الموضوع: ورقة عمل : دور جائزة الملك عبد الله الثاني في تطوير الموارد البشرية

ورقة عمل

دور جائزة الملك عبد الله الثاني في تطوير الموارد البشرية

مقدمة إلى

مؤتمر الموارد البشرية الأول
(التميز في استثمار الموارد البشرية )

المرجع الاستشارات والتطوير الاداري


اعداد
عيسى الظاهر






مقدمة
تهدف جوائز الجودة بشكل عام وجائزة الملك عبدالله الثاني لتميزالاداء الحكومي والشفافية بشكل خاص الى تجذير ثقافة التميز لدى المؤسسات والأفراد في القطاع العام بحيث يعمل الجميع على التميز في الاداء من خلال ارساء معايير وأسس التميز وصولا الى الممارسات الدولية المثلى أو التفوق عليها .
تدعم الجائزة تنمية وتطوير الموارد البشرية في المؤسسات المشاركة من خلال التطبيقات التالية:
1- معيار ادارة الافراد الذي يشكل المنهج الشامل لادارة الموارد البشرية الفعالة لاي مؤسسة تسعى الى التميز في أدائها من خلال توفير بيئة عمل داعمة تشجحع الاداء المتميز على المستويين الشخصي والمؤسسي.
2- معيار الموظف الحكومي المتميز الذي يهدف الى التركيز على الموظف المبدع والمتميز الذي يشكل رأس المال البشري في أي مؤسسة وتوفير الدعم الكافي له بما يعود بالنفع على الموظف والمؤسسة على حد سواء.
3- معايير الجائزة الاخرى(القيادة،العمليات،ا� �معرفة،المالية)وتدعم هذه المعايير تنمية الموارد البشرية في المؤسسة من خلال وجود قيادة داعمة وممكنة،عمليات موارد بشرية واضحة وشفافة،معرفة ملائمة تدعم الموارد البشرية ،ادارة مالية توفر المخصصات المالية الكافية لانشطة الموارد البشرية.
وتركز الجائزة علىضرورة توفير منهجيات ووثائق وممارسات وتحقيق نتائج على مستوى ادارة الموارد البشرية للمؤسسسات المشاركة وأن يظهر أثر هذه الممارسات على الركائز الاساسية للجائز (التركيز على متلقي الخدمة،التركيز على النتائج،الشفافية والمساءلة).ويتم قياس ذلك من خلال مجموعة من الاساليب مثل لجان التقييم،زيارات المتسوق الخفي،دراسات رضا العملاء والموظفين.
أظهرت نتائج التقييم،وزيارات المتسوق الخفي،والدراسات،وقصص النجاح التي قدمتها المؤسسات المشاركة وجود ممارسات ونتائج ايجابية في مجال تنمية وتطوير الموارد البشرية للمؤسسات التي شاركت في الجائزة.

في هذه الورقة نناقش الموضوعات التالية:
- جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الاداء الحكومي والشفافية الرؤية ،الاهداف،الاسس،والمعايير.
- معيار الافراد ضمن معايير الجائزة المعايير الفرعية العوامل والاسئلة والوثائق اللازمة
- معيار الموظف الحكومي المتميز.
- عرض لبعض الممارسات وقصص النجاح في مجال ادارة الموارد البشرية لعدد من المؤسسات التي شاركت في الجائزة
- عرض لاالية التقييم في الجائزة ودورها الفعال في تقييم ادارة الموارد البشرية في المؤسسات المشاركة.
- تلخيص لنتائج الدراسة التي قامت بها احدى الباحثات في قياس اثر تطبيق معيار الافراد على اداء المؤسسات المشاركة في الجائزة

جائزة الملك عبد الله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافية

مقدمــة

تعتبر جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافية، أرفع جائزة للتميز في القطاع العام على المستوى الوطني، حيث تهدف إلى تحسين الأداء الحكومي من خلال التنافس.

صدرت الإرادة الملكية السامية بإنشاء جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافية في 4/9/2002، بهدف تعزيز دور القطاع العام في خدمة المجتمع الأردني بكافة قطاعاته ومجتمع الاستثمار عن طريق نشر الوعي بمفاهيم إدارة الجودة الشاملة والأداء المتميز وإبراز الجهود المتميزة لمؤسسات القطاع العام وعرض إنجازاتها في تطوير أنظمتها وخدماتها بحيث تكون أرفع جائزة للتميز في القطاع العام على المستوى الوطني.

:

إنشاء الجائزة

جاءت الجائزة بمعايير حديثة وجديدة لقياس التميز الحكومي، واستندت على خمسة معايير تنعكس في الأسس الثلاثة للجائزة لتحقيق التميز في النهاية.

:

تميز الجائزة

تجذير ثقافة لدى المؤسسات الحكومية في الأردن بحيث تعمل المؤسسات والأفراد على التميز في أدائهم للوصول إلى الممارسات الدولية المثلى أو التفوق عليها.	:	رؤية الجائزة
توفير بيئة تساعد على خلق ثقافة التميز ونشرها في المؤسسات، وذلك بوضع معايير ترسي أسس التميز وتدعم السياسات والبرامج والحوافـز التي تؤدي إلى ذلك.	:	رسالة الجائزة

أهداف الجائــزة:

إحداث نقله نوعية وتطوير أداء الدوائر والمؤسسات الحكومية في خدمة المواطنين الأردنيين والمستثمرين.

1.

تعزيز التنافسية الإيجابية بين المؤسسات والدوائر الحكومية عن طريق نشر الوعي بمفاهيـم الأداء المتميز والإبداع وخلق ثقافة التميز.

2.

تبادل الخبرات المتميزة بين المؤسسات الأردنية ومشاركتها بعضها البعض قصص النجاح والممارسات الإدارية الناجحة.

3.

إيجاد مرجعية إرشادية وأسس معيارية لقياس مدى التقدم والتطور في أداء الدوائر الحكومية.

4.

دعم برامج التنمية والتخطيط والاستراتيجي في الدوائر الحكومية.

5.

تعزيز الجوانب الإيجابية ومعالجة نقاط الضعف والثغرات في أداء الدوائر الحكومية.

6.

فئات الجائــزة:

تمنح الجائزة مرة كل عام لفائز واحد في كل من الفئات التالية :-

أفضل وزارة.		1.
أفضل مؤسسة عامة / دائرة.		2.
وسيتم اختيار الوزارة / المؤسسة أو الدائرة التي تجمع أكبر عدد من النقاط في المعايير الخمسة المعتمدة للجائزة بناءً على أن الوزارة / المؤسسة أو الدائرة الفائزة تطبق النظم الإدارية الحديثة والمتطورة ولها تأثيرات إيجابية على مستوى الأداء المتميز، وجودة الخدمات التي تقدمها للجمهور. ويندرج تحتها عدة جوائز فرعية هي :-
أفضل وزارة / مؤسسة بكل معيار من المعايير الخمسة.	§

فئة المتسوق الخفي (يتم اختيار وزارة / مؤسسة أو الدائرة التي تجمع أكبر عدد من النقاط في المعايير الخمسة المعتمدة للجائزة بناءً على تقارير المتسوق الخفي والتـي تمثل رضا متلقي الخدمة عن الخدمات المقدمة من الوزارة أو المؤسسة.

