الوسائل المساعدة في المحافظة على الموارد البشرية

تتعدد الوسائل المساعدة في المحافظة على الموارد البشرية من التسرب ويشترك في مسئولية تفعيل هذه الوسائل إدارات وقيادات التنظيم بكافة مستوياتها واختصاصاتها، وتتنوع هذه الوسائل بتنوع وظائف إدارة الموارد البشرية. وفيما يلي نلقي الضوء على مختلف هذه النشاطات المتعلقة ببرنامج المحافظة على الموارد البشرية.

أولاً: اختيار الأكفاء لملء الشواغر والحرص على بناء التكيف الاجتماعي المبكر:
إن من أهم الوسائل والطرق التي تنبغي مراعاتها لتحقيق المحافظة على الموارد البشرية الاهتمام بالعمليات التي يمر بها الأفراد في اختيارهم للوظائف , واختيار المنظمات لهم لشغل تلك الوظائف حيث أن الاهتمام بهذه المرحلة يوفر عدداً من الفرص لإدارة التسرب بفاعلية أكثر.
أن عملية الالتحاق بالمنظمة هي إحدى عمليات المواءمة ين الموظف والمنظمة. وتستند هذه المواءمة على ميول وقدرات الفرد بالنسبة لمتطلبات الوظيفة والقيم الفردية, والأفضليات, والممارسات, والمكافآت والظروف. ويعتمد الأسلوب التقليدي في المواءمة على تقدير أو تقويم المنظمة للفرد بالنسبة للمتطلبات التنظيمية والوظيفية، وأساليب الامتحانات الموحدة وعينات العمل وتقدير طلبات التوظيف حسب النقاط, وقد تكون هذه الأساليب مفيدة حينما يتم التحقق من صحتها. كما تعتبر الفترة الزمنية التي تلي مباشرة تاريخ الالتحاق بالمنظمة هامة في تشكيل اتجاهات وسلوك الموظف, ومن هنا يجب تزويد الموظف الجديد بصورة التوقعات الصحيحة لما تتطلبه الوظيفة وما تتوقعه المنظمة, وصورة واضحة لاحتمالات المكافأة التي يمكنه الحصول عليها, علاوة على تعزيز مكانته بين زملائه والمشرفين عليه وغيرهم ومثل هذه الإجراءات تساعد على التكيف الاجتماعي المبكر للموظف مع المنظمة وتساهم في استمرارية العلاقة الوظيفية بينهما.

ثانيا ً: وضوح الأهداف التنظيمية :
يساعد وضوح الأهداف التنظيمية على زيادة الولاء التنظيمي لدى الأفراد فكلما كانت الأهداف واضحة ومحددة كلما كانت عملية إدراك وفهم الأفراد للولاء التنظيمي وللمنظمة أكبر. وكلما كانت العمليات الإدارية ووظائف الإدارة واضحة كلما أدى ذلك إلى زيادة الولاء التنظيمي والإخلاص وكبرت فرص الاستمرار بالعمل. إن اعتقاد الفرد وقبوله بأهداف وقيم المنظمة يعتبر جزءاً رئيسياً من الالتزام تجاه المنظمة وتقمص مثل هذا الهدف وهذه القيمة يعتبر تأكيداً آخر للارتباط العاطفي بالمنظمة. ويمكن تعزيز هذا التقمص من خلال وصف واضح للأساس المنطقي لأهداف وقيم المنظمة , ومشاركة الموظف في العمليات التي تؤدي إلى تحقيق هذه الأهداف.

ثالثاً : تنمية مشاركة الأفراد العاملين في التنظيم :
تساعد المشاركة من قبل الأفراد العاملين بصورة إيجابية على تحقيق أهداف التنظيم وزيادة الولاء التنظيمي وتجعل أفراده يرتبطون ببيئة عملهم بشكل أكبر. كما إن إشراك العاملين بالمنظمة في عمليات صنع القرارات واستدعاء آرائهم ومقترحاتهم بشكل مستمر فيما يخدم مصلحة المنظمة ويشعر العاملين بها بأنهم جزء منها يشاركون في رسم خطط نجاحها ويوثق ارتباطهم بها. كما تساعد المشاركة الأفراد في التنظيم بالإضافة إلى زيادة انتماء العاملين وولائهم إلى زيادة الإنتاج والإنتاجية. كما أن هذه المشاركة لا تكون فعالة إ لا إذا كانت مبنية على الحرية وعلى قوى عاملة متعلمة ومثقفة , وإن الدول التي حققت أعلى معدلات تنمية في العالم هي التي استثمرت أثر ما يكون في البشر عن طريق التعليم والتدريب ورفع مستوى الحياة الكلية للبشر.

