الموضوع: ادارة الموارد البشرية _ التحفيز(3)

(كل إنسان يحب أن يتلقى الثناء والتقدير، حاول أن تجد موظفيك متلبسين في عمل يؤدونه بشكل صحيح، وقدم لهم الثناء على ذلك)

بوب مواد

كنا قد تحدثنا في المقالة السابقة من هذه السلسلة ... سلسلة إدارة الموارد البشرية عن وجود 4 تقسيمات للحوافز، وتحدثنا عن أول تقسيم بالتفصيل وهو الحوافز من حيث طبيعتها أو قيمتها، والآن نكمل باقي التقسيمات:
1. قُسمت الحوافز من حيث أثرها أو فاعليتها إلى:
أ*. حوافز إيجابية:
وهي تمثل تلك الحوافز التي تحمل مبدأ الثواب للعاملين، والتي تلبي حاجاتهم ودوافعهم؛ لزيادة الإنتاج وتحسين نوعيته، وتقديم المقترحات والأفكار البناءة، وتهدف الحوافز الإيجابية إلى تحسين الأداء في العمل من خلال التشجيع بسلوك ما يؤدي إلى ذلك.
وهذه الحوافز يدخل فيها كافة المغريات، وتعتبر من أفضل الأساليب في تحريك الأفراد العاملين في معظم الحالات؛ لأنها تشيع مناخًا صحيًا مناسبًا في ظروف العمل المحيطة.
والهدف الرئيسي لهذا النوع من الحوافز هو تشجيع الأفراد والعاملين، وحثهم على إحداث السلوك المرغوب فيه، كما أنها تنمي روح الإبداع والتجديد لدى العاملين؛ لأنها تتلاءم مع رغبات العاملين؛ بحيث تترك بعض النتائج الإيجابية على مجريات العمل مثل حافز المكافأة النقدية، التي تمنح للعامل مقابل قيامه بعمل يستدعي التقدير.
فالحوافز الإيجابية لها أثرها الملموس في تقوية الرابط بين الحافز والأداء، فاستخدام الحافز عندما يحقق العامل إنجازًا متميزًا وجيدًا، يؤدي بالضرورة إلى الإستمرار في تحقيق مزيد من الإنجاز في الأداء، وهذه الحوافز تكون فعالة ومؤثرة عندما تستخدم فور قيام العامل بالتصرف المطلوب، ولكن لابد من وجود شرطان حتى تكون قادرة على التأثير الإيجابي في السلوك، وهما:
· أن تكون مشروطة ومتوقفة على معدل الأداء الكمي ومستواه النوعي، فكلما كان الإنتاج عاليًا وجيدًا، يزداد تبعًا لذلك حجم الحافز.
· أن تؤدي إلى إشباع حاجة معينة يشعر العامل بضرورة إشباعها، فإذا لم يستطع الحافز إشباع الحاجات والرغبة لدى العاملين، فإنه يفقد قدرته التحفيزية، وتكون الفائدة شبه منعدمة.
ب*. حوافز سلبية:
هي الحوافز المستخدمة لمنع السلوك السلبي من الحدوث، أو التكرار وتقويمه والحد منه، ومن أمثلة السلوك السلبي: التكاسل، والتساهل والإهمال، وعدم الشعور بالمسئولية، وعدم الأنصياع للتوجيهات والأوامر والتعليمات؛ مما يدفع الإدارة إلى القيام بتطبيق الحوافز السلبية، والحوافز السلبية تستخدم العقاب كمدخل لتغيير سلوك الأفراد نحو تحسين الأداء والوصول به إلى الهدف المنشود، والمرغوب به.
والحوافز السلبية تُحدث توازنًا في عملية التحفيز؛ فهي تذكِّر العاملين بأنهم مثلما يثابون على الأداء الممتاز، فإنهم يعاقبون على الأداء الضعيف؛ فتحفظ الإدارة بذلك رهبتها، وتضمن جدية العاملين.
ومن أمثلة الحوافز السلبية:
· الإنذار والردع.
· الخصم من الراتب.
· الحرمان من العلاوة.
· الحرمان من الترقية.
ويرى كثير من الإداريين بأن العقاب أو التهديد به أداة فعالة لتحقيق الطاقة والولاء من قبل العاملين، وقد يكون هذا مفيدًا أكثر من غيره من الوسائل، وحافزًا قويًا لتقويم الفرد لسلوكه، ولكن قد يكون العقاب أو التهديد سببًا لخوف الفرد بدرجة لا يمكنه للإستجابة بطريقة إيجابية للتعليمات والمقترحات، وتنمو لديه إتجاهات غير ملائمة عن العمل، لذا هناك بعض المباديء الأساسية ليكون التأديب في المنظمة فعالًا:
1. إعطاء الجزاء فورًا بعد السلوك غير المرغوب.
2. إعطاء جزاءات متوسطة في قوتها، ليست قوية جدًا أو ضعيفة جدًا.
3. عقاب السلوك غير المرغوب، وليس الشخص نفسه.