فئة أفضل إنجاز : أضيفت فئة أفضل إنجاز بناءً على توجيهات صاحب السمو الملكي الأمير فيصل بن الحسين بهدف حفز المؤسسات المشاركة على تحسين الأداء بغض النظر عن الموقع الذي ستحتله في الجائزة.

3.

فئات الموظف الحكومي المتميز.				4.
جائزة الموظف القيادي أو الإشرافي المتميز.	:	الفئة الأولى	§
جائزة الموظف الإداري أو الفني المتميز.	:	الفئة الثانية	§
جائزة الموظف المساند المتميز.	:	الفئة الثالثة	§

:

أسس الجائــزة

التركيز على متلقي الخدمة من خلال :-		1.
توفير معلومات أكثر حول متلقي الخدمة وحاجاتهم ورغباتهم.	§
تشجيع متلقي الخدمة لإبداء رأيه حول الخدمات المقدمة.	§
التركيز على موظفي الخط الأول الذين يتعاملون مع الجمهور وجودة تدريبهم.	§
تفويض الصلاحيات وتحديد المسؤوليات.	§
زيادة الاعتماد على الحكومة الإلكترونية وعرض الخدمات بطريقة شفافة على شبكة الإنترنت.	§
استشارة متلقي الخدمة باستمرار ومعرفة مستوى رضاه.	§

التركيز على النتائج من خلال :-		2.
وضع أهداف أو نتائج كبيرة يحرص متلقي الخدمة عليها.	§
وضع مقاييس للأداء لتحقيق تلك الأهداف الكبيرة.	§
رفع تقارير الأداء والنتائج.	§
التقييم المستمر.	§
وضع موازنة تستند إلى النتائج.	§

الشفافية والمساءلة من خلال :-		3.
التركيز المستمر على الانفتاح والوضوح.	§
الشفافية كأداة أساسية للمساءلة.	§
إتاحة الوصول للمعلومات إلا في الحالات التي يمنعها القانون.	§
تشجيع المشاركة في المعلومات.	§
الشفافية المالية.	§
الشفافية الإجرائية.	§

:

معايير الجائــزة

تعتبر القيادة المتميزة مهمة بالنسبة للمؤسسة لكي تشارك بنجاح في تحقيق الأهداف الوطنية التي تركز على المواطن والنتائج، كما تعتبر حجر الأساس في تحقيق التميز في المعايير الأربعة الأخرى.

:

القيــادة

1.

يقوم المعيار بفحص جهود المؤسسة لبناء والمحافظة على بيئة عمل وأجواء مساندة للموظفين، تؤدي إلى تميز في الأداء عن طريق تبني سياسات توظيف تتميز بالعدالة والشفافية، وكذلك برامج مكافآت.

:

الأفــراد

2.

يركز هذا المعيار على كيفية إدارة المؤسسة لعمليات تصميم وتقديم الخدمات، والعمليات المساندة لها مثل إدارة العمل، ومعايير الأداء، وتخطيط وتصميم مرافق أو تسهيلات جديدة، وبرامج الموارد البشرية واحتياجات متلقي الخدمة ورضاهم، وإزالة الإجراءات البيروقراطية التي تؤثر في المهام والوظائف التنظيمية.

:

العمليـات

3.

يعمل هذا المعيار على فحص فعالية المؤسسة في استخدام مصادر المعرفة القيمّة المتاحة لها من أجل تحقيق أهدافها، وكذلك المساهمة في الأهداف الوطنية التي تركز على متلقي الخدمة.

:

المعرفـة

4.

يركز هذا المعيار على كيفية إدارة المنظمة لمواردها المالية وربط عملية إعداد الموازنة بالخطة الاستراتيجية وتقييم الكفاءة والفعالية.

:

الماليــة

5.

معيار الافراد ضمن معاير الجائزة



يمثل معيار الافراد ضمن معايير جائزة الملك عبد الله الثاني للتميز افضل الممارسات المثلى في مجال ادارة الموارد البشرية حيث يعتبر المرجعية الاساسية التي يعتمدها المقيمين للحكم على فعالية ادارة الموارد البشرية في أي مؤسسة من المؤسسات المشاركة بالجائزة وقد ركز جلالة الملك عبد الله الثاني على دور الموارد البشرية حيث قال "أننا استثمرنا بكثافة في تطوير أعظم ثرواتنا الوطنية - شعبنا، إذ أنه في عالم الاقتصاد المعرفي، تكون الموارد البشرية هي الميزة الحقيقية التي ستحافظ على استمرارية توجهنا الاقتصادي. وستصبح هذه القدرات في تقديرنا، المصدر الذي يستقي الأردن منه مستقبله.. "
خطاب جلالة الملك في الاجتماع
السنوي للمنتدى الاقتصادي العالمي (دافوس، سويسرا)
26كانون الثاني 2003
يفحص هذا المعيار جهود المؤسسة في بناء والمحافظة على بيئة عمل داعمة تشجع الأداء المتميز على المستويين الشخصي والمؤسسي. كما يُقيِّم مدى فاعلية المؤسسة في المجالات التالية:

• تطبيق سياسات توظيف عادلة وشفافة ونظام مكافئات لحفز الموظفين.
• وضع خطط لتوفير العمالة الضرورية لمواجهة الطلب الحالي والمتوقع.
• تنفيذ برامج تدريب وتطوير الموظفين بشكل يلبي الاحتياجات المؤسسية.
• تصميم وتنفيذ برامج تعزز رضا الموظفين وتشجعهم على البقاء في أعمالهم.

المعيار الفرعي رقم 1: الإدارة
يفحص هذا المعيار الفرعي سياسات المؤسسة في مجالات الاستقطاب والاختيار والتعيين في المؤسسة، حيث يُقيِّم مدى ملائمة هذه السياسات لاستقطاب وتعيين أشخاص أكفاء في الوظائف المناسبة وفي الوقت المناسب، ويُقيِّم مدى استخدام الوصف الوظيفي على أساس النتائج، جداول التصنيف لتخطيط الانشطة مثل التوظيف والتدريب وتقييم الموظفين. كما ويُقيِّم هذا المعيار الفرعي أيضاً مدى دقة وشفافية وعدالة سلم الرواتب ونظام الدرجات (التصنيف) وسياسات التعويضات والمكافئات وأنظمة تقييم أداء الموظفين المعتمده على النتائج وغيرها من السياسات والممارسات الخاصة بالموارد البشرية.