رابعاً : إجراءات الرواتب والمزايا الإضافية :
أن المنظمات يجب أن تستمر في تقدير مدى قدرتها في التنافس من حيث الأجور والمنافع في أسواق العمالة المناسبة وأن تستخدم دراسات الرواتب على نطاق واسع من أجل هذا الغرض .ويجب أن تتمتع الإدارة بمرونة التحرك بسرعة بالنسبة لتنافس الرواتب في أسواق العمل الجغرافية أو الوظيفية ذات القدرة العالية على التنافس كما ينبغي أن تراعى اعتبارات المساواة الداخلية في رواتب الوظائف داخل المنظمة. كما قد يساهم نظام المنافع الإضافية التنافسي في جذب الموظفين والمحافظة على بقائهم متى ما كانت على مستوى المنافسة. والمشكلة الجوهرية التي تكتنف المزايا من منظور التسرب هي أنها لا ترتكز عموماً على الأداء , وهكذا فهي متوفرة لجميع الموظفين أو للموظفين في فئات عريضة متنوعة.

خامساً : دعم القيادة والإشراف الفعّال:
يعتبر دعم القيادات الإدارية لجودة الحياة الوظيفية أمراً مهماً حيث أن كفاءة وجودة الحياة الوظيفية في منظمات الأعمال , لا تتأتى إلا من خلال قيادات إدارية مدركة لأهمية وفاعلية العنصر البشري في تحقيق الفاعلية التنظيمية. وعند تحليل العلاقة والتفاعل بين الموظف والمشرف نجد دائماً أن المشرفين غالباً يصرفون وقتاً أكثر في توجيه النقد للموظفين أكثر من الثناء عليهم وعلى أدائهم , ومن المبادئ الثابتة لنظرية التعزيز هي أن مصدر التعزيز والموقف المحيط بالتعزيز الإيجابي يبني ارتباطاً عاطفياً إيجابياً تجاه المصدر والموقف. فمتى ما كان المدير قادراً على إقامة علاقة إيجابية مع الموظفين ويظهر اعتباراً للموظف ويخلق بيئة مساندة فإن الموظف قد يصبح أقل اتجاهاً لترك العمل بسبب ارتباطه العاطفي بالمشرف. كما يستطيع المشرف المساهمة في إدارة التسرب من خلال قيامه بتسهيل اكتساب الموظف للعمل وإيجاد ظروف تمكن الموظف من التحصيل, ومن خلال توفير المردود والاحترام, وإزالة العوائق الموجودة أمام. ويلعب المشرف دوراً مهماً في تدريب الموظفين وتطوير الوظائف, ويستطيع المشرف من خلال النقاش المفتوح مع الموظفين فيما يتعلق بالحاجات التدريبية والطموحات الوظيفية والعمل لإيجاد فرص التدريب والتطوير المناسبة أن يسهل عملية التطوير الداخلي للموظفين ويعزز من ارتباطهم المستقبلي بالمنظمة.

سادساً : تخطيط وتطوير المهنة :
إن الإدارة الجيدة والاهتمام المتنامي من قبل إدارات المنشآت والموارد البشرية بتخطيط المسار الوظيفي للموظف وإتاحة الفرصة أمامه للتقدم ستؤدي إلى خلق قوة عمل راضية ومنتجة . وكلما أدرك الموظفون مدى الارتباط بين كفاءتهم وقدراتهم وبين الفرص المتاحة أمامهم لتطور والنمو الوظيفي , ازداد ولاؤهم وإخلاصهم للمنظمة. وبتعبير أكثر تحديداً فإن المنظمة بحاجة إلى تزويد الموظفين بمعلومات دقيقة عن مسارات المهنة المحتملة, مردود صحيح عن احتمالاتهم المقدرة في المسارات المختلفة للمهنة, فرص للتقويم الذاتي الصحيح مكافآت للتطوير الذاتي, وفرص تطويرية مبرمجة. ومن بين المكونات المهمة لعملية تخطيط وتطوير المهنة القابلة للتطبيق. أنظمة المساندة الوظيفية على نطاق واسع, والاستشارة الوظيفية والشخصية, والمصلحة الوظيفية التي يتم تحديثها بانتظام, وأنظمة المكافآت لتطوير المرؤوسين, ودمج التخطيط الإستراتيجي وتخطيط الموارد البشرية وعملية التطوير الوظيفي.

