الموضوع: عناصر ادارة الاداء واهميتها فى تحسين الانتاجية

رغم تعدد العناصر ذات الأهمية في الإنتاجية، إلا أن الأداء الفردي للعمل هو المحدد الحقيقي لها، فتكليف عامل غير مؤهل لتشغيل آلة غالية الثمن ربما يتسبب في إتلافها و تخفيض معـدل كفاءتها، كما أن العامل الذي لا يشعر برغبة في العمل أو لديه شعور صادق في تحسين عمله، لا يمكن أن نتوقع منه مستوى كفاءة عالي.
إن أهمية العنصر البشري و اعتباره الدعامة الرئيسية لنجاح المؤسسات و تحقيق أهدافها يوجـب الاهتمـام به و استخدامه الاستخدام الفعال، كأن يعطى وظيفة يرغبها و يعامل معاملة تشعره بأهميته في منصب عمله.
عناصر إدارة الأداء
تهتم الإدارة في المؤسسات برفع [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] الإنتاجية و تحسين مستوى الأداء، فهي المحرك الديناميكي للعملية الإنتاجية، بمعنى أنها مصدر الطاقة التي تسيطر على الأداء لمختلف العناصر المنتجة.
من جهة أخرى، مازالت [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] الإنتاجية تتوقف على الطريقة التي يؤدي بها الأفراد أعمالهم، إذ أن هؤلاء باستخدامهم للآلات أو بتنفيذهم لمراحل الإنتاج يمكنهم أن يؤثروا على كفاءة التجهيزات، و بالتالي على الإنتاجية التي أصبح تحسينها يعتمد بشكل أساسي على زيادة القدرة على العمل، و كذا الرغبة فيه، ومن ثم تحقيق [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] الذي يتعلق بالأداء الجيد داخل المؤسسة.
I: المقدرة على العمل
هي العنصر الأول من عناصر الأداء، و تكتسب المقدرة على العمل بالتعليم و الخبرة العملية، كما أن حسن الاستفادة من مؤهلات العنصر البشري و مهاراته و قدراته التي يتمتع بها تمكن من الوصول إلى تحقيق أهداف المؤسسة بأعلى فعالية و أقصى كفاءة ممكنة، و لن يتأتى ذلك إلا من خلال:
1- حسن اختيار العاملين: تتضمن هذه العملية المفاضلة بين الأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة، من حيث مؤهلاتهم و مهاراتهم، و كذا فعاليتهم و كفاءتهم في الأداء، المناسب، فعلى إدارة الموارد البشرية أن تحدد الشروط الواجب توافرها في الشخص الذي يشغل هذه الوظيفة ثم انتقاء أفضلهم و أصلحهم للعمل.
2- التدريب و التكوين: في الحديث عن مردودية التدريب يقال أنه لن يكون التدريب مجديا، إلا إذا كان ذا مردود هام بالنسبة للعامل و المؤسسة .
تعتبر وظيفة التدريب إحدى الوسائل الرئيسية لرفع [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] الإنتاجية، و هي مكملة لوظيفة الاختيار و التعيين، لأن هذه البرامج تساعد على تطوير و زيادة مهارات العاملين و تحسين قدراتهم على أداء الأعمال، بالإضافة، فإنه و كما يرى"Keep "أن أهداف إستراتيجية تكوين الموارد البشرية هي الحصول على قوة العمل التي تتوفر فيها المواصفات الصحيحة من خصائص شخصية و مهارات و معارف، فضلا عن امتلاك القدرة على التقدم الوظيفي و التطور المستقبلي في المهارات و المعارف. كما أن هذه الإستراتيجية تركز على أهمية المورد البشري في بناء و تنمية و تفعيل القدرة التنافسية للمؤسسة.
