التمكين:
ويعني تمكين الموظفين من صلاحيات تساعدهم على التحرك والعمل؛ حيث يرى كوتر أنّ التغييرات الطموحة لا بدّ أن تشترك في صياغتها كل الطاقات الفاعلة في هذه المرحلة حيث سيتم تخويل الموظفين بالعمل بوسـائل تتاطبق مـع الرّؤية، وفيها تظــهر إبداعاتهم، ولإشراك كافة أفراد المؤسّسة في عمليّة التغيير، يجب اتباع الخطوات التالية:
1. الانطلاق من الرّؤية: إذا اتّضحت الرّؤية لدى كلّ الأفراد حوْل التوجّه الذي ترمي إليه المُنظمة فإنّ هذا يَخلق شعُورا نفسيّاً مُشتركاً؛ ولِذا فإنّ الغرَض مِن دَفع الأفراد للمُشاركة في عَمليّة التغيير يَكمن في تمْكينهم مِن فهْم الرّؤية والاهتمام بها بشكلٍ شَخصِيّ.
2. إعادة هيكلة وتنظيم الهيكل الداخلي ليتوافق مع الرّؤية: إنّ كافة أنواع الحَواجز التنظيمية التيّ تعيق عمليّة الإبداع يجب أن تزول، حتى يتمكن الأفراد من تقديم أفضَل الاسْهامات في عمليّة التغيير واتخاذ هذا الإجراء في وقت مُبكر يأتي بنتائج أفضل بحُكم أنّ مُسْتويات الهمَم تكون عالية.
3. إتاحة التدريب الكافي: يهْدف التدريبُ إلى تخليص الأفرادِ من عَاداتهم القديمَة التيّ لازمتهم عبر سِنيّ عملِهم ليتصرّفوا بطَريقة مختلفة، ويتطلب ذلك بعض الوقت لتتكوّن لديْهم مهارات فنية و اجتماعية جديدة.
4. الموازنة والتّنسيق بين أنْظمة المعلومات ونُظم العاملين: إنّ خُطوات التغيير الأولى عادة ما تكون مُرْهِقة ومُكلفة على المُستوى الماديّ والقياس الزّمني، ممّا يُرْبك عَملية التغيير، حيث تسْعى بعض الأنظمة الداخلية للمؤسسّة إلى قَبول الواقِع الـرّاهن بينـما قد حان الوقت لتـغييره، بل وإزالته لترْسيخ نُظـم جديدة تعكس الرّؤية.
5. فتح باب المناقشات: إنّ صُعوبة تأقلم المُديرين مَع الرّؤية الجديدة دَاخل المؤسّسة سَتجعلهم يتشبّثون بالطرق التقليديــّة في تنفيذ مَهامهم، ممّا يخلق جوّا صدامياّ في التعامل معهم وتصبح عمليّة التغيير عصيّة التطبيق، والتّالي فلا بد ّهنا من فتح باب المناقشات الصّريحة التّي تُؤدّي إلى حلول تظهر مثلا حاجة الفرد داخل المنظمة إلى المساعدة من بعض زملائه أو يجب تنحيته والاستعاضة عنه بغيره؛ فالفشل في تغيير الأفراد غير المناسبين سيعيق عمليّة التغيير ولا يضْمن نَجاحها.
ولذلك يقول كوتر: (إنّ العمّال الذين يفتقدون للتشجيع والصّلاحيات اللاّزمة للعمل والتحرّك، يتعذر نجاحهم في ظلّ عَوْلمة الاقتصاد يوماً بعْد يومٍ، ولكن في ظلّ وجود الهيكل التنظيمي المُناسب، والتدريب والأنظمة والمُشرفين للعمل على بناء وتحقيق رؤية جيدة يُدركها الجميع، ويكتشف عدد متزايد من الشركات قدْرتهم على اسْتغلال مصْدر هائل من الطاقة لتحسين الأداء التنظيمي، ويستطيعون حشد مئات الآلاف من الأفراد للمُساعدة في تقديم القيادة لإحْداث التغييرات اللازمة).