سابعاً : تحسين بيئة وظروف العمل:
إن البيئة الطبيعية للعمل لها تأثير واضح على الإنتاج كماً ونوعاً, وأيضاً لها تأثير سيكولوجي على العاملين أنفسهم ومن ثم على اتجاهاتهم ومواقفهم تجاه أعمالهم. ونقصد بيئية العمل كل ما يحيط بالموظف ويؤثر فيه مادياً كان كتوفر الأدوات المكتبية والأثاث وتهوية مقر العمل وتكيفه وإضاءته وطريقة توزيع المكاتب وعدد العاملين في كل مكتب وأوقات العمل، أو معنوياً كالعلاقات الاجتماعية بين الأفراد بعضهم ببعض وعلاقاتهم بالمشرفين والمديرين والإدارة العليا.
إذن يمكننا أن نقسم بيئة العمل إلى بيئة مادية وبيئة معنوية ونعرض فيما يلي بعضاً من نواحي بيئة العمل الطبيعية:
§ تهيئة مكان العمل: ونعني بذلك نظافة وترتيب وتنظيم مكان العمل, وتوفير إضاءة كافية له, وأن تستخدم الألوان الزاهية المشرقة في طلائه, وأن تغطى الأسطح المبتلة بمواد صماء لا ينفذ منها الماء, وأن توفر الراحة للعاملين من خلال الاهتمام بتهيئة الجو المناسب للعمل من ناحية الحرارة والتهوية والرطوبة واتساع مكان العمل. هذا إلى جانب تأثيث المكان تأثيثاً مريحاً من ناحية المكاتب والمقاعد والأدوات وغيرها. كل ذلك بما يكفل رفع معنويات العاملين.
§ التعب: يشكل هذا البند أحد الأبحاث الهامة في علم النفس الصناعي, وعادة يستدل على التعب من خلال مراجعة منحنى الإنتاج في المنظمة خلال اليوم. وهناك وسائل عديدة لتلافي ظاهرة التعب منها تخفيض ساعات العمل، وتطبيق نظام لفترات الراحة خلال اليوم لتنشيط العاملين، وإجراء دارسات الحركة والزمن يكفل توفير طرق أسهل للعمل والتخفيف من عناء الأعمال الصعبة والمرهقة، والمعاملة الإنسانية للعاملين لتجنب الانفعالات والتوترات العاطفية التي تسبب التعب العصبي.
§ الضوضاء : لا شك أن الضوضاء تؤثر على أعصاب عديد من العاملين وتكون مصدراً كبيراً لمضايقتهم وتعوقهم عن تركيز انتباههم على الأعمال. فالأصوات الحادة المستمرة وكذلك المتقطعة تسبب توتراً عصبياً لكثير من العاملين. كما يحدث لشاغلي الوظائف التي تتطلب مجهوداً ذهنياً اضطراب أو تشويش فكري بسبب الأصوات غير المعتادة. وطالما أن تشتيت الفكر يؤثر تأثيراً سيئاً على العمل أيا كانت صورته (عمل ذهني أو عمل بدني) فإن الضوضاء تمثل عنصراً خطيراً من عناصر البيئة التي لا يجوز للإدارة إغفالها.
§ رتابة الأعمال: الأعمال الرتيبة تلك التي تجري على وتيرة واحدة بحيث تحدث مللاً للقائمين بها. وبصفة عامة فإنه كلما كان الفرد على درجة عالية من الذكاء زاد ضجرة وملله من الأعمال التكرارية الرتيبة. وكون العمل تكرارياً في حد ذاته لا يعني بالضرورة أن العامل سوف يضجر منه ويمله فهناك جوانب رتيبة في كافة الأعمال تقريباً وخاصة تلك المرتبطة بالإنتاج الكبير في صناعات كثيرة. وكثير من المنفذين لا يظهرون سخطاً على أعمالهم التكرارية في المدى الطويل وبصفة خاصة عندما يكون معدل الأجور مرتفعاً. والمشكلة إذن يجب أن ينظر إليها من وجهة نظر صحيحة وسليمة, ويمكن حلها الأساسي في الاختيار الأولي للعاملين الذين يثبتون صلاحية ومقدرة على التأقلم مع العمل الروتيني. كذلك يمكن تدريب المنفذين على أداء أعمال مختلفة ومن ثم يمكن تغيير أعمالهم من وقت لآخر لتلافي مضار رتابة العمل.