II: الرغبة في العمل
العنصر الثاني في الأداء هو توفر الرغبة في العمل لدى الفرد شاغل الوظيفة، فالإدارة بدأت تعترف بأهمية هذا الموضوع، فأصبح التعرف على محددات دوافع العمل كوسيلة للتأثير على تلك الرغبة أمرا ضروريا لرفع الكفاءة.
هذا، و تتأثر رغبة الفرد في العمل بمجموعة من العوامل، تتلخص فيما يلي:
1) – بيئة العمل الداخلية و الخارجية: تشكل جزءا كبيرا من السلوك البشري، فظروف العمل داخل المؤسسة يمكن أن تساهم في تخفيض مستوى الأداء، كتلك المتعلقة بانعدام التهوية و التدفئة، أو عدم التحكم في الضوضاء و غيرها، أما المحيط الخارجي فتشكله تلك المؤثرات الاجتماعية التي تحدد كفاءة الأفراد الإنتاجية، و منها التنظيمات غير الرسمية لجماعات العمال، التي يمكن أن تقلص من رغبة الفرد في العمل، كما يمكن أن توجه العاملين نحو أفضل سبل الأداء و مساعدتهم على تجنب الأخطاء و السلبيات.
2) – حاجات الأفراد: العنصر الثاني المؤثر في كفاءة الفرد الإنتاجية، هو ما يرغب الفرد في تحقيقه من حاجات و رغبات، فتتأثر طرق تفكيره و أنماط سلوكه، ليصنع لنفسه مركزا و مستقبلا.
3)– التحفيز: يتمثل في وضع تسهيلات معينة تهدف إلى تحريك العامل و تدفعه إلى تحقيق غرض أو نشاط محدد، و قد يكون ماديا متمثلا في الرواتب و العلاوات... ، أو معنويا، مثل الاعتراف و التقدير و المشاركة في اتخاذ القرارات... ، و تترك الحوافز آثارا إيجابية إذا حققت الهدف المرغوب منها .
III: [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ]
تستطيع الإدارة أن ترفع مستوى كفاءة الإنتاج عن طريق تحديد أنواع الأعمال المطلوبة لتحقيق أهدافها، و كذا تحديد المهارات و الكفاءات البشرية اللازمة لأداء تلك الأعمال و الوظائف، و بذلك يمكن التأكد من أن كل فرد يقوم بأداء العمل المناسب له، إذ أصبح من الضروري الاهتمام بالعنصر البشري و استخدامه الاستخدام الفعال بتحسين مستوى الرضا لديه، فهو غير مجبر على شغل وظيفة لا يرضاها.
1/ مفهوم الرضا الوظيفي: أورد الباحثون تعريفات متعددة للرضا الوظيفي، يرى "هربرت " أن مفهوم [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] يطلق على مشاعر العاملين تجاه أعمالهم، و يمكن تحديد تلك المشاعر من زاويتين، ما يوفره العمل للعاملين في الواقع، و ما ينبغي أن يوفره العمل من وجهة نظرهم .
و في تعريف آخر، يرى البعض أن [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] هو الشعور النفسي بالقناعة و الارتياح أو السعادة لإشباع الحاجات و الرغبات و التوقعات مع العمل نفسه و محتوى بيئة العمل، و مع الثقة و الولاء و الانتماء .
تختلف وجهات النظر في تعريف الرضا الوظيفي، إلا أنها تتفق في أنه يمثل الإشباعات التي يحصل عليها الفرد من المصادر المختلفة التي ترتبط بالوظيفة التي يشغلها، كما أنه محصلة عناصر الرضا الذي يتصور الفرد أن يحصل عليها من عمله، و يعبر عنها بالعلاقة التالية:

