الموضوع: المحاور الرئيسية للثقافة التنظيمية

أولاً ـ مفهوم الثقافة التنظيمية :ـ
تتعدد التعريفات لمفهوم [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] لتشمل منظومة القيم الأساسية التي تتبناها المنظمة ، والفلسفة التي تحكم سياساتها تجاه الموظفين والعملاء ، والطريقة التي يتم بها إنجاز المهام ، والافتراضات والمعتقدات التي يتشارك في الالتفاف حولها أعضاء التنظيم .
وبدون تكرار التعريفات يمكن القول بان [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] تشير إلى //
منظومة المعاني والرموز والمـعتقدات ، والطقوس ، والممارسات التي تطورت واستقرت مع مرور الزمن ، وأصبحت سمة خاصة للتنظيم بحيث تخلق فهماً عاما بين أعضاء التنظيم حول ماهية التنظيم والسلوك المتوقع من الأعضاء فيه .

وتوجد تعريفات أخرى للثقافة التنظيمية:

* تعني مجموعة القيم والمبادئ المشتركة بين العاملين والتي توجه سلوكهم بطريقة معينة في بيئة العمل . * مجموعة القيم والمعتقدات والمفاهيم وطرق التفكير المشتركة بين أفراد المنظمة والتي قد تكون غير مكتوبة يتم الشعور بها ويشارك كل فرد في تكوينها ويتم تعليمها للإفراد الجدد في المنظمة .
* أنها مجموعة الايدولوجيات والفلسفات والقيم والمعتقدات والافتراضات والاتجاهات المشتركة وأنماط التوقعات التي تميز الأفراد في تنظيم ما .

ثانياً ـ أهمية وجود [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] للمنظمة : ــ
يساعد وجود ثقافة تنظيمية مميزة على تحقيق العديد من المزايا أهمها : ـ
1 ـ تحقيق الهوية التنظيمية . 2 ـ تنمية الولاء الانتماء للمؤسسة . 3 ـ تحقيق الاستقرار التنظيمي .
4 ـ تنمية الشعور بالأحداث والقضايا المحيطة . 5 ـ تحديد مجالات الاهتمام المشترك .
6 ـ التعرف على الأولويات الإدارية . 7 ـ التنبؤ بأنماط التصرفات الإدارية في المواقف الصعبة والأزمات . 8 ـ تعزيز الأدوار القيادية والإرشادية المرغوبة . 9 ـ ترشيح أسس تخصص الحوافز والمراكز الوظيفية . 10 ـ تحديد معايير الاستقطاب والاختيار والترقية .
11 ـ توفير معايير لم يجب أن يقوله أو يفعله العاملين .

ثالثاً ـ خصائص [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] : ــ
1 ـ درجة المبادرة الفردية وما يتمتع به الموظفون من حرية ومسؤولية وحرية تصرف .
2 ـ درجة قبول المخاطرة وتشجيع الموظفين على أن يكونوا مبدعين ولديهم روح المبادرة .
3 ـ درجة وضوح الأهداف والتوقعات من العاملين .
4 ـ درجة التكامل بين الوحدات المختلفة في التنظيم .
5 ـ مدى دعم الإدارة العليا للعاملين .
6 ـ مدى الرقابة المتمثل بالإجراءات والتعليمات وإحكام الإشراف الدقيق على العاملين .
7 ـ مدى الولاء للمنظمة وتغليبه على الولاءات التنظيمية الفرعية .
8 ـ طبيعة أنظمة الحوافز والمكافآت ، وفيما إذا كانت على الأداء أو على معايير الأقدمية والواسطة .
9 ـ درجة تحمل الاختلاف والسماح بسماع وجهات نظر معارضة .
10 ـ طبيعة نظام الاتصالات وفيما إذا كان قاصرا على القنوات الرسمية التي يحددها نمط التسلسل أو نمط شبكيا يسمح بتبادل المعلومات في كل الاتجاهات .

رابعاً ـ عناصر [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] : ــ
1 ـ الأنماط السلوكية .
2 ـ القيم السائدة .
3 ـ المعايير أو الأعراف السلوكية .
4 ـ القواعد .
5 ـ الفلسفة .
6 ـ المناخ .