تَحقيق بعض المكاسب عـلى المدى القصير:
ويَتطــلبُ إنجـاز عمليّات التغيير الكــبيرة وقتاً طويلاً، لذك كان لابُدّ منْ وَضْع خــّطة تحافظ على حماس الأفراد، وتعلقِهم بالرّؤية الجديدة، وللتدليل على أنّ عملية التغيير مُجدية وتسير على الطريق الصحيح، كـان لابد من وضْع مكاسب مَلموسة تـزرع الثقة في نفس الموظفين على المدى القريب تتسم بما يلي:
- الوضوح: بحيث يلمس الموظفون بـأنّ ما قدّموه من تضحيات لم يذهب سُدًى من أجل عمليّة التغيير.
- إنّ ما نتج عن العملية هُـو نتيـــجة فعلـية وحتمـيّة مُقــابل ما بذلوه وليس ضرْبة حـظّ.
- أنّ لها ارتباط مباشر ووثيق بما تم تنفيذه من أجْل إحْلال التغيير.
ويرى كوتر أنّ التحسينات القصيرة الأجل ترفع من مُسْتوى البذل لدى العاملين وذلك عن طريق:
1. توضيح جنْي المكاسب القريبة المدى، أنّها نتيجة للتضحيات.
2. إقامة مظاهر مُصغرة للاحتفال، إحتفاء بالمكاسب الجديدة ولرفع معنويات الموظفين.
3. التدليل على نجاح الرّؤية الجديدة وإمكانية تطبيقها في الواقع.
4. إحْباط مُخطّطات المقاومين للتغيير بأنْ لا نترك لهم فرصة للنيل من عملية التغيير، أو أيّ نقطة يعتمدون عليها لتأكيد صحّة مزاعمهم المناهضة والضّغط عليهم من أجْل جرَّهم الى تبنيّ الرّؤية الجديدة.
5. إقامة الحجّة على أن التغيير قد أدّى الى تحقيق مكاسب على المستوى القريب، سيعطي ثقة أكثر للادارة من أجل مواصلة مسيرتها الناجحة.
6. إعْطاء دُفعة قويّة نحو الأمام، تُحوّل كل عامل مُتردّد إلى ناشِط فاعل بعد شحْنه بالحماس، وإقحامه في عملية التغيير بشَكل فعالّ.

توْسيع نطاق التحَّول وتوظيف قوّة الدّفع نحو مزيد من التغيير:
إنّ مَظاهر الاحتفال بالانتصارات التّي حققتها المؤسّسة على المدى القريب هو أمر يجب أنْ لا يبالغ فيه فقد يتولّد عن ذلك تراجع المكاسب ويُصبح تحديا جديدا فالافراط في الثقة لدى العمال بذِريعة تحقيقهم بعض الانجازات قد يكون له أثر عكسي عندما يتوهم الموظفون أن عملية التغيير المنشودة قد تحققت مما يؤدي إلى ارتكاس هممهم وطموحهم فيقل عطاؤهم وهذا يمنح فرصة كبيرة لقوى المقاومة لتعاود ترتيب أوضاعها ولذلك وضع كوتر مجموعة من الخطوات لتفادي هذا الأمر:
1. سَتعمل القِيادة على إشراك الادارة العُليا في العمليّة عن كثبٍ، حتّى يبقى الإحساس بالتغيير عقــيدة قائمة لدى العامـلين وسيلتحق المـزيد من مديري الإدارة العليا إلى عمليّة التغيير مما يجعل المؤسسة أكثر مركزية ويُضفي الشرعية أكثر على عملية التغيير.
2. سَيقتنع بعْض الأفراد داخِل المؤسّسة بالانخراط في مشْروع التغيير الجديد؛ لأنّه يحقق لهم بعض المَطامح والمكانة ومن هنا سَيزداد عدد مديري المشاريع الذين سيــشاركون الآخرين داخل المُؤسّسة.
