إرشادات عامة للمشرفين لتنظيم و إدارة التغيير الفعال :
حدد “بيير “وزملاءه عدة خطوات للتغيير الفعال تركز على ما يسموه ( تنظيم المهام ) أي إعادة تنظيم أدوار العاملين و المسؤوليات و العلاقات بهدف بناء دورة مدعمة تدعيماً ذاتياً للالتزام و هي:
* تهيئة الالتزام بالتغيير عن طريق التحليل المشترك لعمل المؤسسة.
* إيجاد رؤية مشتركة للتنظيم و الإدارة و تحقيق الأهداف مثل خلق روح المنافسة.
* توفير الإجماع على النظرة الجديدة ة الكفاءة لتشريعها للتقدم بها .
* تأسيس الحيوية و العزم الجديد عن طريق السياسات و الأنظمة و الهياكل الرسمية .
* نشر الحيوية و الزم الجديد على جميع الأقسام دون دفعها من القمة – فلا تفرض الخلافات و اجعل كل قسم يكتشف طريقة للنظام الجديد .
* مراجعة و تعديل الاستراتيجيات وفقاً للمشاكل الناجمة عن عملية التغيير .
– وقد لخص ( الصفار ) في مقالة ” التغيير الإداري كيف و لماذا “بعض الوسائل و الإرشادات للمشرفين على التغيير لضمان تحقيقه و إلزام الآخرين به ، منها :
* إيجاد وعي التغيير والاقتناع بضرورته؛ وأول خطوة في هذا المجال وقبل كل شيء علينا تجنب المفاجآت والقرارات الفوقية أو الارتجالية عن طريق إحاطة العاملين علماً مسبقاً بما يراد عمله وأهدافه ودواعيه، والأفضل من ذلك إذا جعلنا الجميع يشعرون بضرورة التغيير والمساهمة في اتخاذ قراره حتى يستعدّوا للنقلة وتقبّل الجديد بل والدفاع عنه مع الحفاظ على مستوى كبير من الثقة وحسن الظن بالإدارة، ويمكن إتباع أسلوب الاجتماعات واللقاءات والسماح للأفراد بإبداء الرأي ومناقشتهم في مجالات وطرق التغيير.
* العمل على إفهام العاملين بمضامين التغيير ودوافعه ودواعيه وأسبابه بحيث يدركون ويتفهّمون الأسباب الحقيقية من وراءه؛ مما يقطع دابر الشكوك والقلق، ويقطع سبل الإشاعات والإرباكات التي قد يثيرها بعض المعارضين ليشوّشوا الأفهام ويقلقوا الخواطر.
* ضرورة إشعار العاملين المعنيين بالأرباح والمكاسب التي يمكن أن تتحقّق لهم من جراء التغيير على اعتبار أنه عمل يراد منه الوصول بالجميع – أفراداً ومؤسسة – إلى الأفضل؛ الأمر الذي يسهم مساهمة فاعلة في زيادة المكاسب المادية والمعنوية للعاملين، ومن الواضح أنه كلما اطمأن العاملون للإدارة وحسن تدبيرها، بل وكلّما كانت الإدارة تحتل موقعاً جيداً في نفوس العاملين معها، كلما كانت عملية النجاح أكبر.
* الاستعانة بالأفراد والأطراف الذين لهم تأثير فاعل على الآخرين، ولو من خارج المؤسسة أو من غير المعنيين لشرح التغيير وبيان دوافعه وأسبابه وفوائده، فإن ذلك قد يكون في بعض الحالات أبعد للشكوك والظنون السيئة.
* إشراك العاملين بكافّة مراحل التغيير ما أمكن، كما إن الإشراك في بعض الأصول والكليات من الضرورات التي لا يمكن الاستغناء عنها بحال من الأحوال؛ فإن الإنسان بطبيعته يتقبّل أكثر ما يستشار فيه أو يوضع في صورته من أمور، فضلاً عما يشترك فيه من تخطيط وتنفيذ.
وهكذا يجب على أي مؤسسة مهما كانت طبيعة عملها وحجمها ودورها، ومهما كان نوع الإدارة المستخدمة فيها أن تعمل على تحقيق الابتكارات والتغييرات التي تراها ضرورية بهدف ضمان بقائها بل ونجاحها واستمرارها في القمة.