خامساً ـ أنواع [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] : ــ
1 ـ الثقافة السائدة / وهي تعكس القيم الرئيسية التي تغلف سلوكيات الغالبية من أعضاء التنظيم .
2 ـ الثقافة الفرعية / تتمثل في أنماط الثقافات التي تنشا داخل الأقسام أو الإدارات أو الوحدات الجغرافية التابعة للمنظمة .
3 ـ الثقافة القوية / وهي تلك النوعية التي تنش فيها القيم الرئيسية للتنظيم بين غالبية أعضائه وتؤثر على سلوكياتهم .
4 ـ الثقافة الضعيفة / ويتسم هذا النوع بأن الأفراد يسيرون في طرق مبهمة غير واضحة المعالم ويتلقون تعليمات متناقضة وبالتالي يفشلون في اتخاد قرارات مناسبة .

سادساً ـ بعض السمات لمستوي فاعلية [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] السائدة في المنظمة : ــ
6 ـ الدعم الإداري. 1 ـ المبادرة الفردية .
2 ـ تحمل المخاطر . 7 ـ الهوية .
3 ـ الاتجاه . 8 ـ نظام المكافأة .
4 ـ التكامل . 9 ـ تقبل الاختلاف .
5 ـ الرقابة . 10 ـ نماذج الاتصال .

سابعاً ـ محددات [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] : ـ
تشير نتائج الدراسات والبحوث التي استهدفت تحليل وتشخيص [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] إلي وجود ستة محددات للثقافة التنظيمية وهي كالأتي : ـ

التكنولوجيا

الغايات والأهداف

شكل يوضح محددات الثقافة التنظيمية

1– التاريخ والملكية :ـ

يعكس تاريخ تطور المؤسسة ونوعيات القيادات التي تبادلت إدارتها جزءا من ثقافتها ، كما يعكس نوعية الملكية وهل هي عامة أم خاصة ، محلية أم دولية جانبا آخر من الثقافة السائدة في المنظمة .
2 – الحجم : ـ
لا يعني بالضرورة اختلاف الثقافة بين المؤسسات الكبيرة والصغيرة ، بقدر ما يعكس أسلوب الإدارة وأنماط الاتصالات ونماذج التصرفات في مواجهة المواقف والتي تتأثر باعتبارات الحجم .

3 – التكنولوجيا : ـ
على سبيل المثال ، تركز المؤسسات المتخصصة في استخدام التكنولوجيا المتقدمة في عملياتها علي القيم الخاصة بالمهارات الفنية في صياغة ثقافتها التنظيمية ، في حين تركز المؤسسات الخدمية مثل المؤسسات على ثقافة خدمة العملاء والمهارات الشخصية .
4 – الأفراد : ـ
تؤثر الطريقة التي يفضلها أعضاء الإدارة العليا في ممارسة العمل ، وكذلك تفضيلات العاملين للأساليب المستخدمة في التعامل معهم في تشكيل قيم العمل السائدة في المنظمة وكذلك ثقافتها المميزة .
فالإدارة يصعب عليها فرض ثقافة لا يؤمن بها العاملون والعكس صحيح .
5 – البيئة : ـ
فالطريقة التي تختارها المؤسسة في التعامل مع عناصر بيئتها الداخلية والخارجية من عملاء ومنافسين وموردين وعاملين ..الخ ، سوف تؤثر في الكيفية التي تنظم بها مواردها وأنشطتها وتشكيل بها ثقافتها .
6 – الغايات والأهداف : ـ
تتأثر الثقافة السائدة بنوعية الغايات والأهداف التي تسعي المؤسسة إلي تحقيقها .
على سبيل المثال ، فان المؤسسات التي تسعي إلي تحقيق الزيادة في خدمة العملاء سوف تركز على غرس القيم الخاصة بعلاقات العملاء في ثقافتها التنظيمية .


المبــــــــحث الثاني

أولاً ـ الثقافات الرئيسة والثقافات الفرعية : ــ
تتمثل الثقافة الرئيسة في التنظيم /
بالقيم الأساسية التي يتفق عليها أغلبية أعضاء التنظيم وتشكل هوية واضحة للجميع .
أما الثقافات التنظيمية الفرعية /
فتتمثل بالقيم السائدة في الأنظمة الفرعية والتي تتفاوت فيما بينها من ناحية ، وبينها وبين الثقافة الرئيسة من ناحية أخرى . وكلما تفاوتت الثقافات الفرعية وتعددت ، وكانت مختلفة عن الثقافة الرئيسة ، فإن ذلك يؤثر على فاعلية التنظيم ، لعدم نمطية السلوك وضياع الهوية العامة للتنظيم .