الرضا الوظيفي = الـرضا عـن الأجـر + الـرضا عـن محتـوى العمل + الرضا عن فرص الترقي+ الرضا عن الإشراف + الرضا عن جماعة العمل + الرضا عن ساعات العمل + الرضا عن ظروف العمل

2/ العوامل المرتبطة بالرضا عن العمل: يتأثر [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] بالعديد من العوامل، يمكن تصنيفها كالتالي:
أ – مجموعة العوامل الشخصية: و هي التي ترجع إلى الشخص نفسه، كتلك التي تتعلق بقدراته و مهاراته، و يمكن قياسها بتحليل خصائصه، كالتعليم، السن و المستوى الوظيفي، إلا أنه من الصعب التحكم فيها و استخدامها لتحسين درجة الرضا عن العمل لدى الفرد.
ب– مجموعة العوامل المرتبطة بظروف العمل: تتعلق أساسا بظروف و بيئة العمل داخل المؤسسة، و بإمكان الإدارة التحكم في معظمها أو تغييرها.
ج – العوامل المتعلقة بالوظيفة أو العمل: عندما يكون للعمل تصميم سليم يسمح بالتنوع و الأهمية و توافر للمعلومات، يكون هناك ضمان نسبي للرضا عن العمل.
د – العوامل المتعلقة بالتنظيم و الإدارة: عندما يدرك الفرد مدى جودة الإشراف الواقع عليه تتأثر درجة رضاه عن الوظيفة، فيدرك أهميته و اهتمام المشرف بشئونه ، كأن يتحصل على مكافئات و ترقيات يتم توزيعها بشكل عادل بين العمال.
إن العوامل السابقة تؤثر لا محالة في العامل، و تجعل منه فاعلا و إيجابيا في دائرة عمله، إذا ما تم التحكم فيها بالشكل الذي يحسن من مستوى الأداء.
3/ نتائج الرضا عن العمل: حدد الباحثون عددا من النتائج المحتملة للرضا الوظيفي، بما في ذلك آثاره على الأداء و الغياب و دوران العمل.
* الرضا عن العمل و معدل دوران العمل: يفترض أنه كلما زاد رضا الفرد عن عمله زاد الدافع لديه على البقاء فيه و قل احتمال تركه له بطريقة اختيارية، فهناك علاقة سلبية بين [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] و معدل دوران العمل، أي أنه كلما ارتفعت درجة الرضا كلما قل معدل دوران العمل.
* الرضا عن العمل و معدل الغياب: يمكن الاعتماد على الرضا عن العمل للتنبؤ بحالات الغياب، فكلما كان [مشاهدة الروابط متاحة فقط لأعضاء المنتدى .. ] مرتفعا قلت معدلات الغياب.
* الرضا عن العمل و الإصابات: هناك من يرى أن الحوادث و الإصابات تحدث بسبب عدم الرغبة في العمل و انعدام الدافع على أداء العمل بكفاءة ، يقول فروم أن الإصابات هي مصدر من مصادر عدم الرضا عن العمل و ليس العكس .
*الرضا عن العمل و معدل الأداء: دلت نتائج الدراسات على أن الرضا المرتفع ينتج عنه أداء مرتفع، و العكس صحيح، فالموظف الراضي عن عمله تزداد درجة حماسه للعمل، و ينعكس ذلك على ارتفاع إنتاجيته و أدائه.
4 / علاقة رضا العامل بتنمية المؤسسة: تنعكس صحة المؤسسة في العديد من الأبعاد مثل نسبة الربحية و زيادة رأس المال و كذا ثقافة المؤسسة و مستوى الإنتاجية و استراتيجيات الموارد البشرية، هذه الأخيرة التي تلعب دورا هاما في تحقيق صحة جيدة للمؤسسة، لذلك فإن قياس رضا العامل يجب أن يكون دوريا، فيتم تقييم مستواه من مختلف النواحي، سواء من ناحية الرغبة في العمل أو من جهة المعنويات و المكافئات... إلخ.
لقد دلت نتائج كثير من الدراسات على وجود علاقة سببية بين الأداء و الرضا الوظيفي، و بذلك يمكن تصوير تلك العلاقة و تمييز الحالات التالية:
[IMG]file:///C:/DOCUME~1/WINXP~1/LOCALS~1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG] الحالة الأولى تشير إلى بيئة للموارد البشرية أقل نشاطا، ينتج عنها التسرب العالي للعاملين، فنجد المؤسسة تقاوم الوضع، إلا أن استعداد العاملين للتغيير ضئيل جدا، فينتج عن ذلك إنتاجية منخفضة و مستوى من الرضا ضعيف، فيحدث أن تزول هذه المؤسسات بسرعة.
[IMG]file:///C:/DOCUME~1/WINXP~1/LOCALS~1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG] في حالة أخرى، نجد المؤسسة تتحرك من حالة سرعة الزوال إلى موقف أكثر نشاطا و استقرارا، و عندها يطالب موظفوها الذين يشعرون بقدر من الرضا بالمزيد من المكاسب، و يعاملون على أنهم وسيلة للوصول إلى النتائج النهائية باعتبارهم تكلفة و ليس استثمارا.
[IMG]file:///C:/DOCUME~1/WINXP~1/LOCALS~1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG] الحالة الثالثة، توصف المؤسسة بأنها النموذج الهادئ، حيث ينصب الاهتمام الرئيسي على الموارد البشرية، و نتيجته، مستوى عالي لرضا العاملين و صحة للمؤسسة التي تتميز بالنشاط، و بالتالي درجة عالية من التكيف و استعداد كبير للتغيير، مما يؤدي إلى ارتفاع المعنويات و الرغبة في العمل، و في هذه الحالة ينظر إلى الأفراد على أنهم استثمار و أصول، و إلى المؤسسة على أنها مثال لأفضل أنواع ممارسات الموارد البشرية.
[IMG]file:///C:/DOCUME~1/WINXP~1/LOCALS~1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG] هناك حالة تعتبر فيها المؤسسة في مراحلها الانتقالية نحو الوضع الأمثل للمؤسسة الهادئة المستقرة، و يتحقق ذلك بأكثر من وسيلة، فإما أن تعمل المؤسسة على تحسين صحتها مما قد يؤدي إلى رضا العاملين أو أن تعمل على تحسين الرضا لأفرادها، و بالتالي تضمن صحة أفضل.

و هناك مؤسسات توصف بأنها متطرفة و غير عملية، إذ أنه من الصعب تصور مؤسسة ذات صحة هزيلة جدا و بيئة غير نشطة أفرادها يتمتعون بمستوى مرتفع من الرضا و بالمثل، لا يمكن أن تكون المؤسسة ذات صحة جيدة، و بيئتها ممتازة .

موضوع مهم للغاية اخي الفاضل احمد ...

فبدون الاداء سواء الفردي أو الجماعي لن يكون هناك انتاجية ...

جزاك الله خيرا وبارك فيك ..

مشكووووووور أخي وجزاك الله خير الجزاء

بارك الله فيك وجزاك الله خيراً

بارك الله فيكم وجزاكم الله خيراً

لكم الشكر على كل جهد يبدل وفقكم الله

ربنا يبارك فيكم ويجعلهو فى ميزان حسناتك

بارك الله فيكم ... وجعلها في ميزان حسناتكم .