العامل الأول: وصف و تصنيف الوظائف
الهدف:
إن الوصف الوظيفي المعد بوضوح يعتبر إحدى الأدوات الأساسية لاستقطاب واختيار الموظفين، وإجراء عمليات تقييم أداء الموظفين بطريقة عادلة ودقيقة وتحديد احتياجاتهم التدريبية. إن وجود نظام عادل وشفاف ودقيق لتصنيف الوظائف بحيث يصنف الوظائف وفقاً لسلم شامل, يعتبر متطلباً أساسياً للتخطيط السليم والفاعل للموارد البشرية، ولتحديد الرواتب حسب الدرجات ومراعاة العدالة في التعيين والترقية.
العامل الثاني: التوظيف
الهدف:
تضمن سياسات التوظيف المتميزة تلبية احتياجات المؤسسة من الموظفين المؤهلين وتعبئة الشواغر في الوقت المناسب بمرشحين أكفاء يتمتعون بالمهارات والكفاءات المحددة في الوصف الوظيفي، كما تضمن أن تتماشى هذه العملية مع الغايات والأهداف المؤسسية، إضافة إلى التشريعات النافذة.
العامل الثالث: تقييم الأداء
الهدف:
إن وجود نظام دقيق وشفاف لقياس أداء الموظفين وفقاً لأهداف معقولة وملموسة أمر حيوي لتحقيق تلك الأهداف، عملية تقييم الأداء المستنده إلى تحقيق النتائج وبشكل منتظم توفر التغذية الراجعة التي تحتاجها المؤسسة مستقبلا لتحسين أدائها المؤسسي و رضا موظفيها، كما تساعد في التعرف على الفرص المتاحة لمكافأة الموظفين المتميزين.
العامل الرابع: المكافأت والحوافز
الهدف:
تسهم سياسات المكافأت والحوافز التي تتسم بالشفافية والعدالة والفاعلية في زيادة إنتاجية الموظفين وترفع من مستوى جودة أدائهم، من خلال حفزهم على السعي وراء التميز لتحقيق أهداف المؤسسة.
المعيار الفرعي رقم 2: التخطيط
يفحص هذا المعيار الفرعي إجراءات المؤسسة وسياساتها في مجال التنبؤ والتخطيط لاحتياجاتها من الموارد البشرية. كما يُقيِّم مدى دقة توقعات المؤسسة في مجال احتياجاتها من الموارد البشرية الضرورية مستقبلاً، وخططها لاستقطاب المزيد من الموظفين للتأكد من توافر العدد الكافي منهم لتحقيق أهداف الخطة الاستراتيجية. ويُقيِّم أيضاً فعالية برامج الإحلال الوظيفي (التعاقب) التي تتبناها المؤسسة لتطوير قيادات المستقبل.
العامل الأول: التنبؤ
الهدف:
تساعد عملية التنبؤ المؤسسة على تقييم احتياجاتها المستقبلية من الموارد البشرية عبر تتبع التطورات التي قد تؤدي إلى خلق وظائف جديدة أو شواغر لوظائف قائمة. هذه التطورات تشمل الترقيات والتقاعد والاستقالات في كادر الموظفين الحاليين، كما تشمل التغييرات أو أية إضافات مستندة إلى الخطة الاستراتيجية والتي تستدعي استقطاب مهارات جديدة أو إعادة توزيع للموظفين.
العامل الثاني:التخطيط الاحلالي (التعاقبي)
الهدف:
التخطيط الاحلالي ( المتعاقب) هو أسلوب لتحديد وصقل وتنمية القيادات داخل المؤسسة لإعدادهم لملء الوظائف الشاغرة في المستقبل في المستوى الإداري الإشرافي والقيادي. فمن خلال إعداد وتأهيل أفراد لتسلم مناصب وأدوارا قيادية في المؤسسة قبل أن تصبح هذه الوظائف شاغرة، تضمن برامج التخطيط الاحلالي (التعاقب الوظيفي) توافر قوى عاملة كفؤة على مستوى الإدارة، وتسهيل عملية الانتقال وتقليل الفجوات في الإنتاجية.
المعيار الفرعي رقم 3: التدريب والتطوير
يفحص هذا المعيار الفرعي برامج المؤسسة في مجال تطوير وتعزيز المهارات والكفاءات لدى الموظفين كافة. كما يُقيِّم قدرة المؤسسة على تحديد الاحتياجات التدريبية والتطويرية بدقة، وإلى أي مدى يتم وضع الأولويات لهذه الاحتياجات من أجل مساعدة المؤسسة على تحقيق النتائج المرجوة. كما يُقيِّم مدى فعالية تصميم وتنفيذ ومراجعة برامج التدريب والتطوير من اجل تعزيز الاداء العام للمؤسسة وإنتاجيتها.


العامل الأول: تدريب الموظفين
الهدف:
تعزز برامج تدريب الموظفين المعدة والمنفذة بشكل جيد الأداء المؤسسي والفردي، كما تزيد من إنتاجية الموظفين كما تساعد على ضمان رضا الموظفين بشكل مستمر وتحسين الأداء والفاعلية.


العامل الثاني: التطوير الإداري
الهدف:
تعزز برامج التطوير الإداري والتي يتم تصميمها وتنفيذها بشكل جيد الأداء الكلي والفردي، وتحسن العلاقات بين الإدارة والموظفين، وتساعد المديرين على شغل الأدوار الحالية وتأهيلهم لتلبية الاحتياجات المستقبلية للمؤسسة.
المعيار الفرعي رقم 4: رعاية ورفاه الموظفين
يفحص هذا المعيار الفرعي استراتيجيات المؤسسة لتعزيز رضا الموظفين والاحتفاظ بهم. كما يُقيِّم قدرة المؤسسة على تحديد وتلبية احتياجات الموظفين والتعرف على اهتماماتهم، ومدى مساهمة هذه الجهود في حفز الموظفين على الاستمرار في العمل لدى المؤسسة.
العامل الأول: علاقات الموظفين
الهدف:
تقوم برامج رعاية الموظفين وقنوات الاتصال المفتوحة على تحسين رفاه الموظفين والمحافظة على بيئة عمل صحية، حيث تسهم في تحقيق رضا الموظفين، وفي رفاههم وحفزهم على العمل.





