أهداف هذا الكتاب هو تغيير مُعتقداتِ المدراء الخاطئة حول مرؤوسيهم، بشأن المدراء أنفسهم، و إزاء الإدارةِ. الهدف الثاني هو إمداد رؤساء الإدارات بوسائل مُحددَّة التي يمكن أن تُستخدم في حَلّ مشاكل عدم كفاية الأداء و اطلاعهم على كيفية استخدامها.
تشمل أسباب عدم فعالية المدراء في مُناقشاتِ مباشرة مَع مرؤوسيهم ما يلي:
1) يسرد معظم مُدرِّبي رؤساء الإدارات ما يجب أن يتم، و لا يفصحون عن كيفية القيَاْم بهذا.
2) يُخفق رؤساء الإدارات في فَهْم أنهم يتقاضون أجورا عن نتائج و إنجازات مرؤوسيهم.
3) لا يُحقِّق رؤساء الإدارات الاستخدام الأمثل للوقت و الجهد في عَوْن مرؤوسيهم على النجاح لأنهم لا يفهمون أنهم يَحتاجون مرؤوسيهم أكثر مِنْ مرؤوسيهم في حاجة إليهم.
4) بينما يَتحمّل رؤساء الإدارات كامل المسؤولية عن نجاح أو فشل مواردهم غير البشرية، يَفْشلونَ بالشيء نفسه عند التعامل مع مرؤوسيهم.
لفَهْم لماذا يتعذر على رؤساء الإدارات تحديد (بالذكر) أشياءِ عملية تحت سيطرتِهم بغرض التحفيز، سنتطرق إلى بَعْض النظرياتِ فى الجزء التالي.
تَسَلْسُلٌ ماسلو الهرميّ للاحتياجات Maslow''s Hierarchy of needs:
تَفترض هذه النظرية أن الناسِ سَوف يستجيبونَ لمُؤثر ما بطرق مُعيّنة بسبب الضرورة الغالبة التي تُؤثّر في سلوكِهم. على صعيد التطبيق العملي، مِنْ الصعب معْرِفة ما الضرورة المُهيمنة لشخصِ.
نظرية X مقابل نظرية Y لدوغلاس مكغريغور Douglas McGregor’s Theory X vs. Theory Y:
تفترض نظرية X أن الشخص العادي لا يُحب العمل و يُفضِّل أَنْ يُوجََّهََََ. المدراء الذين يَقْبلونَ نظريةً X يُركّزون على تشديد الإشراف و الرقابة.
تفترضُ نظرية Y أن العاملين (1) ينظرون إلى العمل على أنه طبيعي و مقبولا كاللعب، و (2) يُبدون روح المبادرة و الإعتماد على الذات، شريطة أن يكون العمل مُرْضٍ لهم. رؤساء الإدارات الذين يقبلونَ نظريةَ Y يدفعون المعلومات (جمعها و تصنيفها و نشرها) و المسؤولية من أعلى إلى أسفل على مستوى مراتب الإدارة.
نظريةُ الحافز لهرتسبرغ Herzberg’s Theory of Motivation:
تنصّ هذه النظرية على أن رضى الفرد بوظيفته هو نتيجة لعوامل التي تختلف عن تلك التي تُسبّب عدم الرضا الوظيفي. و وفقا لهذه النظرية، الإنجاز و التقدير هما أقوى المُحفِّزات.
مع أنّ الناس مختلفون، إلا أنه يتعيّن على المدراء فقط أَنْ يُديروا سلوكَ الناسِ وفقا للمبادئ التي تُطبَّق على بيئة العمل، و لَيسَ كل الجوانب مِنْ حياة الرجل.
يُشار على المدراء بأن 1) يَجِبُ أنْ تُفْهَمَ دوافع الناسِ أولاً لفَهْم سلوكهم، و2) يَحتاج المرء الى تغيير دوافعِ الناسِ قبل أن يَتمكّن مِنْ تغيير سلوكهم. على أية حال هناك وجهة نظر بديلة. إذا كنت تُريد أن تعرف لماذا يقوم الناس ببعض الأشياء، حاول أن تفهم البدائلِ العملية التي أتيحت لهم و استعلم منهم لماذا قاموا بتِلْكَ الخيارات. إذا كنت تريد منهم انتقاء خيارات أفضل قدِّم لهم المزيد مِنْ البدائل للاختيار مِنْ بينها أو دعهم يدركون العواقب المُترتبة على خياراتهم. و لأن منحى التفكير يحدث في رأس الشخص، ليس هناك طريقة تُمكنّنا مِنْ معْرِفة اتجاهات الناس. لذلك، ينبغي أن يُركّز المدراءعلى سلوكِ الأفراد.
تعديل السلوكِ:
تنصّ هذه النظرية على أن السلوكَ دالة عواقبه. لذا، السبيل الوحيد لتكون قادرا على النجاح في التعامل مع مشاكل عدم كفاية الأداء هو التركيز على المتغيرات التي يمكن السيطرة عليها.