يجب وضع توصيف جديد لكل الجهات العامة حيث تحصل العجائب والكوارث اليوم تحت عنوان الفئة الاولى
عبد الرحمن تيشوري
شهادة عليا بالادارة
مجالس المدن نموذجا
من حيث دراسة الهياكل التنظيمية و تعديل الملاك العددي
تعاني البلدية ككل من نقص في الكوادر البشرية المؤهلة علميا" خاصة ً (الحقوقيين و الإقتصاديين)الأمر الذي أدى إلى غياب العديد من الشعب و الدوائر عن أرض الواقع و إلى عدم التقيد بالتوصيف الوظيفي (الوارد في الهيكل التنظيمي)اللازم للإدارات الوسطى والعليا والاكتفاء بشرط الشهادة الجامعية على الأكثر. و ساهم في ذلك أيضا"أن الملاك الحالي لا يستوعب كل الوظائف المطلوبة في الهيكل التنظيمي لذلك نرى ان هناك ضرورة حقيقية لإعادة النظر في الهيكل التنظيمي الحالي و الأسباب المؤدية إلى تعديله على أرض الواقع وهل هذا التعديل ضروري حقا ًوهل هو ملائم لما هو مطلوب من البلدية من أهداف .وبعد ذلك يتوجب العمل على تعديل الملاك العددي في الإطار الذي يوجبه الهيكل التنظيمي بعد دراسته. فطالما هناك توسع في الهيكل التنظيمي أي أن هناك ازدياد في المهام والمسؤوليات والصلاحيات من دون تلازم وتوافق مع هيكل إداري يجاري ذلك التوسع فقد أدى ذلك على ظهور بعض المشاكل والتي منها : ظهور بعض حالات الاستخدام المؤقت على أعمال هي في طبيعتها أعمال دائمة نتيجة لازدياد المهام – كما أسلفنا ولكنها طالما هي خارج الملاك (الذي لم يعدل) هي أعمال مؤقتة . ومهما طالت واستمرت هي مؤقتة حتى أن الأنظمة الحالية منعت هؤلاء من الاشتراك في مسابقات التعيين اللاحقة . مع بقاءهم مؤقتين لفترة غير محددة وبالنتيجة نحن أمام عدة إرباكات قانونية واجتماعية . المقترحات: تشكيل فريق عمل (يضم المعنيين من البلدية و الوزارة إضافة لبعض الخبرات الإدارية) لدراسة وضع الكوادر البشرية العاملة في البلدية ومدى المطابقة للتوصيف الوظيفي الوارد في الهيكل التنظيمي (ومدى الاحتياج لتعديل هذا الهيكل فعلا ً) و ما هي الاحتياجات البشرية الضرورية لذلك و التي تحتاجها البلدية. بهدف استصدار مرسوم توسيع للملاك الحالي ثم إجراء مسابقة لملء الشواغر الحالية (مع مراعاة أولوية ملء الشواغر المحدثة بالعاملين الشاغلين لها حاليا" وذلك للاستفادة من خبرتهم). ملاحظة: من المفضل أن تكون هذه الدراسات على مستوى الوزارة وفي كل البلديات وبشكل متزامن بحيث يتم الإعلان عن مسابقة جماعية على مستوى القطر. وعندها يمكن اشتراط التقيد بالتوصيف الوظيفي عند التعيين في أي وظيفة ضمن الهيكل التنظيمي بعد إنجاز الدراسة السابقة. نتساءل : لماذا هذه الشعبة تقوم بتلك المهام وهل يفترض أن تتبع لهذه الدائرة أو تلك ؟ - وهل هناك آلية واضحة ودقيقة يتم من خلالها توزيع المهام والمسؤوليات ؟ الطريقة المقترحة لتقييم الهيكل التنظيمي الحالي: للإجابة على ذلك : نأخذ مثال للتوضيح : عمل الشعب في إحدى دوائر المديرية القانونية: ( طبعاً هذا المثال للتوضيح فقط لأن هذه المشكلة تكاد تكون عامة في جميع المديريات ) المديرية القانونية مسؤولة عن إعداد الدفوع من وعلى المدينة ... الخ ولكن وجود تصميم تنظيمي غير منسجم – حسب النظام الداخلي والواقع – لايحقق الأهداف العامة المطلوبة من المديرية بشكل أفضل . المديرية القانونية تتشكل من دائرتين : 1) دائرة القضايا والدراسات القانونية - شعبة القضايا - شعبة الدراسات القانونية 2) دائرة السجل المؤقت 3) شعبة العقود 4) شعبة الشؤون الاجتماعية ولكن عندما نتحرى مهام شعبة القضايا نرى أنها مكلفة بدراسة كافة أنواع الدعاوى بما فيها المدنية والجزائية والإدارية ، علماً أن كل دعوى من هذه الدعاوى يحكمها قانون مختلف وإجراءات مختلفة وحتى ثـقافة أو طريقة تفكير مختلفة فالقضاء الإداري المختص مختلف تماماً عن كل من القضاء المدني والجزائي . أي أن عمل هذه الشعبة المتنوع والمختلف لاينسجم مع مفهوم تحديد الوظائف من خلال تجميع الأعمال المتجانسة في وظيفة معينة يفترض من شاغلها القيام بواجبات محددة وتحمل مسؤوليات معينة ولديه قدرات وظيفية محددة بدقة . إذاً لابد من تقسيم هذه الدائرة إلى شعب متخصصة كل منها تقوم بعمل متجانس ومحدد : 1- شعبة القضايا الإدارية 2- شعبة القضايا المدنية 3- شعبة القضايا الجزائية 4- شعبة لمتابعة القضايا والتنفيذ لأنه فقط بهذه الطريقة يمكن أن تحقق الغاية من هذا التقسيم والتجميع لهذه الوظائف المتجانسة والذي يستند على أسس سليمة في عملية تجميع هذه الوظائف المتجانسة بحيث يؤدي العامل ذلك الجزء من عمله الأقدر على أدائه والمتناسب مع إمكاناته الفكرية ومع حاجات الإدارة التي يعمل فيها وذلك من شأنه أن ينظم علاقة هذه الشعب ببعضها وبالتالي خلق الانسجام المطلوب في الدائرة فالمديرية . عموماً إعادة التنظيم ينبغي أن تتم من خلال الخطوات التالية : 1- تحديد الأعمال والأنشطة اللازمة لتحقيق الاهداف 2- تجميع الأعمال أو الأنشطة التماثلة في وظائف . 3- تجميع الوظائف المتماثلة في شعبة – دوائر .
ملحق رقم (4)
· من حيث الإيفاد للدورات التدريبية وكيفية اختيار المتدربين يفترض أن يكون التدريب محوراً أساسياً من محاور العملية الإدارية وبه يرتفع مستوى الأداء مما يساعد على زيادة في إنتاج وتقديم الخدمات . ولكن هل الطابع الاختياري في التدريب والتأهيل ( من حيث الدورات التدريبية أو الاشخاص المتدربين ) يمكن أن يعطي النتائج الإيجابية للتدريب ؟ وعندما تتم مخاطبة المدينة لإيفاد أحد العاملين لحضوره دورة تدريبية ما. ومن ثم انتقاء أياً من العاملين. فهل يعتبر هذا فعلا تحديد الاحتياجات التدريبية بشكل دقيق وسليم تمهيداً لتدراكها من خلال برامج تدريبية فعالة ؟ المقترحات : لابد من إدراج دائرة التدريب والتأهيل ضمن الهيكل التنظيمي للمدينة وتتألف هذه الدائرة من شقين 1- شعبة البرامج ومتابعة التدريب 2- شعبة تخطيط القوى العاملة . س- ماهي المهام الملقاة على عاتق شعبة البرامج ومتابعة التدريب في دائرة التدريب والتأهيل المقترحة ؟ باعتبار أنه لا يمكن إنجاز برامج تدريبية فعالة إلا بتحديد مفصل للاحتياجات التدريبية التي تدل على وجود نقص ما من المعارف والمهارات في الموضع المحدد وبالتالي إن هذا الموضوع بحاجة إلى تنسيق وتواصل دائم بين هذه الدائرة المقترحة ( عن طريق مديرية التخطيط) وكافة مديريات ودوائر مكاتب المدينة . ذكر بعض الأساليب والطرق التي تساعد في تحديد الاحتياجات التدريبية والتي أهمها : 2. تحليل كافة الأهداف والنتائج المطلوب من المدينة تحقيقها في المستقبل ومن ثم تحديد المهارات المطلوبة للأنشطة والمهام التي ستمارس واعتبار ذلك على أنه احتياجات تدريبية فعلية 3. تشكيل مجموعات عمل مشتركة لتحديد أسباب مشاكل الأداء وتقديم الخدمة تمهيداً لمعرفة دور التدريب في حل هذه المشاكل . 4. مخاطبة دائرة التدريب ( عبر مديرية التخطيط) لكافة المديريات والدوائر والمكاتب 0في المدينة من أجل إرسال احتياجاتها من البرامج التدريبية للعام القادم أو أن ترسل لهم قائمة من البرامج التدريبية لانتقاء منها 5. اقتراحات جميع السادة المدراء بكتابة البرامج التي يرونها مناسبة لمعالجة المشاكل التي تمت ملاحظتها 6. أراء العاملين فيما يتعلق بملاحظتهم للمشاكل التي تواجههم في العمل وتشكل عائقاً في طريق النمو والتطوير . · أسس اختيار أشخاص المتدربين : بداية وقبل كل شيء لابد من دراسة وتحليل التقارير الموضحة لكفاءة وتقييم أداء العاملين التي يتم من خلالها التعرف على: - مدى ثقافة ونشاط العامل وتقدمه في العمل الذي يقوم به , مع ملاحظة الأخطاء المرتكبة إن وجدت - قدرة العامل على الابتكار والمبادرة, ومدى تحليه بالانضباط رأي الرئيس المباشر أو المدير المختص للعامل في عملية الترشيح للدورات. أخيراً : نتساءل كيف يمكن الاستدلال على أن التدريب قد حقق أهداف والغاية المرجوة منه ؟ الجدير بالذكر أنه يوجد عدة مؤشرات واستدلالات نستطيع من خلالها تقييم كفاء التدريب منها على سبيل المثال : 1. إحساس المتدرب نفسه بالاستفادة من خلال سلوكه الفعلي في العمل الذي يعكس مدى حماسه كفاءته في إنجاز المهام الموكولة إليه 2. الرضا عن لمتدرب من خلال رؤوساء المباشرين في العمل أو المواطنين متلقي الخدمة 3. انخفاض الشكاوى والمنازعات وحالات الغياب 4. قلة في الإشراف واقتصاد في النفقات ..... الخ 5. اختبار معلومات ومهارات الفرد المتدرب وهذا يمكن تحقيقه من خلال: إنجاز المتدرب لبحث يتضمن لمعلومات العامة التي تلقاها في الدورة التدريبية مشفوعة بالآراء والمقترحات حول عمله في المدينة بالإضافة إلى الأفكار والخبرات المتبادلة مع المتدربين الآخرين (هذا يدل على أن الموضوع بحاجة إلى دورات تدريبية مدروسة من حيث الزمان والمكان وشخص المدرب) مهام شعبة تخطيط القوى العاملة : إعداد دراسات دائمة و دورية لحاجة البلدية من العاملين المؤهلين وما هي الأماكن المناسبة لمؤهلاتهم و قدراتهم و العمل على تحقيق الانسجام بين متطلبات العمل ومن يمارسه إضافة إلى متابعة الحالات التي تستدعي الطلب على قوى عاملة جديدة من نوعيات محددة و رفعها للجهات العليا للعمل على تأمينها