تصور مقترح لتطوير كفايات المشرفين التربويين في ضوء إدارة و قيادة التغيير :
من اجل تحسين جودة التعليم ومخرجاته التعليمية و إعداد معلمين يتمتعون بمواصفات خاصة لتحقيقه ، وفي ضوء التحليل النظري لهذا البحث ، فإن الباحث حاول وضع تصور مقترح لتطوير كفايات المشرفين الأكاديميين و التربويين لتطبيق إدارة التغيير من اجل الحصول علي مخرجات تعليمية مناسبة ، ويتضمن ذلك :
* التنسيق بين القيادة التعليمية العليا سواء كانت في وزارة التعليم العالي أو وكالة الغوث و الجامعات بقضية التحسين والتطوير المستمر لعملية التعليم بطريقة تواكب التغيرات والتطورات الحديثة .
* الاستفادة من الخبرات العالمية السابقة في كافة الدول و المؤسسات التي تبنت إدارة التغيير والتي ثبت نجاحها بشكل كبير علي النمو الاقتصادي والتعليمي والاجتماعي .
* التركيز علي تحسين أداء المشرفين الأكاديميين و التربويين بصورة مستمرة علي كيفية تطبيق مفاهيم التغيير بالمؤسسات للاستفادة منه بطريقة صحيحة .
* عمل دورات تدريبية مستمرة للمشرفين علي عمليات تطبيق وتنفيذ مهارات إدارة التغيير في العمل ومتابعة أدائهم بشكل مستمر.
* عمل لقاءات دورية بين العاملين للإطلاع علي كل جديد في مجال إدارة التغيير لترسيخه في مفاهيم المشرفين حتى تصبح هذه المفاهيم ثقافة عامة لديهم .
* وضع معايير علمية عند اختيار المشرفين بناء علي مواصفات جديدة ترتبط بكفايات وخبرات علمية ترتبط بمفاهيم إدارة التغيير و الجودة .
* أن تتصف إدارة التربية و التعليم بالمرونة وقابلية التجديد في برامجها وأهدافها وبنيتها التنظيمية وعملياتها الإدارية لاستيعاب أي متغير جديد يؤثر في عملية التعليم مع تحدد وظائف ومسئولية كل مشرف ، وطريقة ونوعية وأساليب التدريب المطلوب للفريق والذي يعتمد بشكل رئيسي علي الابتكار والتجديد .
* تكوين جهاز متخصص لإدارة التغيير في التعليم العام ، وهذا الجهاز يكون قادر علي التطبيق والتنفيذ والتقويم للمخرجات التعليمية المطلوبة وبشكل مستمر ، مع تحديد وظيفة كل فرد في هذا الفريق .
* إن يقوم جهاز التغيير بتحديد الحاجات الحالية والمستقبلية للمجتمع بصورة دقيقة وبشكل مستمر لوضع آلية فعلية وعملية لتحقيق هذه الاحتياجات بعيدا عن التنظير الإعلامي والنظري .
* وضع آلية محددة تتيح الفرصة لمشاركة عناصر المجتمع المحلي في تحقيق الأهداف بما يلبي حاجات ورغبات المجتمع والمؤسسة .
*عقد المؤتمرات المحلية التي تتعلق بإدارة التغيير ، وتشجيع المشرفين للمشاركة فيها ، وتقديم التسهيلات المادية لهم في عمليات المشاركة المحلية أو العربية أو الدولية في المؤتمرات .
* أن تتبني الإدارة العليا الديمقراطية في العمل والابتعاد عن المركزية والروتين الذي يضعف الأداء.
* اختيار وتدريب كوادر قيادية فاعلة في العمل الإداري تستخدم أساليب حديثة في الاتصال والتواصل وإقامة علاقات إنسانية تشجع علي العمل وتزيد دافعية جميع الأفراد نحو العمل .
*- العمل علي نيل رضي المجتمع المحلي علي أداء المؤسسات التعليمية 0 المدارس ) من خلال تلبية احتياجات المجتمع الأساسية من خلال تخريج نوعية ملائمة من الطلاب قادرين علي خدمة المجتمع بفعالية .
* زيادة تمويل فرق التطوير بالمدارس وبرامجها التعليمية التي تعتمد علي الجودة و التغيير.
* زيادة المدخلات المادية والبشرية والمعنوية وتحسين العمليات الإدارية المختلفة في النظام التعليمي ، وخاصة التخطيط بحيث يعتمد علي التخطيط طويل المدى لأن تقويم إدارة التغيير تستغرق فترة طويلة من التدريب.
* التقويم والتصحيح المستمر لخطوات تطبيق التغيير ومراقبة عملية الإنتاج التعليمي بما يحقق جودة أفضل في مجال التعليم .
* التنبؤ بالعوامل والقوي التي تؤثر مستقبليا علي التعليم لإمكانية استيعابها بسرعة دون أن تحدث خلل في نوعية التعليم المطلوب .