹ محمد عبد الفتاح باغي: مرجع سابق ص 43-44

¹ محمد جمال برعي : فن الدريب الحديث في مجالات التنمية مكتبة القاهرة الحديثة، القاهرة 1970 ص 412.

²حسين الدوري : الإعداد و التدريب الإداري ، مرجع سابق ص 114.

¹حسين الدوري : الإعداد و التدريب الإداري ، مرجع سابق ص 144.

أحمد صقر عاشور: إدارة القوى العاملة (الأسس السلوكية و أدوات البحث التطبيقي) دار النهضة للطباعة و النشر بيروت 1983 ص 489.[54]

علي محمد عبد الوهاب : التدريب والتطوير، مرجع سابق ص 78.[55]

علي السلمي : إدارة الأفراد والكفاءة الإنتاجية، مرجع سابق ص 268.[56]

علي السلمي: إدارة الأفراد وطرق الكفاءة الإنتاجية، نفس المرجع سابق ص 269.[57]

علي السلمي: إدارة الأفراد والكفاية الإنتاجية، مرجع سابق ص 275.[58]

¹أبو النيل – علم النفس الصناعي بحوث عربية وعالمية دار النهضة العربية بيروت 1985 ص 67.

¹منصور أحمد منصور: قراءات في تنمية الموارد البشرية دار الغريب للطباعة مصر 1976 ص 195

¹Jean – marie DE KETELE « guide de formateur » Brixelles Book 1988 PP 38-40

¹ عادل جودة و غسان القلعاوي : الكفاية انتاجية ووسائل رفعها في الوحدات الاقتصادية دار الفكر دمشق 1972 ، ص255.