4. المساواة بين الجميع في العقاب، بمعنى إن جُوزيء سلوك معين للموظف (أ)، وقام بفعل هذا السلوك الموظف (ب)، فيجب مجازاته هو الآخر بنفس الجزاء.
5. توضيح الأسباب التي أدت إلى الجزاء؛ وذلك من خلال المقابلة الشخصية، وهناك 5 خطوات لجعل تلك المقابلة الشخصية فعالة:
· الخطوة الأولى: الرجوع إلى المقابلات السابقة.
· الخطوة الثانية: الرجوع إلى المشكلة، والسؤال عن تفسير لها.
· الخطوة الثالثة: إعطاء تحذير.
· الخطوة الرابعة: أخذ وعد بالتغير.
· الخطوة الخامسة: المتابعة.
2. قُسمت الحوافز من حيث الأطراف ذات العلاقة أو المستفيدون إلى:
أ*. حوافز فردية:
وتتمثل في كافة الحوافز المادية أو المعنوية، والإيجابية أو السلبية الموجهة لموظف معين دون غيره؛ وذلك لتصرف أو سلوك معين، كالإنذار، والمكافئة، والحسم، وغير ذلك، وتختص هذه الحوافز بالمجهود الفردي للأفراد، أي لا تشمل الجماعات، على سبيل المثال منح مكافئة مالية لأفضل موظف، أو توجيه خطاب شكر لكل فرد حقق قدرًا عاليًا من الإنتاج أو الأداء، وهذا النوع من الحوافز يخلق جوًا من التنافس داخل أفراد المجموعة؛ مما يدفعهم للمزيد من الأداء الجيد.
فالحوافز الفردية هي ما يحصل عليه الفرد وحده؛ نتيجة إنجاز عمل معين، ومن أمثلتها:
· الترقيات.
· المكافآت.
· العلاوات التشجيعية.
ب*. حوافز جماعية:
وهي تركز على العمل الجماعي، والتعاون بين العاملين، ومن أمثلتها المزايا العينية، والرعاية الصحية، والرعاية الإجتماعية التي قد توجه إلى مجموعة من الأفراد العاملين في وحدة إدارية، أو قسم واحد، أو إدارة واحدة لحفزهم على تحسين ورفع كفاءة الإدارة والإنتاجية.
والحوافز الجماعية تحقق أهدافًا هامة:
· إشباع حاجة الإنتماء والولاء.
· زيادة التعاون بين الأفراد.
· تقوية الروابط بين أعضاء الجماعة الواحدة.
· إثارة المنافسة والرغبة في تحقيق المصلحة العامة.
· تقريب التنظيم غير الرسمي من الإدارة.
لكن ما يعيب هذه الطريقة أنه في حالة وجود نقص في الإنتاج، سيلقي كل عامل اللوم على الآخر، ويتهرب من المسؤولية، كذلك الحوافز الجماعية تكبح حقوق المهارات الفردية، وهذا عند وجود أفراد غير مجدين في المجموعة؛ لأن المكافأة تكون للمجموعة ككل.
3. قُسمت الحوافز من حيث إرتباطها إلى:
أ*. حوافز داخلية:
وهي الحوافز التي ترتبط بالعمل نفسه، وتشمل الإحساس بمسئولية الفرد تجاه جزء ذي مغزى من العمل ونتائجه، وتتيح هذه الحوافز للفرد استخدام مهاراته وقدراته في التطوير والتقدير كما توفر له المعلومات المرتدة عن أداءه.
وفي رؤية أخرى فإن الحوافز الداخلية هي الحوافز التي تتحقق من خلال العمل ذاته ومنها:
1. الإستقلالية في العمل.
2. استخدام مهارات متنوعة.
3. القيام بأداء عمل مهم.
4. الحصول على معلومات مرتدة من العمل ذاته.
ب*. حوافز خارجية:
وهي لا ترتبط بالعمل نفسه، بل تعود على الفرد من مصادر أخرى في المنظمة، وتتمثل الحوافز الخارجية في الحوافز المادية، والمزايا الإضافية، والمشاركة في الأرباح، والحوافز التشجيعية، وتقدير زملاء العمل، والترقيات، والتعويضات المؤجلة.
وغالبًا ما يكون تأثيرها أقل من تأثير الحوافز الداخلية؛ حيث أن الحوافز الداخلية هي تلك الحوافز المرتبطة بالوظيفة نفسها، بينما الحوافز الخارجية لا ترتبط بالعمل نفسه، بل تعود للأفراد من مصادر أخرى في المنظمة، وتشمل زملاء العمل والمجموعات غير الرسمية والتنظيم الرسمي.
وعلى الرغم من أن توفير الحوافز الداخلية، والتحكم فيها أصعب بكثير بالنسبة للقادة من توفير الحوافز الخارجية، بينما أشار علماء كثيرون إلى أن الحوافز الداخلية أكثر فاعلية من الحوافز الخارجية، من حيث التأثير على السلوك والأداء، وقد نشأ هذا الإعتقاد جدل كبير في مجال بحوث السلوك التنظيمي، فيما يتجه الفكر المعاصر، إلى أن الحوافز الداخلية والخارجية تتفاعل مع بعضها بصورة معقدة في تأثيرها على الأداء.
