وزارة الماليه
مؤسسة المناطق الحره



ورقة عمل بعنوان

دور جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه
في تنمية الموارد البشريه
(حاله تطبيقيه على مؤسسة المناطق الحره الاردنيه)



مقدمه الى

مؤتمر التميز في استثمار الموارد البشريه
فندق البحر الميت العلاجي
للفتره
15-16/4/2007


المرجع الاستشارات والتطوير الاداري


إعداد
مأمون فايز العجلوني
مؤسسة المناطق الحره

2007


جائزة الملك عبد الله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافي
نحو تجذير ثقافة التميز





رؤية جلالة الملك عبدا لله الثاني ابن الحسين المعظم


" إن التطوير والتحديث الإداري هو بمثابة نشاط دائم يتصف بالاستمرارية ويأتي انسجاما مع التغيرات والتطورات الإدارية حيث يعاني النشاط الإداري من خلل واضح وان التنمية الاقتصادية لا بد ان يواكبها إصلاح إداري يعتمد على مواردنا الذاتية ومزايانا التفضيلية وعبر إصلاح إداري يكافيء المجد ويحفز المتردد وينبذ المفسد. "


رسالة جلالة الملك عبدالله الثاني إلى دولة رئيس الوزراء
20 تموز 2004



الرؤية والرسالة للمناطق الحرة الاردنيه

الرؤية ( Vision) :
مناطق حرة جاذبة للاستثمارات محلياً وإقليميا وعالمياً .




الرسالة ( Mission) :
توفير البيئة الملائمة لجذب وتنمية الاستثمارات المحلية والأجنبية وتحقيق رضا المتعاملين بتقديم خدمات مدنية متميزة بكفاءة وفاعلية وشفافية ، وذلك من خلال تطبيق مفاهيم الجودة الشاملة ، وتفعيل حس الشراكة وترجمته إلى واقع ملموس وممارسة طبيعية وسلوك اعتيادي بالتنسيق والتكامل مع المتعاملين والجهات المعنية ذات العلاقة .












دور جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه
في تنمية الموارد البشريه
(حاله تطبيقيه على مؤسسة المناطق الحره الاردنيه)

ملخص:
هدفت هذه الدراسه الى معرفة الدور الذي تلعبه جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الاداء الحكومي والشفافيه في تنمية الموارد البشريه وذلك عن طريق مأسسة الممارسات الاداريه المتعلقه بإنشطة الموارد البشريه وذلك من خلال الاشتراك بالمنافسه على الجائزه للاعوام (2004-2006) وبُنيت هذه الدراسه على عينه من موظفي مؤسسة المناطق الحره بلغت (79) من مجتمع الدراسه وهي حاله دراسيه Case Study . وبينت النتائج بإن الممارسات المتعلقه بإنشطة الموارد البشريه المعمول بها في المناطق الحره جاءت على وضع مماسس من الدرجه المتوسطه وذلك جراء تطبيق جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه للاعوام (2004-2006) ولكنها لاتؤيد الفرضيات السته التي افترضت ان الوضع سيكون ضعيف , كما بينت الدراسه بإن هناك تأثير ذا دلاله أحصائيه للعمر والمستوى الاداري والمؤهل العلمي على الممارسات المتعلقه برعاية الموظفين وبرامج الرفاه الاجتماعي و الوصف الوظيفي وإستثمار رأس المال البشري عند مستوى دلاله 5% فأقل.

الكلمات المفاتيحيه
جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه ، إدارة الموارد البشريه ، مؤسسة المناطق الحره ، المأسسه .


1-1المقدمة:
هدفت هذه الورقه الى بيان أهم الاساليب والمماسات ذات العلاقه بإنشطة الموارد البشريه والتي نتجت عن تطبيق جائزة الملك عبالله الثاني لتميز الاداء الحكومي بشكل عام وفي موضوع الموارد البشريه بشكل خاص وذلك في مؤسسة المناطق الحره الاردنيه وذلك على مدار ثلاثة سنوات سابقه ( 2004- 2006) ومأسسة هذه الاساليب والادوات وتأثيرها على الاداء المؤسسي حيث جاءت جائزة الملك عبد الله الثاني للتميز والأداء الحكومي والشفافية ، كمنقذ للإدارة العامة في بعض الوزارات والمؤسسات الحكومية وكداعم أساسي للبعض الآخر لتساهم وبشكل مباشر في تطوير الإدارة الحكومية لتقوم بأعمالها بكفاءة وفعالية ونحن ندرك بأن هنالك العديد من التحديات : - (العولمة ، وتداعياتها ، خاصة تلك المتعلقة بالانفتاح والمنافسة ، وما يترتب عليها من ضرورة تحقيق معايير عالية في الأداء ، ومواكبة للتقدم التكنولوجي والمعلوماتي ، والتكيف مع المتغيرات المتسارعة و مواجهة المنافسة غير المتكافئة الناجمة عن الانفتاح ، وتحرير الأنشطة الاقتصادية ، ضعف الموارد والإمكانيات المادية ، والتي تحتاج إلى إدارة إبداع ،وإلى الاعتماد على قدرات العاملين ومهاراتهم من اجل تحقيق ميزة تنافسية تعوّض النقص في الموارد المادية والمالية ، التمهيد والتأسيس لبناء إدارة أردنية صحيحة وفعالة تقوم على أسس اسلم ،ومتطلبات أقوى ، وتطويرات أعمق ،

