ثانياً: تجربة كندا ونيوزيلندا وأستراليا وبريطانيا
عبدالرحمن تيشوري
شهادةعليا بالادارة
شهادةعليا بالعلاقات الدولية
فيعام 1990م تبنت كل من كندا ونيوزيلندا وأستراليا وبريطانيا إصلاحاً إدارياً ركزعلى مفهوم الإدارة لتحقيق النتائج . وكانهدف مشروع الإصلاح زيادة الكفاءة والفاعلية في الأداء والإنتاجية في الأجهزةالعامة ، وكذلك تعزيز مبدأ المساءلة أو المحاسبة الإدارية . وكان مدخل المشروع هوالإصلاح الشامل بحيث يتم إعطاء صلاحيات واسعة لرؤساء الأجهزة التنفيذية كتلك التيتعطى لرؤساء الأجهزة في القطاع الخاص ، وأن تتم محاسبتهم على النتائج . لذلك تم مطالبة كل جهاز بثلاثة أمور :
- إعداد خطط إستراتيجية لتوضيح رسالة وأهداف كل جهاز لموظفي الجهازوالمستفيدين منه .
- وضع خطط تشغيلية لترجمة الخطط الإستراتيجية إلى أهداف تفصيليةمرتبطة برسالة وأهداف الجهاز .
- استخدام مقاييس الأداء للتحقق من تقدم الجهاز نحو تحقيق الأهداف" .
أبرزنتائج هذه التجربة في الإصلاح الإداري ما يلي :
– ظهرت أهمية تعزيز قياس الأداء لتحسين الإنتاجية ، لذلك تبنتالدول سياسة المحاسبة على أساس النتائج المتحققة من تلك المتفق عليها في اتفاقيةالأداء . واتفاقية الأداء يتم بمقتضاها تحديد النتائج التي ترغب الدولة تحقيقها منكل جهاز . وفي ضوء ما يتحقق من نتائج تتم المساءلة الإدارية . على أنه يترك لرئيسكل جهاز رسم الاستراتيجيات التي سيتبعها في تحقيق النتائج المطلوبة منه .
– ترتب على أسلوب المحاسبة والمساءلة طبقاً للنتائج ضرورة التخلصمن الرقابة المركزية التفصيلية على النفقات التشغيلية ، والتخلص من وجود سقفللموظفين في الجهاز ، ومنح المسئولين صلاحيات كافية لاستثمار مواردهم في الميزانيةبشرط ألا يتم تجاوز سقف الميزانية المحدد للجهاز .
– تبين أن تغيير ثقافة الجهاز للتركيز على تحقيق النتائج ليسبالأمر الهين ويحتاج وقتاً ليس بالقصير كما أنه يتطلب تعزيز قدرة رؤساء الأجهزة في أداءمهام الجهاز وواجباته . كما تبين ضرورةبناء نظام معلوماتي ، وتوفير تدريب لجميع فئات العاملين ، واستخدام تقارير عنالمعلومات ، وقياس الأداء ، وتطبيق جوانب إصلاحية أخرى .
– تبين أن التوجه نحو التركيز على النتائج يتطلب وجود جهة مركزيةتعطى التوجيهات للأجهزة التنفيذية لكي تساعدها على التطبيق ، وعلى تقييم جوانبالتطبيق لتحديد الصعوبات التي تواجه التطبيق والمنافع الناجمة عن الإصلاح من وجهةنظر مسئولي الأجهزة التنفيذية التي تطبق الإصلاح الإداري .
– نتج عن الإصلاح في هذه الدول منح المديرين التنفيذيين مرونةكافية في استغلال الموارد المتاحة لهم في الميزانية لتحقيق النتائج . وقامت الدولبتسهيل إجراءات شئون الموظفين ، وتحويل كثير من الصلاحيات ذات العلاقة بالتوظيف منالإدارات المركزية للتوظيف إلى الإدارات التنفيذية مثل : إجراءات الترقية ، تصنيفالوظائف ، وتحديد الرواتب . كما تم مطالبةهذه الأجهزة بإتباع الأساليب الحديثة في الإدارة لتعزيز جودة الإنتاجية . وانعكستهذه المرونة بشكل إيجابي على إيجاد حوافز لدى الجهاز لترشيد الإنفاق والاستغلالالأمثل للمصادر المتاحة له .
– اتضح أن الاستثمار في نظم المعلومات المختصة بجمع المعلوماتوتحليلها ورفع تقارير توضح مستويات الأداء الحالية مقارنة بالمتوقع هو في غايةالأهمية . وخلصت التجارب إلى أهمية تدريبالموظفين للقيام بقياس الأداء وتحليل وتفسير المعلومات ذات العلاقة به . كما خلصت التجارب إلى أن استثمار المرونة فيالجوانب المالية والإدارية يعد سبباً رئيسياً لنجاح هذا النوع من الإصلاح . ونتيجة لذلك تقرر أن تصبح مهمة الأجهزةالإشرافية المركزية هي القيام بتقديم العون والمساعدة في تطبيق الإصلاح وتدريبمسئولي الأجهزة على عمليات التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي وقياس الأداء والمرونةفي تنفيذ الميزانية . وأن تقوم هذه الأجهزة بتقييم التقدم في تحقيق أهداف الإصلاحفي الأجهزة التنفيذية .
– أظهرت التجربة في هذه الدول أهمية التعامل الجيد مع مقاييسالأداء بغرض التأكد من أنها : تنطلق من أهداف البرنامج ، تعكس قدرة المسئولين فيالتأثير المباشر على النتائج المستهدفة وأثرها على المستفيد تعطي دوراً لمديري البرامج والمسئولين عن تحقيقالنتائج في تصميم مقاييس الأداء لبرامجهم ، تشمل النوعية والكمية والكفاءةوالفاعلية ، وتتيح جمع المعلومات حول مدى تحقيق الجهاز للأهداف العامة والتفصيليةعلى السواء .
– قامت هذه الدول باستخدام مقاييس الأداء من أجل المساءلة من خلال :نشر نتائج قياس جودة الخدمات للمستفيدين كما فعلت بريطانيا وكندا . أن يتم الاتفاقعلى مستوى الأداء بين الإدارة العليا والإدارات التنفيذية وتؤخذ النتائج أساساًللمساءلة والمحاسبة الإدارية . ثم قيام أجهزة التنفيذ برفع تقارير بنتائج أدائهاللأجهزة الرقابية .