ثانياً ـ الثقافة والفاعلية التنظيمية : ــ
تتنوع الثقافات حسب درجة تمسك والتزام العاملين بها . فكلما كانت القيم الأساسية للعمل مشتركة ومقبولة من الجميع ، كلما كان ذلك دليلاً على قوة الثقافة .
وهذه ميزة للتنظيمات المستقرة والقوية ، تجعلهم أكثر ولاء وانتماء لها . هذا على عكس التنظيمات الجديدة والتي لم تتأسس بعد بشكل كاف ، والتي لا تزال تتلمس طريقها ، الأمر الذي يجعلها غير قادرة على توفير مزايا تنافسية للعاملين فيها ، مما يجعلهم يتطلعون لفرص عمل في الخارج ، مما يعكس ولاء تنظيماً أقل وثقافة تنظيمية ضعيفة .
وتتطلب الفعالية التنظيمية توافق الثقافة وتناغمها مع الإستراتيجية ، والبيئة والتكنولوجيا .
فعلى مستوي التوافق مع البيئة الخارجية فأن الاستراتيجيات التسويقية الجريئة تتناسب مع البيئات الديناميكية، والتي تتطلب بدورها ثقافات تؤكد على المبادرة وأخذ المخاطرة ، وقبول الاختلاف والتعددية ، ووجود مستوي عال من التنسيق الأفقي ، والتكامل العمودي بين مختلف الوحدات الإدارية . وعلى العكس من ذلك فأن الاستراتيجيات التي تركز على زيادة الإنتاج تؤكد على تحقيق الكفاية ، وتتناسب بالتالي مع البيئات المستقرة .
وتنجح هذه الاستراتيجيات في ظل ثقافة تنظيمية تؤكد على إحكام الرقابة ، وتقليل المخاطرة ، وعدم قبول الاختلافات .
أما على مستوي التوافق بين البيئة الداخلية والقيم الثقافية فهو سمة من سمات المنظمات الناجحة أيضاً : فالتكنولوجيا البسيطة والروتينية تتناسب مع البيئات المستقرة ، وتعمل في ظل ثقافة تتبع نمط المركزية في اتخاذ القرارات ، وتسمح بدرجة محدودة من المبادرة الفردية .
أما التكنولوجيا المعقدة والمتطورة فتتطلب درجة كبيرة من التكيف ، وتنجح في ثقافات تؤكد على قيم المبادرة الذاتية والانضباط الذاتي .

ثالثاً ـ [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] مكملة لعنصر الرسمية وليست بديلاً عنها :ــ
تعتمد المنظمات على الوسائل الرسمية لضبط سلوك العاملين ، وذلك من خلال تقنين الإجراءات ، والتعليمات ، وتطوير النماذج ، والاهتمام بالوسائل الرسمية في تقنين وضبط سلوك العاملين .
إلا أن وجود القيم الثقافية التنظيمية التي تعزز وتوكد ما تنص عليه التعليمات وتؤكد ه السياسات أمر في غاية الأهمية . إذ تعطي [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] ذات القيم الايجابية الدعم للتعليمات ، فيصبح تصرف الموظف بشكل لا يتفق مع مصالح التنظيم أمر غير منسجم مع القيم الثقافية السائدة ، ويحرص الموظف على الالتزام بالعمل ليس خوفا من التعليمات فقط ، ولكن انسجاما مع القيم السائدة ذات الأثر الأكبر .