ضعف ممارسات سياسات متطورة لإدارة الموارد البشرية . إذ ما زالت السياسات المطبقة أولية لا تتناسب مع متطلبات التنظيمات المعاصرة.) ويمكن القول بأن الصبغة الرئيسية لنسق ونمط الإدارة الأردنية هي التقليدية ، وبأنها ضعيفة المأسسة ، والمنهجية ، وتعاني من قلة النظمية ومن تشوّه العقلانية حيث ركزت جائزة الملك عبد الله الثاني للتميز والأداء الحكومي والشفافية على العديد من المرتكزات ومنها:-
1- التطبيق.
2- الشفافية.
3- المشاركة.

ونظراً لارتباط جائزة الملك عبد الله الثاني للتميز والأداء الحكومي والشفافية بأصول المنظمة وهم العاملون الذين أطلق عليها في أدبيات الإدارة ( مصطلح المورد الإستراتيجي ) والذي يصعب على أي مؤسسة أخرى غير تلك التي تحتكره أن تقوم بتقليده أو نسخة. وتمثل الموارد البشرية في قدرة الموظفين على العمل والتنفيذ والابتكار وبالتالي فإن كل منظمة تتمتع بموارد استراتيجيه تختلف عن الأخرى وعلية فإنه لم يبقى لأي منظمة أيه موارد استراتيجيه حقيقية سوى مواردها البشرية فقط . فالبشر هم العنصر الوحيد غير القابل للنسخ أو التقليد.
حيث يعتبر العامل الإنساني وحدة متكاملة فله عدد من المطالب المختلفة الأبعاد والمتمثلة بـِ:
1- المطالب الفسيولوجية .
2- المطالب السيكولوجية.
3- مطالب مادية.
4- مطالب اجتماعية.
5- مطالب أخلاقية.
6- مطالب ثقافية وحضارية.
وبالتالي فإنه من غير الممكن تعويض أي نقص على حساب مطالب أخرى وعلية فإن التوازن بين المطالب أعلاه ضروري لإشباع هذه المطالب.

وعليه فأن جائزة الملك عبد الله الثاني للتميز والأداء الحكومي والشفافية تسعى لكي يكون المورد البشري فعالاً ومؤهلاً وقادراً على تحقيق الاهداف المؤسسيه بكفاءة وفعاليه للوصول الى تحقيق المزايا التنافسيه في ظل التحديات التي تواجه هذا القطاع, حيث تسعى جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه الى ايجاد موارد بشريه قويه وفعاله وخاصةً ونحن نقر ونعترف بأن أعظم قائد في التاريخ لا يستطيع الانتصار في الحرب بدون جنود أوفياء ومساعدين أقوياء .




1-2 مشكلة الدراسه:
تعُتبر جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه من ارفع الجوائز على المستوى المحلي ، حيث جاءت لمساعدة القطاع العام ومؤسساته في تبني طروحات إداريه معاصره والعمل على مأسستها في العمل الاداري وخاصة تلك المتعلقه بأنشطة الموارد البشريه وذلك كداعم لهذهالمؤسسات ومساعد لها من منظور التطوير والتحديث .
وفي ظل ما تقدم ، فأن مشكلة الدراسه تتمثل في تحليل لانشطة الموارد البشريه في مؤسسة المناطق الحره بعد تطبيق جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه للاعوام 2004-2006. والكشف عن مدى إمكانية تحقيق تلك الجائزة لنتائج أفضل في وظائف الموارد البشريه ومأسستها في العمل الاداري ( مؤسسة المناطق الحره) وتحسين مستوى الاداء وزيادة الكفاءه والفعاليه.
وبإختصار ، فأن الدراسه تحاول الإجابه على التساؤل التالي :
ماذا يمكن ان يحقق تطبيق جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه (معيار الافراد – الموارد البشريه) على انشطة الموارد البشريه من اجل نتائج أفضل ومأسسة هذه الممارسات والاستفاده من الاساليب الحديثه في العمل الاداري.