العامل الثاني: الاحتفاظ بالموظفين
الهدف:
يعتبر ضمان وجود بيئة عمل إيجابية ومساندة تسهم في تحقيق رفاه الموظفين ورضاهم وحفزهم جميعاً على العمل عنصرا أساسيا لتقليل ترك الموظفين للعمل. كما أن الاحتفاظ بالموظفين ذوي الأداء العالي هو عنصر مهم للتحسن المستمر في المؤسسة.
ويتم تقييم مدى فعالية تطبيق معيار الافراد من خلال الاجابة على مجموعة من الاسئلة توضح ما قامت به المؤسسة من تطبيقات في مجال ادارة الافراد مع التركيز على نقاط اساسية يجب أن تتضمنها الاجابة وهذه الاسئلة هي:
المعيار الفرعي رقم 1: الإدارة
العامل الأول: وصف وتصنيف الوظائف
1 - هل تستخدم المؤسسة الأوصاف الوظيفية وجداول التصنيف في إجراءات إدارة راس المال البشري؟ صف كيف تضمن المؤسسة الاستخدام الامثل لرأسمالها البشري؟
ومن النقاط الاساسية التي يجب مراعاتها عند الاجابة ما يلي:
n وجود وصف وظيفي واضح وتفصيلي.
n حصول كل موظف على الوصف الوظيفي لوظيفته.
n تستخدم الوزارة الوصف الوظيفي لغايات التخطيط لسياسات رأس المال البشري مثل التخطيط،التوظيف،التدريب،ا لتقييم...
n تحديث جداول الوصف الوظيفي عند الحاجة.

العامل الثاني: التوظيف
1 - ما هي سياسات المؤسسة في مجالات التوظيف والاختيار والتعيين؟ وهل تضمن هذه السياسات التعيين للعدد الملائم في الوقت المناسب من الكوادر البشرية المؤهلة لتحقيق أهداف المؤسسة في الوقت المناسب؟
ومن النقاط الاساسية التي يجب مراعاتها عند الاجابة ما يلي:
n ملء الشواغر داخليا قبل البحث عنها خارجيا.
n تشجيع الموظفين للتقدم للوظائف الشاغرة.
n اجراءات واضحة لاختيار المرشحين المتقدمين للوظائف الشاغرة.
n اجراءات تضمن اختيار الاشخاص الؤهلين للوظيفة.
n اجراءات تضمن تعين العدد الملائم في الوقت الملائم (الربط مع نظام التنبؤ).
n تتماشى سياسات المؤسسة في الاختيار والتعين مع اهداف الوزارة.

العامل الثالث: تقييم الأداء
1 - كيف تُقَيِّم المؤسسة أداء موظفيها؟ وكيف تستخدم نتائج التقييم في مساعدة الموظفين على تحسين أدائهم؟
ومن النقاط الاساسية التي يجب مراعاتها عند الاجابة ما يلي:
n تقييم الاداء بشكل منتظم ومرتكز على نتائج الاداء المتحققة.
n وجود نماذج لتقييم الاداء تتناسب مع كل فئة/مجمومعة وظيفية.
n تدريب المقيمين والعاملين لفهم عملية التقييم.
n ابلاغ الموظفين بنتائج تقييم الاداء .
n استخدام نتائج التقييم في تحديد الاحتياجات التدريبية للموظفين وترقيتهم.
n وجود اجراءات حول كيفية التعامل مع نتائج الاداء الضعيف للعاملين.


العامل الرابع: المكافآت والحوافز
1 - كيف تكافئ المؤسسة الأداء الجيد وتحفز الموظفين على السعي نحو التَمَيُّز؟ وكيف تشجع هذه البرامج التَمَيُّز المنسجم مع الأهداف المؤسسية ؟

2 - ما هي المقاييس التي تستخدمها المؤسسة لكي تضمن تطبيق البرامج والمكافآت والحوافز بطريقة موضوعية وعادلة وشفافة؟
ومن النقاط الاساسية التي يجب مراعاتها عند الاجابة ما يلي:
n وجود نظام لمكافئة الاداء المتميز للزظفين.
n يساهم النظام في تعزيز قيم الوزارة وغاياتها وأهداف الاداء.
n تطبيق النظام بشفافية تضمن فرص متساوية لكافة الموظفين على اختلاف مستوياتهم للحصول على المكافأت.
n مراجعة خطط المكافأت مرة واحدة سنويا لتقييم ارتباطها وفاعليتها في تعزيز قيم المؤسسة وغاياتها وأهداف الاداء.
n تشجع برامج وخطط المكافأت العاملين على اثراء المؤسسة بالمعارف الجديدة.
n سياسات ومعايير الترقية في المؤسسة تتسم بالشفافية والمساواة.
n الدرجات الوظيفية وجداول الرواتب تتسم بالشفافية

المعيار الفرعي رقم 2: التخطيط
العامل الأول: التنبؤ
1 - هل تستخدم المؤسسة التنبؤ التقديري لاحتياجاتها المستقبلية من الموارد البشرية والمهارات اللازمة؟ وإذا كان الحال كذلك، فما هي الأساليب التي تستخدمها؟
ومن النقاط الاساسية التي يجب مراعاتها عند الاجابة ما يلي:
n التنبؤ وتقدير الاحتياجات من واقع الخطة الاستراتيجية والخطط التشغيلية الاخرى.
n وجود قائمة تفصيلية لمؤهلات الموظفين الحالين.
n اجراء مراجعة دورية للتأكد من مطابقة مؤلات الموظفين مع متطلبات وظائفهم.

العامل الثاني: التخطيط المساري- الاحلالي
1 - هل يوجد في المؤسسة برنامج إحلال وظيفي؟ وإذا كان الحال كذلك، فكيف يتم اختيار المرشحين للبرنامج وتدريبهم؟ وكيف تضمن المؤسسة أن يدار البرنامج بطريقة موضوعية وعادلة وشفافة؟ وما هي الخطة التدريبية؟
ومن النقاط الاساسية التي يجب مراعاتها عند الاجابة ما يلي:
n وجود برنامج للتخطيط الاحلالي.
n وجود معايير موضوعية وعادلة وشفافة لاختيار المرشحين للبرنامج.
n معايير عادلى وشفافة لاختيار أي من المرشحين ممن ستتم ترقيتهم لملء المنصب عندما يصبح شاغرا.
n الدعم المالي لتنفيذ البرنامج.
n وجود خطة تدريب وتطوير لكل مرشح للبرنامج.

المعيار الفرعي رقم 3: التدريب والتطوير
العامل الأول: تدريب الموظفين
1 - هل لدى المؤسسة برنامجاً لتدريب الموظفين؟ وإذا كان الحال كذلك، صف كيف يتم اختيار أولويات الاحتياجات التدريبية، وكيف تستفيد المؤسسة من البرامج التدريبية؟ وكيف تقاس فوائد البرنامج مقارنة بالتكاليف؟
ومن النقاط الاساسية التي يجب مراعاتها عند الاجابة ما يلي:
n تقييم الاحتياجات التدريبية يتم على مستوى المنظمة والفرد والفئة الوظيفية.
n تقوم الوزارة باستلام تغذية راجعة من الموظفين ورؤسائهم المباشرين حول الاحتياجات التدريبية بطريقة منتظمة.
n بناء خطة التدريب للمزظفين على الخطة الاستراتيجية للوزارة وعلى سياسات ادارة رأس المال البشري.
n ايلاء الموظفين المتعاملين مباشرة مع متلقي الخدمة اهتماما خاصة بالتدريب.
الموازن بين الاحتياجات التدريبية للموظفين والاحتياجات التدريبية للمؤسسة عند تصميم برامج التدريب والتطوير.
n تقييم برامج التدريب بشكل منتظم.
n الموازنة بين منافع وتكاليف التدريب عند اتخاذالقرارات الخاصة بالتدريب.
n استخدام نتائج تقييم اداء العاملين عند تحديد الاحتياجات التدريبية.
n وجود موازنة للتدريب مبنية على الاواويات الواردة في خطة التدريب.