3. إنّ عمليّة التغيير ستقف على عـددٍ من الاعتمادات بين الإدارات داخل المُؤسّــسة لها روابط عشوائية بعد أنْ مضـَى عليها زمنٌ طويلٌ، وستــقوم عملية التغــيير بإزالة هذه المظاهر المعيقة.
تَثبيت التغيير في ثقافة المُنظمة:
إنّ حِفاظ المُؤسّسة على المكاسِب التّي تحَققت منْ عَملية التغيير هُو تأسِيس لثقافة جَديدة ولأنماط من السّلوك والقيم التّي سَتعمّ كافة المرافق الحيويَّة بداخلها، والفشلُ في القيام بهذه المُهمّة دليل على عَوْدة المؤسّسة بعد فترة من الزمن لسالف عهْدعا، وِمنْ أجْل مُعالجة هذا الأمْر وَضع كوتر مجـموعة من الأســُس لتثــبيت وترسيخ هذه الثقــافة بشكلٍ دائم ٍومستمرّ:
1. ترجيح تثبيت التغييرات الثقافية في النّهاية وليْس في الِبداية: إنّ القيام بتغيير الثقافة في بداية المشوار سيكون مآله الفشل والأثر الضعيف والسّطحي على مستوى المؤسسة؛ لذا فإنّ المنهجية الصّحيحة للتغيير تبدأ بتغيير الأعراف السّائدة والنظم المتبعة، بهذه الطريقة لا يشعر الموظفون بأنّ اتجاهات التغيير الجديدة قد فرضت عليهم فرضا.
إدْراك أهمّية النتائج المَلموسة: إنّ وُجود قرائن تدلّ على فاعلية الآليات الجديدة داخل المؤسّسة وتفوّقها على الطرق القديمة يعْني بداية تقبّل الثقافة داخل المُؤسّسة للأساليب الجديدة، وأيّ تعثر في استيعاب هذه الأساليب يعْني سِيادة الثقافة القديمة.
3. الاستعداد التامّ لمُناقشة كافة القضايا: إنّ التغييرات الثقافية الحديثة تتطلبُ زمنًا لتكونَ أنْمُوذجا ومثالاً معروفا ًوواضِحاً بشكل أكبر؛ فالمُنظمة تحْتاج إلى جوّ من التناصُح وَالنقاشِ الذي يُضفي عليها طابع الحيويّة والانطلاق.
4. إمكانية تغيير بعْض العَناصِر المُهمّة داخِل المُنظمة: إنّ تعوّد المُوظفين علىَ ثقافة المُنظمة التي لازمتهم عبر سِنيّ عمَلهم تجْعلهم يتجاهلونَ وُفود الثقافة الجديدة، وبمَا أنّ هَدفنا هو ترْسيخ الثقافة الجديدة ونشرها بين الأفراد فإنّ خيار التغيير سيَكون حتمياً كما أنه سَيشمل عنَاصر مُهمّة داخِل المؤسّسة، وتُعتبر هذه العمليّة منْ أجْرأ القرارات لأنّها ستعمل على التخلص من الثقافة القديمة التي أصْبحت قيما مشتركة بين عناصر المؤسّسة عبر سنين طويلة وأنّ إحداث أيّ تغيير في جوْهر الثقافة، سَيحتاج إلى وقتٍ طويلٍ ولذلك يجب التأكيد على ضرُو ة مُواصلة التغيير.
5. إسناد الترْقية للعاملين بالثقافة الجديدة: لابدّ أن تُمنح الترْقيات للذين يعْملون بمُقتضى الثقافة الجديدة، لأنّ منْحها للجناح التقليدي يُمثل تـزكية لهم، هكذا سَيميل مُعْظم المُوظفين إلى العَمل بالنظام القدِيم لأنّ اسْتيعاب الجديد يتطلبُ الجهد والوَقت.