1- 3أهمية الدراسة :
تستمد هذه الدراسه أهميتها من أهمية جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه في مجال أنشطة الموارد البشريه وكيفية نقل وتحول ( مأسسة) هذه الممارسات الاداريه الحديثه في بيئة العمل الاداري في مؤسسة المناطق الحره الاردنيه. ولعل لهذه الجائزة أهمية خاصه كونها انبثقت من رؤيا صاحب الجلاله الهاشميه ، الامر الذي يشير الى الطموح والآمال المعقوده على تطبيق ونجاح هذه الجائزة ومأسسة كل الممارسات الاداريه الحديثه في بيئة الاعمال الاردنيه.
ولكون عملية الاصلاح والتطوير عمليه مستمره وشامله ، فهي مسؤولية الجميع وعليه فإن العمل على تنفيذ وتطبيق الجائزة سيعمل على احداث تغيير في الفهم الاجتماعي والاجرائي لانجاز معاملات متلقي الخدمه بكفاءه وفعاليه والولوج بهذا القطاع وبعد تطوير هذه الممارسات وتحديثها وتحويلها ونقلها من وضعها التقليدي الأقل تطوراً إلى وضع أكثر حداثةً وعصرنةً . اي انها ترمي الى ماسسة هذه الممارسات بناءً على اسس وقواعد وأطر قائمه على الطرح الاداري والتنظيمي الاكثر تقدماً وتطوراً.
1-4 أهداف الدراسه:
1- التعرف على اتجاهات عينة الدراسه في وحداتهم التنظيميه نجو الممارسه الاداريه الداله المأسسة بعد تطبيبق معيار الافراد جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه والمتمثله في أنشطة إدارة الموارد البشريه.
2- دراسة أثر العوامل الديمغرافيه والشخصيه والتنظيميه على اتجاهات المبحوثين نجو الممارسه الاداريه الداله على المأسسه من أجل تشخيص أكثر دقه ونظره تمحيصيه أعمق لهه الممارسات بعد تطبيبق معيار الافراد جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه والمتمثله في أنشطة إدارة الموارد البشريه.
3- تقديم بعض التوصيات التي ستفيد المؤسسه وإدارة الجائزة.
1-5 فرضيات الدراسه:
تتمثل الفرضيه الرئيسيه للدراسه بالآتي : " يوجد ضعف في نقل وتحول ( تماسس) ممارسة إنشطة الموارد البشريه وذلك بعد اشتراك المؤسسه في جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه( معيار الافراد) من 2004-2006.


ويتفرع من هذه الفرضيه الفرضيات الفرعيه التاليه:
* " يوجد ضعف في الممارسه الاداريه المتعلقه بالوصف الوظيفي والداله على الماسسه الاكثر تطوراً بعد اشتراك المؤسسه في جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه( معيار الافراد) 2004-2006.
* " يوجد ضعف في الممارسه الاداريه المتعلقه بالتدريب والداله على الماسسه الاكثر تطوراً بعد اشتراك المؤسسه في جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه( معيار الافراد) 2004-2006.
* " يوجد ضعف في الممارسه الاداريه المتعلقه ببرامج رعاية الموظفين والداله على الماسسه الاكثر تطوراً بعد اشتراك المؤسسه في جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه( معيار الافراد) 2004-2006.
* " يوجد ضعف في الممارسه الاداريه المتعلقه بتقييم الاداء والداله على الماسسه الاكثر تطوراً بعد اشتراك المؤسسه في جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه( معيار الافراد) 2004-2006.
* " يوجد ضعف في الممارسه الاداريه المتعلقه بالمكآفات والحوافز والترقيه والداله على الماسسه الاكثر تطوراً بعد اشتراك المؤسسه في جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه( معيار الافراد) 2004-2006.
* " يوجد ضعف في الممارسه الاداريه المتعلقه بإستثمار رأس المال البشري والداله على الماسسه الاكثر تطوراً بعد اشتراك المؤسسه في جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه( معيار الافراد) 2004-2006.
* " يوجد فروق ذات دلاله احصائيه ناتجه عن تاثير العوامل التاليه : العمر ، المستوى الاداري ، المؤهل العلمي ، الخبره، على اتجاهات افراد العينه نحو الممارسات الاداريه الداله على ماسسة ( نقل وتحول) إنشطة الموارد البشريه وذلك بعد تطبيق جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه.


1-6 بداية ظهور الجائزه
بدأت جائزة المل عبدالله الثاني لتميز الاداء الحكومي والشفافيه بصدور الارادة الملكيه الساميه وهي كما يلي :-
عزيزنا دولة الاخ علي ابو الراغب حفظه الله رئيس الوزراء الافخم،
ابعث اليك والى زملائك في مجلس الوزراء اطيب تحياتي وامنياتي بالتوفيق وبعد،

لقد كان ايماننا راسخا دوما باهمية الاستثمار في الانسان وتنمية قدراته ورعايته وترسيخ جذور الثقة لديه وهو يرى مسيرة الاقتصاد والنمو الاقتصادي تتقدم بخطى ثابتة وواعدة. كما حرصنا دوما على ان نرسخ في مؤسساتنا العامة تقاليد العمل في اطار الخدمة المدنية بكل ما يعنيه هذا المصطلح من مفهوم حضاري متقدم. فهذه المؤسسات وضعت لتقدم للمتعامل معها من المواطنين والمستثمرين الخدمة التي يرغب في الحصول عليها وبطريقة حضارية متميزة تعكس ارثنا وهويتنا العربية والاسلامية التي قامت على حسن التعامل والمودة واتقان العمل والاداء.