العامل الثاني: التطوير الإداري
1 - صف الأساليب التي تستخدمها المؤسسة لتطوير مهارات وقدرات المدراء والقادة الإداريين؟ وكيف تقيم المؤسسة كلفة هذه البرامج وفوائدها؟
ومن النقاط الاساسية التي يجب مراعاتها عند الاجابة ما يلي:
n تحديد الاحتياجات التطويرية الخاصة بكل مدير على حده،وتحديد احياجات الوزارة بشكل عام.
n عند تصميم برامج التطوير الاداري يجب الاخذ بعين الاعتبار الاحتياجات الحالية والمستقبلية.
n توفر الوزارة فرص التطوير لكل المدراء .
n توفر الوزارة للمدراء فرصا لتطبيق ما تعلموه في برامج التطوير.
n لدى الوزارة الية لمتابعة وتقييم برامج التطوير.


المعيار الفرعي رقم 4: رعاية الموظفين
العامل الأول: علاقات الموظفين
1 - كيف تستطيع المؤسسة تحديد وتلبية احتياجات الموظفين واهتمامتهم؟
2 - كيف تضمن المؤسسة بيئة عمل صحية وامنة لجميع موظفيها؟
ومن النقاط الاساسية التي يجب مراعاتها عند الاجابة ما يلي
n قياس رضى الموظفين بشكل منتظم.
n اجراءات لمراقبة رضى الموظفين بشكل منتظم مثل برنامج التغذية الراجعة ،الاقتراحات.
n معالجة شكاوى الموظفين دون تحيز.
n تشجيع العاملين على الاسهام بأفكار لتحسين موقع العمل.
n تحليل احتياجات الموظفين بهدف توفير برامج الرعاية لتحسين رفاهية الموظفين.

العامل الثاني: الاحتفاظ بالموظفين
1 - هل تقيس المؤسسة نسبة الاحتفاظ بالموظفين؟ وماذا تعمل للاحتفاظ بالموظفين ذوي الأداء العالي؟
ومن النقاط الاساسية التي يجب مراعاتها عند الاجابة ما يلي
n منهجية الاحتفاظ بالموظفين.
n تحديد الوظائف ذات الاهمية الكبرى لتحقيق رسالة المؤسسة.
n قياس نسبة التسرب الوظيفي.

الوثائق المطلوبة حول معيار الأفراد
1. الوثائق المطلوبة:
1. جدول التصنيف الوظيفي.
2. سياسة التعيين.
3. سياسة الترقية بناء على الاداء.
4. نظام المكافآت.
5. خطة التعاقب / الإحلال.
6. خطة التدريب والميزانية المخصصة والاحتياجات.
7. مسح رضا الموظفين.
8. خطط الرفاه الاجتماعي.









تطوير الموارد البشرية من خلال جائزة فئة الموظف الحكومي المتميز

ايمانا من ادارة الجائزة بأن نجاح الموظف من نجاح المؤسسة والعكس صحيح فقد افردت ادارة الجائزة جائزة خاصة للموظف الحكومي المتميز تهدف من خلالها الى دعم الموارد البشرية على المستوى الفردي وتهدف هذه الجائزة الى:

q موظف يتحلى بشخصية وسلوك متميزين، يمتلك مؤهلات علمية وخبرات عملية متميزة، ولديه رؤية واضحة لما يريد تحقيقه في الوزارة أو المؤسسة أو الدائرة.
q مبادر ومبدع ومبتكر ويركز على استخدام التكنولوجيا الحديثة في تنظيم العمل وتطويره.
q يستغل الموارد المتاحة لديه بالشكل الأمثل.
q يبذل كل ما يستطيع لتحقيق نتائج واضحة ومحددة ومتميزة للمؤسسة أو الدائرة أو الوزارة في مجال خدمة المتعاملين معها ( من قطاعات اقتصادية مختلفة ومواطنين ) مما يسهم بالتالي في دفع عملية التنمية الاقتصادية ويحقق مستوى معيشة أفضل للمواطن الأردني

فئات جائزة أفضل موظف

q الفئة الأولى : جائزة الموظف القيادي أو إلاشرافي المتميز

q الفئة الثانية : جائزة الموظف الاداري أو الفني المتميز

q الفئة الثالثة: جائزة الموظف المتميز المساند

وقد رشحت كافة المؤسسات المشاركة بالجائزة موظفين للتنافس على جائزة أفضل موظف لكل فئة من الفئات وقامت بتدريب المرشحين وتمكينهم للوفاء بالمعايير الفرعية لهذه الجائزة مما كان لهة اثر ايجابي وحافز للموظفين المرشحين ورفع درجة الانتماء لديهم مما انعكس ايجابا على اداء هؤلاء الافراد .





أهم الممارسات وقصص النجاح في مجال تنمية وتطوير الموارد البشرية التي قامت بها بعض المؤسسات التي شاركت بالجائزة

قامت العديد من المؤسسات المشاركة في الجائزة بتطبيق مجموعة من الممارسات المثلى في مجال ادارة الموارد البشرية الواردة ضمن معيار ادارة الافراد مما كان له الاثر الاكبر في حصول هذه المؤسسات على مراكز متقدمة ومن هذه المؤسسات على سبيل المثال وليس الحصر:

1- مؤسسة المواصفات والمقاييس
ومن أهم الممارسات في مجال الموارد البشرية التي قامت بها المؤسسة:

- تطبيق وصف وظيفي يتم تحديثه بشكل دوري ويتم تعميمه على كافة العاملين واستخدامه لغايات التوظيف والترقية والتدريب
- اعداد خطة للقوى العاملة ترتبط بالخطة الاستراتيجية للمؤسسة
- اعداد نظام متطور لتقييم الاداء للعاملين
- توفير العديد من الحوافز للعاملين تمنح على أساس الاداء
- تطوير خطة للتدريب بناء على الاحتياجات التدريبية للعاملين ويتم تقييمها وقياس اثر التدريب
- توفير بيئة وظيفية داعمة وقياس رضى العاملين

وكان نتيجة ذلك حصول المؤسسة على المركز الاول للعام 2004
انخفاض نسبة ترك العمل الى (خمسة بالالف)