رابعاً ـ آليات خلق الثقافة والمحافظة عليها :ــ
إن عملية خلق [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] أمر شبيه بالتنشئة الاجتماعية للطفل ، فهي قيم يتم تعليمها وتلقينها للأفراد منذ البدايات . ويتعلمها الأطفال في البيت من خلال الممارسات اليومية للوالدين .
وكلما كانت القيم مغروسة مبكرا كلما كانت أمين وأقوى . وكذلك الأمر في المنظمات فأن المؤسسين يلعبون دورا مهما في خلق العادات والتقليد وطرق العمل ، وخاصة في فترات التشكيل الأولي للمنظمة .
حيث تلعب الرؤية والفلسفة التي يؤمنون بها ، دورا كبيرا في تنمية القيم الثقافة باعتبارهم المؤسسين .
كما أن صغر التنظيمات في المراحل الأولي لنشوئها ، يسهل عملية التأثير ووضع البصمات ، وفرض الرؤية وغرس القيم في الجماعة .
إذ أن الثقافة تنشأ بفعل التفاعلات والممارسات والخبرات التي يمر بها العاملون ، والتي يروا أنها سلوكات يتم مكافأتها ، فتعزز باعتبارها طريقا لاكتساب مزيد من المزايا والمنافع .
ويمكن القول بأن الآليات الرئيسة لتشكيل الثقافة المؤسسية هي :ـ
1 ـ إجراءات اختبار الموظفين .
2 ـ الممارسات الإدارية .
3 ـ طرق التنشئة المتبعة .
وسنتناول الآن التعريف بهذه الآليات بشكل موجز .
1 ـ اختيار الموظفين : ـ
تعتبر عملية اختيار الموظفين خطوة رئيسة في تشكيل [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] . ذلك أنه ومن خلال عملية الاختيار يتم التعرف على الأفراد الذين ترى المنظمات أن لديهم صفات وأنماط سلوكية ، وخلفيات ثقافية ، واستعدادات وتوجيهات مناسبة لها .
2 ـ الممارسات الإدارية : ـ
أن الممارسات تبقي الاختيار الحقيقي لطبيعة [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] السائدة .
إذ يتضح ومن خلال الممارسات أنواع السلوك التي يتم مكافآتها والسلوكيات التي يتم استنكارها ومعاقبتها . ويشكل ذلك مؤشرات واضحة للعاملين . فقد ترفع المنظمة شعارات من أنها تتبنى ثقافة تنظيمية تكافئ الأمانة والإنجاز ، وتتبنى قيم المساءلة والشفافية .
ولكن ومن خبرة وواقع الممارسة اليومية يكتشف العاملون أن الإدارة لا تطبق إلا عكس ما تدفعه من شعارات حيث تتم الترقيات والحوافز ، لمن لهم وساطات وعلاقات خاصة مع الرؤساء ، وأن كثيراً من الممارسات الخاطئة والمخالفة للقانون لا يتم محاسبة الذين يقومون بها ، بل يحصل العكس ، إذ أن الذين يلتزمون بالقوانين والتعليمات ولا يتجاوزونها يصنفون بأنهم تقليديون ومعوقون وبالتالي يحسب ذلك نقاط قصور عليهم ، ولو لم يكن ذلك بشكل واضح .
ويجرى التكتم على الممارسات الخاطئة ، ويتم تزويق المعلومات غير الصحيحة لوسائل الإعلام ، بهدف رسم صورة جيدة ، ولكن مغايرة لما هو موجود فعلاً .
أن مثل هذه الممارسات هي التي تشكل [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] ، وليس الشعارات والسياسات التي لا تطبق .
3 ـ التنشئة والتطبيع :ـ
يلزم لتثبيت الثقافة التنظيمية المطلوبة لدى العاملين أن تهتم المؤسسات وبعد اختيارها للمرشحين المناسبين للتقيين بعملية التدريب .
فالتدريب هو نوع من التطبيع الاجتماعي يتعلم من خلالها الموظفون الكثير عن المنظمة وأهدافها وقيمها ، وما يميزها عن المنظمات الأخرى .
وغالبا ما يتم ذلك من خلال دورات تدريبية توجيهية ، حيث تستمر مثل هذه الدورات ساعات أو أياما حسب نوعية وحجم المنظمة . ومن الضروري في هذه الدورات التي يجب أن تبدأ حال تعيين الموظفين ، أن يتعرف الموظفون من خلالها على حقوقهم وواجباتهم ومزايا عملهم حتى يكونوا أقدر على التمشي مع القيم الثقافية السائدة .

خامساً ـ إدارة الثقافــــــــات : ـ
أن إدارة الثقافات تعني القدرة على تغييرها لتناسب مع المعطيات والمستجدات التي يقتضيها تغير الظروف الاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية .
وكما أسلفنا فأن البدايات للتحكم في نوعية [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] تبدأ بعليمات التعيين والممارسات الإدارية ، وعمليات التطبيع المختلفة ، فمن خلال هذه الآليات يمكن تغيير الموظفين غير القادرين على مواكبة الثقافة الجديدة ، بآخرين يؤمنون بها أو قادرين وراغبين في التمشي معها .
ويرى البعض أن عملية التغيير في الثقافة السائدة ، أمر يستلزم وقتا طويلا ويواجه مقاومة عنيفة ، لا سيما إذا كانت الثقافة المراد تغييرها ثقافة قوية متأسسة وراسخة في أذهان العاملين .