ثامناً : برنامج الرفاهية الاجتماعية:
يجب أن تنبع خدمات الرفاهية الاجتماعية من حوافز صحيحة، وإلا تصارعت مواقف واتجاهات الإدارة والعاملين نحوها. فإذا اعتبرت الإدارة أنها تقدم برامج الرفاهية تفضلاً منها على العاملين فمن المؤكد أن رد فعل العاملين إزاءها سيكون عكسياً.
ويجب أن تؤسس سياسة برامج الرفاهية الاجتماعية على المبادئ التالية:
§ يجب ألا تتطفل الإدارة أو تتدخل في الحياة الخاصة للعاملين من خلال مشروعات الرفاهية, ومن ثم تتجنب اتهام العاملين لها بكونها وصية عليهم.
§ يجب أن توفر خدمات الرفاهية عندما يرغها العاملون أنفسهم. أي يجب أن تشبع الخدمات المؤداة رغبات حقيقية للعاملين. ويتوفر صدق هذه الرغبات باستعداد العاملين لإدارة نشاطات الرفاهية لإفادة أنفسهم. وهنا لا بد أن تقف الإدارة على احتياجات العاملين ورغباتهم دون أن تقوم من تلقاء نفسها بتحديد هذه الاحتياجات بحجة أنها تعلم ما هو أصلح للعاملين سواء أرادوه أم لم يريدوه.

تاسعاً : برنامج الرعاية الصحية:
إن العناية بصحة وسلامة العاملين أصبحت تفرضها في العصر الحديث نصوص وقواعد تشريعية. ومرض الموظف أو عجزه عبء ثقيل على المنظمة أكثر مما هو عبء على الموظف ذاته, لذا يسعى المسئولون بالمنظمة عادةً إلى بذل مجهودات خاصة للمحافظة على كفاءة العمل والحفاظ على صحة العاملين. وقد تسوء حالة الموظف الصحية بالمرض أو الإجهاد أو التوتر أو نتيجة التعرض لحوادث أو إصابات. ويهتم علماء الصحة عادةً بتحليل مشكلات الصحة في ضوء كل من الضغط النفسي والتوتر الذي يخلقه العمل في المنظمة الحديثة، بل والذي يقود في عديد من الحالات إلى الانهيار العصبي. والإدارة مسئولة عن الاهتمام بصحة العاملين البدنية والعقلية وذلك لأسباب اقتصادية وأخرى إنسانية. فتدهور الحالة الصحية للعاملين ينعكس أثره بالضرورة على مستوى أدائهم لعملهم, فترتفع نسبة الغياب ومعدل دوران العمل ومعدل الحوادث وينخفض مستوى إنتاجهم. هذا إلى جانب فقدان المنظمة لاستثماراتها في التدريب وتوفير الخبرة للعاملين وبصفة خاصة أولئك الذين يعملون في وظائف حيوية. ومن ناحية أخرى فإن العاملين بشر يقدمون للمنظمة خبراتهم وقدراتهم ويبذلون في سبيلها جهودهم وطاقاتهم... ومن ثم فإن الاعتبارات الإنسانية تقضي بأن تقف المنظمة إلى جوار الموظف المريض في محنته وشدته وأن ترد له جزءاً مما قدمه للمنظمة.

عاشراً : برنامج الأمن والسلامة :
يهدف هذا البرنامج إلى منع أو تقليل الحوادث والإصابات في مكان العمل سواء كانت إصابات عمل أو أمراض مرتبطة بالمهنة. وقد يترتب على الحادثة ضرر للشخص ذاته كالإصابة أو الوفاة, أو ضرر لممتلكات المنظمة نتيجة حدوث حريق مثلاً. فعدم توفر برامج مناسبة للأمن والسلامة قد تدفع العامل إلى البحث عن ظرف عمل ذات مستوى أعلى من الأمن والسلامة في منظمات أخرى. ويجب على الإدارة الاهتمام ببرنامج الأمن والسلامة بحيث يركز على كل من الجوانب البشرية والفنية للحوادث والإصابات, وإن كانت الجوانب البشرية يجب أن تحظى باهتمام أكبر حيث إن هناك تقديراً متزايداً لأهمية العنصر البشري في الحوادث بعدما ثبت أنه في غالب الأحوال تكون نسبة الحوادث لأسباب إنسانية, وبصفة خاصة بسبب عدم كفاءة الأفراد أعلى من نسبة الحوادث لأسباب فنية.