2- ادارة ترخيص السواقين والمركبات

هي إحدى إدارات مديرية الأمن العام الخدمية, والتي تعود نشأتها التاريخية إلى عام 1926م, وتقدم خدمات في مجالي ترخيص السواقين والمركبات من خلال كافة أقسامها المنتشرة في جميع أنحاء المملكة والمربوطة على شبكة حاسب واحدة مع مركز الإدارة
بعد صدور الإرادة الملكية السامية بتاريخ 4/9/2002م, بإنشاء جائزة الملك عبد الله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافية, وترشيح الإدارة بتاريخ 8/10/2002م, للمنافسة على الجائزة استناداً إلى مدى الخدمات التي تقدمها للمواطنين والمستثمرين بشكل خاص, قامت الإدارة بتشكيل لجنة لدارسة معايير الجائزة وتحضير متطلباتها وموائمتها على أرض الواقع
ومن أهم الممارسات في مجال الموارد البشرية التي قامت بها ادارة الترخيص :
- تمكين الموظفين من خلال التدريب والتأهيل الجيد والذي يرتكز على دراسة علمية لتحديد الاحتياجات التدريبية ويعتمد على عدة أساليب تدريبية مثل الدورات المتخصصة ضمن خطة تدريبية سنوية والمحاضرات والتدوير الوظيفي وتفويضهم بالصلاحيات اللازمة لإنجاز أعمالهم بهدف الابتعاد عن الإجراءات الروتينية وتسيهل إجراءات تقديم الخدمة.
- تقييم الموظفين باستخدام أساليب تقييم معلنة (نماذج تقييم ربع سنوية وسنوية ولجان تفتيش معلنة ومفاجئة وخطة المتسوق الخفي......), لفرز المبدعين منهم وتحفيزهم وفق آلية ونظام للحوافز تم تطويرهما وتعميمها على كافة الموظفين, ومن أهم الحوافز التي تم استحداثها في هذا النظام اختيار موظف الشهر المتميز وأفضل قسم كل ثلاثة أشهر وأفضل محطة فنية كل ثلاثة أشهر أيضاً, ومن جهة أخرى تعتمد الإدارة نظام جزاءات واضح ومعلن لمحاسبة الموظفين المقصرين وضبط أية تجاوزات.
- وضع الموظف المناسب في المكان المناسب باعتماد الوصف الوظيفي كأساس للتعيين واختيار المرشحين من قيادات الصف الثاني لتأهيلهم لتبوء المناصب القيادية والإدارية.
- توفير البيئة المناسبة لكافة موظفيها بتوفير الخدمات الإدارية والفنية اللازمة, وإدامة التواصل بين الموظفين وتحديد احتياجاتهم وتلبيتها.

هذا النهج الذي إختطته إدارة الترخيص سعياً منها لتعزيز النتائج والمعايير الخدماتية التي تؤديها للمجمتع ولغرس مبادئ الشفافية والعدالة ووضوح الإجراءات وتبسيطها وصولاً إلى أداء مؤسسي دقيق وسرعة في الانجاز وطموح مستمر في تحسين مستوى الخدمة لمتلقيها بهدف الحصول على رضى وثقة متلقي الخدمة, والذي كان من ثمراته فوز الإدارة بالمركز الثاني في دروة الجائزة الآولي وفوزها مؤخراً بالمركز الأول ( الجائزة الذهبية ) في دروة الجائزة الثانية.







3- هيئة الاوراق المالية

الهيئة مؤسسة رسمية ذات استقلال مالي وإداري تعمل على تنظيم ومراقبة سوق رأس المال المحلي وتطويره والإشراف على المؤسسات العاملة فيه من خلال تحديث التشريعات وتعزيز الإفصاح والتطوير المستمر للموارد البشرية ومواكبة التطورات التقنية وتطبيق أحدث المعايير والممارسات الدولية في إطار من الشفافية والعدالة والكفاءة وسيادة القانون. .
وشاركت الهيئة في جائزة الملك عبد الله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافية, تلك الجائزة المتميزة على مستوى الوطن العربي, للمرة الأولى في العام المنصرم 2005, ووجدت الهيئة في أهداف الجائزة وفلسغتها مبتغاها لتحقيق مزيد من التطوير والنجاح, وأرتأت أن تعمل جاهدة على تطبيق معايير الجائزة الخمسة لضمان استمرار تميزها بما يتلاءم مع المعايير الإدارية الدولية الحديثة. وركزت الهيئة أعمالها
ومن أهم الممارسات في مجال الموارد البشرية التي قامت بها الهيئة :
- التزام القيادة العليا في الهيئة بالتطوير ومكافأة الإبداع.
- إشراك مختلف المستويات الإدارية في الهيئة في عمليات التخطيط والتنفيذ والتقييم
- تطبيق وصف وظيفي يتم تحديثه بشكل دوري ويتم تعميمه على كافة العاملين واستخدامه لغايات التوظيف والترقية والتدريب
- اعداد خطة للقوى العاملة ترتبط بالخطة الاستراتيجية للمؤسسة
- اعداد نظام متطور لتقييم الاداء للعاملين
- توفير العديد من الحوافز للعاملين تمنح على أساس الاداء
- تطوير خطة للتدريب بناء على الاحتياجات التدريبية للعاملين ويتم تقييمها وقياس اثر التدريب
- توفير بيئة وظيفية داعمة وقياس رضى العاملين

- وكان نتيجة ذلك حصول الهيئة على المركز الاول للمؤسسات المشاركة لاول مرة لعام 2005




4- وزارة الصناعة والتجارة
ومن أهم الممارسات في مجال الموارد البشرية التي قامت بها الوزارة :
- خلق ثقافة التميز بحيث تعمل الوزارة والافراد على التميز في ادائهم للوصول الى الممارسات الدولية المثلى أو التفوق عليها.
- تخصيص فئة الموظف الحكومي المتميز وذلك لان العنصر البشري يعد أهم عناصر نجاح العمل الاداري وان عملية تأهيله من شأنها ان تعظم نتائج تطور اية مؤسسة
- العمل بروح الفريق الواحد، والتعلم المستمر بين الموظفين
- تطبيق سياسات توظيف عادلة وشفافه واستحداث نظام تقييم أداء موازي لما هو وارد في نظام الخدمة المدنية
- وضع نظام للمكافئات والحوافز لتحفيز الموظفين .