العوامـــل التي تساعد في تغيير [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] : ــ سادساً ـ
1 ـ طبيعة الأزمات الحقيقة أو المتوقعة .
أن وجود الأزمات أو القدرة على بيان قرب حدوثها ، يعتبر طريقة مساعدة على تسويق التغييرات المطلوبة ، باعتبارها أحد الطرق للخروج من الأزمات أو تجنب وقوعها .
فكثيراً ما يتجاوب المستهدفون بالتغيير مع الجهود لإحداثه ، إذا ما كانت المنظمة في مرحلة تستدعي تصفيتها ، بسبب مرورها بأوضاع صعبة مثل فقدان الأسواق ،أو دخول منافسين رئيسين للسوق...الخ
2 ـ التغيير في القيادة .
أن فرصة تغيير القيادة ، يمثل مناسبة لتغيير القيم السائدة وفرص قيم جديدة .
ولكن ذلك يستلزم بدوره وجود رؤية بديلة عند القيادة الجديدة تعزز الاعتقاد عند العاملين بقدرتها على قيادة التغيير من خلال ما تتمتع بــه من سلطة ونفوذ حقيقي أو افتراضي . ومن المهم هنا أن يستطيع القائد الجديد إظهار مثل هذا التأثير والنفوذ فذلك يجعل التجارب مع التغييرات التي يطرحها إمكانية أكبر.


3 ـ مرحلة التطور التي تعيشها المنظمة .
أن عملية تغيير القيم التنظيمية السائدة تكون أسهل في المراحل الأولى من عمر المنظمة ، حيث لا يكون مضى وقت طويل على القيم المراد تغييرها ، أو كانت في مرحلة الضعف التي تلي مرحلة النضوج .
إذ يكون الموظفون أكثر ميلا لقبول التغيير إذا لم تكن المنظمة في وضع جيد ، وكانوا لا يشعرون بالرضي عن العمل ، وإذا كانت سمعة تمر بمرحلة حرجة .
4 ـ حجم التنظيم .
من الطبيعي أن يكون التغيير في المنظمات صغيرة الحجم أسهل منه في المنظمات الكبيرة ، لسهولة الاتصال وتوضيح الأسباب التي تستدعي التغيير وطرق تحقيقه .
5 ـ قوة الثقافة الحالية وتعددها .
تلعب درجة تماسك الثقافة السائدة وقوتها ، دوراً كبيراً في القدرة على تغييرها . فكلما كانت الثقافة قوية ، وكان هناك اجتماعاً حولها كلما تطلب تغييرها وقتاً أطول ، وكلما كانت العملية أصعب والعكس صحيح .
كما أن تعدد الثقافات الفرعية .
بتعدد الأقسام والوحدات الإدارية فيها ، يجعل أمر تغييرها أكثر صعوبة أيضاً ، مما لو كانت ثقافة واحدة على مستوى التنظيم .

سابعاً ـ الثقافات التنظيمية ، والثمتيلات الاجتماعية :ــ
تساعدنا نظرية التمثيل الاجتماعي في فهم المعتقدات والافتراضات المشتركة تمثل سمات مميزة للثقافات التنظيمية ، فبالعديد من الطرق ، تكون الثقافات التنظيمية ثمتيلات اجتماعية فهي طرق لثمتيل واقع الحياة التنظيمية ، والتي يحدث تفاوض عليها ، ويشترك فيها الإفراد ومجموعات العمل .
كما تساعدنا رؤية [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] بهذه الطريقة على فهم الثقافات كمجموعات محبوسة.
فيمكن أن تكون الثمتيلات الاجتماعية التنظيمية كبيرة الحجم ، وتعبر عن المعتقدات لدي التنظيم كله ، أو يمكن أن تكون صغيرة الحجم وتعبر عن معتقدات الإفراد العاملين في أقسام محددة ، أو يعملون في مجموعات أو فرق محددة وعندما تكون المعتقدات والافتراضات لدي مجموعات العمل متشابهة في التنظيم كله فيكون للتنظيم ما يسمي بالثقافة القوية ، وعندما تكون مختلفة جداً عن بعضها بعضا لا يكون للتنظيم ثقافة قوية كما تبين لنا نظرية [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] أيضاً أن من الممكن إنتاج بيئة عمل تعمل فيها مجموعات العمل التي يتكون منها التنظيم مع بعضها البعض