مراحل تصميم نظام الحوافز:
1. تحديد هدف النظام:
فهناك بعض الأنظمة هدفها تعظيم الربح، أو رفع المبيعات، أو تخفيض التكاليف، أو التشجيع على الأفكار الجديدة، وغير ذلك.
2. دراسة الأداء:
ويفضل التعبير عن الأداء، في شكل معدلات أداء، أو مؤشرات إنجاز، مثل كمية العمل، أو جودة العمل، أو التدريج والترتيب (ممتاز، جيد جدًا، جيد، مقبول، ضعيف).
3. تحديد الميزانية.
4. وضع إجراءات النظام:
وفيما يلي شرح لأهم الإجراءات:
أ*. تحديد الأدوار.
ب*. عقد اجتماعات خاصة بلجنة الحوافز.
ت*. توقيت تقديم الحوافز.
ث*. نوع الحوافز.
ج*. سجلات قياس وتسجيل الأداء الفعلي.
والآن، ماذا بعد الكلام؟
بناءًا على ما تقدم، نورد بعض الاقتراحات التي يمكن أن تساهم في تحسين أداء العامل، من خلال سياسة الحوافز، وبالتالي ترفع من مستوى الكفاءة الإنتاجية:
1. لعل من أهم الاقتراحات التي نراها أكثر تأثيرًا، تتمثل في ضرورة إعطاء العامل مكانته الحقيقية، والاهتمام به من جميع الجوانب، والنظر على أنه العامل الأول والأساسي لرفع الإنتاجية عن طريق:
· النظر في شكاوي العمال، والأخذ بعين الاعتبار بمقترحاتهم وأفكارهم؛ لأنهم هم المنفذون.
· تحسين الظروف المادية للعمل.
· إشراك العمال في إتخاذ القرارات، ولو بالإنصات إليهم؛ فذلك يرفع من روحهم المعنوية.
· تحسين العلاقات بين الرئيس والمرؤوس؛ فسوء العلاقة بينهم تؤثر بالسلب على العملية الإنتاجية.
· توفير الخدمات الاجتماعية الملائمة، من سكن، ونقل، ومركز صحي ملائم، وغير ذلك.
2. قبل وضع نظام الحوافز، على الإدارة دراسة الحاجات الأولية للعمال، ومن ثم السعي لتحقيقها.
3. الموازنة في التطبيق بين الحوافز المادية والمعنوية، وعدم التركيز على جانب دون الآخر.
4. يفضل ربط الحوافز المادية مباشرة بالمجهودات الفردية، وليس الجماعية.
5. منحها للعاملين في مواعيد محددة ومتقاربة ومتناسبة زمنيًا مع أداء العمل.
6. أن يتصف نظام الحوافز بالعدل والمساواة.
7. أن تواكب المتغيرات الإجتماعية والإقتصادية التي يمر بها البلد، والتي قد تؤثر في حاجات الأفراد ودوافعهم وتوقعاتهم.
8. التقييم المستمر للنظام بما يضمن تقديمه لنفس المستوى من المزايا لكل من الإدارة والعاملين.
9. ربط الحافز بالأداء حتى يشعر الأفراد بأن مجهوداتهم تؤدي إلى الحصول على الحوافز، وأن تكون هذه العلاقة واضحة ومفهومة.
10. لابد أن تكون الحوافز متوافقة مع المعتقدات والقيم المشتركة وتدعمها.
11. لابد أن تنبع الحوافز من استراتيجية وأهداف العمل.
12. أن تقوم الحوافز بتدعيم السلوك المطلوب على كل المستويات.
13. أن تتناسب الحوافز مع النمط الإداري المطلوب.
14. أن تقوم الحوافز بتوفير الحافة التنافسية المطلوبة؛ لجذب والحفاظ على المستوى العالي من المهارات الذي تحتاج إليه المؤسسة.
وأخيرًا:
تذكر ما قاله بريان تراسي: (يدفع السوق المكافآت المجزية فقط للأداء المتميز، والمنتجات، أو الخدمات المتميزة)، وسوف نكمل في المرة القادمة ـ إن شاء الله ـ سادس مهمة من مهام إدارة الموارد البشرية، ألا وهي تقييم الأداء.
أهم المراجع:
1. رسالة ماجيستير بعنوان التحفيز ودوره في تحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين، عارف بن ماطل الجريد.
2. رسالة ماجيستير بعنوان أثر الحوافز على رفع مستوى الكفاءة الإنتاجية، سامية خرخاش.
3. سلوك تنظيمي، محمد سعيد سلطان.
4. إدارة موارد بشرية، باري كشواي.
5. إدارة الموارد البشرية، أحمد ماهر.
6. القوانين العامة للنجاح، بريان تراسي.
7. الانتصار

الله يجزيك كل الخير
مشكور جدا يا عزيزي

بارك الله فيكم و جزاكم الله خيرا