- تنفيذ برامج تدريب وتطوير الموظفين بشكل يلبي الاحتياجات المؤسسية
- نشر وتعميم معلومات حديثة وملاءمة على الموظفين والجهات المعنية وغيرهم من المؤسسات الحكومية الاخرى لبناء الثقة ومد جسور التعاون.
- تعزيز قدرة الموظفين على ممارسة مزيدا من الصلاحيات والمسؤوليات لاتخاذ القرارات وتحسين العمليات تلبية لرغبة العملاء وتحقيق نتائج الوزارة.
- بناء الثقة والتعاون داخليا وخارجيا من خلال خطة الاتصال التي تم إعدادها لتعزيز التواصل مع المتعاملين الخارجيين والداخليين وفتح قنوات الاتصال معهم.
وكان نتيجة ذلك حصول الوزارة على المركز الاول للعام 2005
وزارة التخطيط والتعاون الدولي
قامت الوزارة ومنذ مشاركتها بالجائزة بتطوير وتطبق العديد من الانظمة والمنهجيات المتعلقة بادارة الموارد البشرية الحديثة وهي:

o نظام الاستقطاب والاختيار والتعيين: يوضح هذا النظام كافة الإجراءات المتعلقة بعمليات الاستقطاب والاختيار والتعيين بشكل منظم ومتسلسل، وذلك مع مراعاة نظام الخدمة المدنية والتشريعات القانونية الحكومية في هذا المجال وبما يتناسب مع الهيكل التنظيمي للوزارة وطبيعة الوظائف الموجودة.

o نظام التدريب: قامت الوزارة باعتماد سياسة تطوير كوادرها البشرية عن طريق الاستثمار في الموظفين من خلال تدريبهم داخل وخارج الأردن، وذلك حسب دراسة الاحتياجات التدريبية التي انبثقت عنها خطة تدريبية للأعوام 2005-2007 ترتكز على الاحتياجات التدريبية للموظفين وتنوع الوظائف، وبحسب متطلبات الخطة الإستراتيجية.

o نظام المكافآت والحوافز: والذي يهدف إلى تحفيز الموظف وزيادة انتاجيته من خلال تقدير جهوده المبذولة وحفزه ماديا و/أو معنويا ضمن معايير وآليات محددة.

o نظام التنبؤ: والذي يضمن وجود الأعداد المناسبة من الأشخاص بالمؤهلات المطلوبة وفي الوقت المناسب بحسب الخطط الإستراتيجية والأهداف الموضوعة للوزارة بحيث يتمكن هؤلاء الأشخاص من إتمام مهامهم وواجباتهم ومسؤولياتهم بكفاءة وفاعلية مما يمكن الوزارة من تحقيق أهدافها.

o برنامج التخطيط الاحلالي: يمنح وجود هذا البرنامج الفرصة للوزارة بأن تدرس وتحلل الاحتياجات التدريبية للكفاءات المرشحة لشغل الوظائف الرئيسية على المستويين الفردي والوظيفي وذلك من خلال عملية انتقاء للبدلاء الذين سيشغلون المواقع الحساسة في حال شغرت وذلك من خلال اجراءات اختيار موضوعية حسب نظام عادل وشفاف

o نظام تقييم الأداء: يهدف النظام للتأكد من تحقيق أعلى قدر من الانتفاع والاستفادة من المعرفة والمهارات والقدرات والكفاءات الموجودة لدى الموظفين في تنفيذ وتطوير الأعمال والأنشطة المنفذة في وزارة التخطيط والتعاون الدولي بالإضافة إلى تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد البشرية وتطوير هذه الموارد.

o نظام أخلاقيات وآداب المهنة: الذي يعني التزام الوزارة في سياساتها بأعلى المعايير الأخلاقية من نزاهة ومصداقية وشفافية في جميع ممارساتها وتعاملاتها الداخلية والخارجية، كما يزود هذا النظام موظفي الوزارة بإرشادات وقواعد عامة تضبط السلوكيات ضمن بيئة عمل آمنة في إطار من العدالة والمساواة بعيدا عن التمييز المبني على العرق والأصل والجنس والدين لتساعدهم على القيام بأعمالهم بالشكل الأمثل، وليتم اعتماد مبدأ الاستحقاق والمؤهلات ومعايير العمل كأساس للتقدم وأداء الأعمال بكل كفاءة بما يعكس الصورة الإيجابية عن وزارة التخطيط والتعاون الدولي

o نظام الرواتب والامتيازات: الذي صمم بحيث يغطي متطلبات الوزارة في تقييم الوظائف بطريقة علمية منظمة تضمن العدالة الداخلية، ومقارنة مستويات الرواتب مع السوق المحلي وذلك لتعديل الرواتب والامتيازات بحسب السوق، ووضع الوظائف في كافة المديريات والوحدات ضمن درجات منافسة ذات حدود دنيا وعليا آخذين بعين الاعتبار مسح الرواتب في السوق المحلي، ومراعاة سلم الرواتب في نظام الخدمة قدر الامكان.

o نظــام الترقيـــة: يرتكز نظام الترقية على معايير واضحة تشكل أساس للترقية الممكنة من حيث الأقدمية، وتطور قدرات ومهارات الفرد، والتدريب بالإضافة إلى نتائج تقييم الأداء السنوية، وتعكس عملية الترقية الزيادة المضطردة في المسؤوليات وتوقعات الأداء الوظيفي كلما انتقل الموظفون لمرحلة أخرى في مسارهم الوظيفي.

o بطاقات الوصف الوظيفي: والتي صممت بحيث توضح الهدف العام من الوظيفة ومواصفات شاغل الوظيفة وتفاصيل ومهام وواجبات شاغل الوظيفة.

o منهجية الاحتفاظ بالموظف: والتي تهدف إلى توضيح الأنظمة والإجراءات والخطوات التي تتبعها وزارة التخطيط والتعاون الدولي للاحتفاظ بالعنصر البشري والعمل على تحفيزه. تساعد هذه المنهجية الموظف في تقديم أقصى طاقاته من خلال توفير بيئة العمل ايجابية ومساندة تسهم في تحقيق رفاه الموظفين ورضاهم وحفزهم جميعا على العمل وتقليل تركهم للعمل. أنيطت مهمة تحسين مستوى الرضا الوظيفي والاحتفاظ بالعنصر البشري بمديرية التطوير الإداري والموارد البشرية والتي عملت بالتنسيق مع المديريات الأخرى في الوزارة على تصميم وتطبيق، وتطوير مجموعة من الأنظمة والإجراءات والمبادرات الكفيلة بايجاد البيئة المناسبة للارتقاء بأداء الموظف وتحسين إنتاجيته.







دور الية التقييم في الجائزة في تعزيز الممارسات المثلى في مجال ادارة الموارد البشرية
- تركز الية التقييم المتبعة في الجائزة والتي يتم تطبيقها من قبل المقيميين الى تعزيز عملية تطبيق الممارسات المثلى في مجال ادارة الموارد البشرية حيث يتم اجراء عملية التقييم باستخدام نموذج رادار RADAR
(R results النتائج)
( A approach المنهجية)
( D deployment التطبيق)
( A assessment التقييم)
(R review المراجعة)
هذا الاسلوب الحديث المتبع في التقييم لايركز فقط على توفير المتطلبات والمنهجيات والوثائق اللازمة لادارة الموارد البشرية الفعالة انما يركز كذلك على التطبيقات الفعالة وتحقيق النتائج المطلوبة وقياس أثر ذلك على الاداء الكلي للمؤسسة.