الحادي عشر : البحث عن الأسباب التي تجعل الموظف يترك العمل :
فإذا أبدا أحد العاملين رغبته في ترك العمل بالمنظمة ينبغي على رئيسه أن يحاول إقناعه بالبقاء في العمل بالمنظمة وتقديم بعض العروض والمزايا الإضافية وخاصة إذا كان من الكفاءات، فإذا لم تنجح هذه المحاولات فينبغي مساعدته في إنهاء إجراءاته وتقديم مكافأة مجزية له تجعله راضياً عن المنظمة رغم تركه لها، والأمر الأهم هو إجراء لقاء مغادرة لهذا الموظف يتم التعرف من خلاله على الأسباب التي تدفع الموظفين لترك العمل بالمنظمة وهو بمثابة إجراء وقائي يساعد المنظمة في المحافظة على الأكفاء ويحول دون فقدهم، ويمكن أن تكشف مثل هذه المقابلات بعض الأسباب المؤثرة في قرارات الأشخاص والتي قد لا تكون في حسبان إدارة المنظمة.

ممتاز أخي فارس النفيعي
اعتقد أن الشركات اذا حافظت على هذه الأمور التي وردت بموضوعك سيعود ذلك بشكل كبير على استقرار الموارد البشرية لديها وتخفيض معدل الدوران

جعله الله في ميزان حسناتك

موضوع جيد جدا وأدعو جميع المهتمين بالعنصر البشرى لقراءتة

اقتباس:

---

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة محمد أحمد إسماعيل [عزيزي زائرانا الكريم ، حرصا من فريق عمل المنتدى العربي لإدارة الموارد البشرية للحفاظ على الجهد المبذول في هذا المنتدى ، فإنه يتوجب عليك التسجيل في المنتدى لمشاهدة هذا المحتوى .. للتسجيل اضغط هنا]

ممتاز أخي فارس النفيعي
اعتقد أن الشركات اذا حافظت على هذه الأمور التي وردت بموضوعك سيعود ذلك بشكل كبير على استقرار الموارد البشرية لديها وتخفيض معدل الدوران

جعله الله في ميزان حسناتك

---

نعم هذا مانبحث عنه اخي محمد ...
وفي البداية لانطمع بتطبيق كل هذه المتطلبات في منظماتنا ..
لكن بالتدرج وعلى مدى ابعد نطمح ان تكون تلك النشاطات متوفرة وبشكل كامل في منظمات مجتمعاتنا

اقتباس:

---

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة محمد المصرى [عزيزي زائرانا الكريم ، حرصا من فريق عمل المنتدى العربي لإدارة الموارد البشرية للحفاظ على الجهد المبذول في هذا المنتدى ، فإنه يتوجب عليك التسجيل في المنتدى لمشاهدة هذا المحتوى .. للتسجيل اضغط هنا]

موضوع جيد جدا وأدعو جميع المهتمين بالعنصر البشرى لقراءتة

---

اشكرك اخي محمد المصري .. على هذا المرور الرائع ..
وهذه المتابعة الجميلة .. وهي ان دلة على شيء فهي تتدل على طلب العلم والبحث عن جديده ..

وش المرجع اخوي فارس
من اي كتاب

شكرا لمرورك الكريم اخي الفاضل والمراجع هي


جادالرب ، سيد محمد . (2005). إدارة الموارد البشرية موضوعات وبحوث متقدمة . مطبعةالعشري .

اللوزي، موسى . (2003) . التطوير التنظيمي أساسيات ومفاهيم حديثة ، عمان : داروائل للنشر.

موبلي، وليام هـ .(1986) . تسرب الموظفين : أسبابه ، نتائجه ، السيطرة عليه . (ترجمة: محمد نجيب المقطوش) . الرياض : معهد الإدارة العامة.

آلمذهب ، معدي بن محمد . (1428).برامج تخطيط المسار الوظيفي:الممارسات والصعوباتفي منظمات الأعمال السعودية . مجلة الإدارة العامة ، مج (47) ، ع(4) ، ص ص 491-523.

الف شكر استاذ فارس على المساعدة وتقبل مروري

شيك عالإيميل إستاذ فارس ، إذا ممكن كامل الموضوع

اخي الفاضل .. تم ارسال كامل هذا الموضوع بالتوثيق على ايميلك ..

اتمنى لك التوفيق والسداد والنجاح الدام في حياتك ..

وأي تسأل انا في خدمتك اخي الكريم ..

وهناك مرجع لم اضفه لك هو

زكي ،محمود هاشم . (1996) . إدارة الموارد البشرية . الكويت : ذات السلاسل للنشروالتوزيع .

الف شكر على المساعدة ، و تقبل أطيب التحية والتقدير ، ، ،

هذا ما يسعدني .. واتمنى لك ولجميع الاعضاء الاستفادة مما هو متوفر في هذا المنتدى المميز ..