أهم النتائج التي أظهرتها تقارير المتسوق الخفي
تعتبر زيارات المتسوق الخفي من أهم الأدوات التي تستخدمها إدارة الجائزة من أجل التأكد من مدى التزام الدوائر بتطبيق معايير الجائزة إضافة إلى أنها مؤشر على نتائج تلك التطبيقات وانعكاسها على الأداء ورضا المتلقي الداخلي والخارجي وقد أظهرت هذه الزيارات العديد من نقاط القوة في مجال إدارة الموارد البشرية ومن أهمها:
- التزام تام للموظفين ممن لهم علاقة مع الجمهور
- مستوى فهم عالي من قبل الموظفين لمتطلبات وظائفهم
- عدد مناسب من الموظفين لخدمة الجمهور
- تميز العاملين بمستوى مناسب من اللباقة والمظهر العام الجيد


نتائج دراسة اثر تطبيق معيار الإفراد في الجائزة على أداء المؤسسات المشاركة
مدى تطبيق معيار الأفراد في جائزة الملك عبدالله الثاني
لتميز الأداء الحكومي، والشفافية، وأثره على أداء الجهات المشاركة في الجائزة

هدفت هذه الدراسة إلى تحديد مستوى تطبيق معيار الأفراد بمعاييره الأربعة (الإدارة، التخطيط، التدريب والتطوير، رعاية ورفاه العاملين) في الجائزة وأثره على أداء المؤسسات الحكومية المشاركة، وكذلك تحديد أثر حجم المؤسسات المشاركة واستقلاليتها الذاتية على أداء هذه المؤسسات وأخيراً التوصل إلى نتائج وتوصيات تساعد في زيادة أثر معيار الأفراد في الجائزة على أداء المؤسسات المشاركة.

أهم نتائج الدراسة:

1. هناك تفاوت بين المؤسسات المشاركة في الجائزة في تطبيق معيار الأفراد بمعاييره المختلفة حيث بينت النتائج إن معيار الإدارة احتل المرتبة الأولى، يليه معيار التدريب والتطوير في المرتبة الثانية، ثم معيار التخطيط في المرتبة الثالثة، ومعيار رعاية ورفاه العاملين في المرتبة الرابعة.

2. تلتزم المؤسسات المشاركة بإعداد الوثائق المطلوبة في تطبيق معيار الأفراد الواردة في المعيار الفرعي الإدارة من وصف وظيفي وجداول تصنيف وسياسات توظيف، وعملية تقييم أداء موظفيها، واستخدام نتائج التقييم في تحسين أدائهم.

3. تعتمد المؤسسات المشاركة في الجائزة في تخطيطها للموارد البشرية على الأساليب التقليدية التقديرية المتعلقة بجدول التشكيلات وتحليل عبء العمل أكثر من تطبيقها لبرامج الإحلال والتعاقب الوظيفي.

4. هناك خلل لدى بعض المؤسسات المشاركة بالجائزة في عملية توزيع الفرص التدريبية مع غياب لدراسات الاحتياجات التدريبية، أو استخدام الأساليب التقليدية في تحديدها، أو الاعتماد على تدريب الموظفين لغايات الترفيع فقط.


5. تواجه بعض المؤسسات المشاركة صعوبة في قياس الأثر التدريبي وصعوبة في احتساب العائد من التدريب، وهذه مشكلة تعاني منها الكثيرمن المؤسسات في العالم نظراً لصعوبة قياس مثل هذا الأمر.


6. يصعب الاحتفاظ بذوي الكفاءات من الموارد البشرية في الجهاز الحكومي بسبب تدني الرواتب وقلة الحوافز والمكافآت، وغياب الجوانب التحفيزية الأخرى.

7. تقل المخصصات المالية المرصودة التي تدعم برامج الرفاهيه الاجتماعية ويضعف اهتمام القيادات العليا بهذا الجانب.

8. هناك اهتمام ملحوظ لدى الدوائر الحكومية المشاركة بالجائزة بتحسين مستوى الخدمة المقدمة والاهتمام برضا متلقيها، كون التركيز على متلقي الخدمة هو الأسس الرئيسية في الجائزة.

9. تعتني المؤسسات المشاركة وتهتم ببُعد التعلم والنمو من خلال زيادة استخدام التكنولوجيا في أداء الأعمال والتوجه نحو خلق مناخ تنظيمي إيجابي للحد من دوران الموظفين وزيادة شعورهم بالرضا الوظيفي.

10. توجد علاقة ذات دلالة إحصائية بين مدى تطبيق معيار الأفراد في جائزة الملك عبدالله الثاني بمعاييره الفرعية الأربعة ( الإدارة، التخطيط، التدريب والتطوير، ورعاية الموظفين) وأداء المؤسسات الحكومية المشاركة.

11. يوجد اختلاف في أداء المؤسسات المشاركة في الجائزة باختلاف عدد فروعها، فكون المؤسسات ذات الفروع الأكثر تواجه صعوبة في ممارسة وظائف أداء الموارد البشرية بفعالية على موظفيها في الفروع وخاصة البعيدة منها مما يؤثر ذلك تطبيق معيار الأفراد وبالتالي الأداء المؤسسي.

12. يوجد اختلاف في أداء المؤسسات المشاركة في الجائزة باختلاف عدد العاملين فيها، حيث تبين إن المؤسسات التي عدد موظفيها أقل هي أكثر فعالية في تطبيق معيار الأفراد مما ينعكس إيجاباً على أدائها.

13. يوجد اختلاف في أداء المؤسسات المشاركة في الجائزة حسب تطبيقها لنظام مالي وإداري خاص، لكون المؤسسات التي تطبيق نظام الموازنة العامة تلتزم بالمخصصات المرصودة بينما التي لها نظام خاص لديها حرية أكبر في رصد مخصصات مالية يتطلبها تطبيق معيار الأفراد.

14. يوجد اختلاف في أداء المؤسسات المشاركة في الجائزة حسب تطبيقها لنظام شؤون موظفين خاص، حيث يتاح للمؤسسات التي تملك نظاماً خاصاً لشؤون الموظفين حرية أكبر في التعامل مع مواردها البشرية على العكس من المؤسسات التي تخضع لنظام الخدمة المدنية الذي يحد بدوره من تطبيق معيار الأفراد.




















قائمة المراجع

- وثائق جائزة الملك عبد الله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافية (2005).
- مدانات،رلى(2005)،تجربة مؤسسة المواصفات والمقاييس الاردنية لتميز الاداء الحكومي والشفافية،المنظمة العربية للتنمية الادارية ،سلسة الممارسات الادارية الناجحة،اللقاء الرابع.
- عكروش،معالي(2006)،مدى تطبيق معيار ادارة الافراد في جائزة الملك عبد الله الثاني لتميز الاداء الحكومي والشفافيةوأثره على أداء الجهات المشاركة في الجائزة،الجامعة الاردنية،رسالة ماجستير.
- www.kaa.jo قصص نجاح المؤسسات المشاركة في الجائزة الموقع الالكتروني للجائزة
- www.mop.gov.jo التطوير الاداري ومبادرات بناء القدرات المؤسسية،وزارة التخطيط.