لقد اشرنا الى ذلك صراحة في اول خطاب عرش القيناه عام 1999 حينما قلنا نصا "ستواصل حكومتي خطواتها لاعادة هيكلة الادارة وتحديثها والقضاء على البيروقراطية وتحديث الاجراءات وتبسيطها والعمل باسلوب مؤسسي تسوده روح الفريق الواحد وفتح المجال امام الكفاءات والقيادات الادارية المنتمية القادرة على الابداع والعطاء المتميز"

اننا اذ نعتز بان ثلاثة ارباع الشعب الاردني هم من جيل الشباب المنتمي لوطنه وامته لنطمح في ان نقدم لهذا الجيل افضل ما يمكن تقديمه من خدمات عبر
مؤسساتنا الحكومية التي يتعامل معها لتعزيز مفهوم الانتماء والمواطنة الصالحة والتأكيد على ان الخدمة المدنية هي ميدان للتميز والعطاء والالتزام والدقة وبذلك نعكس صورة الاردن المشرقة لكل من يتعامل مع مؤسساته من الداخل او الخارج.

وانطلاقا من هذا المفهوم الحضاري للخدمة المدنية وتحفيزا للعاملين فيها على رفع مستواها وتجذير الشفافية في ميادينها فقد قررت بعد التوكل على الله عز وجل انشاء جائزة تحمل اسم "جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الاداء الحكومي والشفافية" تهدف الى تعزيز دور القطاع العام في خدمة المجتمع الاردني بكافة قطاعاته ومجتمع الاستثمار عن طريق نشر الوعي بمفاهيم ادارة الجودة الشاملة والاداء المتميز وابراز الجهود المتميزة لمؤسسات القطاع العام وعرض انجازاتها في تطوير انظمتها وخدماتها بحيث تكون ارفع جائزة للتميز في القطاع العام على المستوى الوطني.

وقد عهدت الى سمو الامير فيصل بن الحسين برئاسة مجلس امناء هذه الجائزة الذي يتشكل من كل من: دولة رئيس الديوان الملكي الهاشمي نائبا لرئيس مجلس الامناء، معالي وزير التنمية الادارية عضوا، عطوفة امين عام رئاسة الوزراء عضوا، سعادة السيد فادي غندور عضوا، سعادة الدكتور رفعت الفاعوري عضوا، عطوفة مدير ادارة الاقتصاد والتنمية في الديوان الملكي مقررا لمجلس امنائها.

هذا وسيقدم مجلس الامناء خلال شهرين من تاريخه وبالاستعانة بالخبرات المحلية والدولية في هذا المجال تقريرا مفصلا لبرنامج الجائزة من حيث المعايير والفئات واليات التقييم والجهات التي سيشملها برنامج الجائزة وفق برنامج تدريجي


يبدأ ببعض المؤسسات المرتبطة مباشرة بالتعامل مع جمهور المواطنين والمستثمرين متنقلا شيئا فشيئا الى ان يشمل هذا البرنامج كافة مؤسساتنا الحكومية والعامة.

والله اسال ان يحفظ اردننا الغالي وان يوفقنا جميعا لتحقيق تطلعات شعبنا في الازدهار والتقدم وقطف ثمار التنمية المستدامة انه نعم المولى ونعم النصير.

عبدالله الثاني

عمان في 26 جمادى الاخرة 1423 هـ

الموافق 4 ايلول 2002


1-7 انشاء الجائزة
صدرت الإرادة الملكية السامية بإنشاء جائزة الملك عبد الله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافية في 4/9/2002.
1-8 هدف الجائزة
• تهدف جائزة الملك عبد الله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافية إلى تعزيز دور القطاع العام في خدمة المجتمع الأردني بكافة القطاعات


ومجتمع الاستثمار، عن طريق نشر الوعي بمفاهيم إدارة الجودة الشاملة والأداء المتميز وإبراز المجهودات المتميزة لمؤسسات القطاع العام وعرض إنجازاتها في تطوير أنظمتها وخدماتها.و تعتبر جائزة الملك عبد الله الثاني لتميز الأداء


الحكومي أرفع جائزة للتميز للقطاع العام على المستوى الوطني.


تهدف الجائزة إلى إحداث نقلة نوعية وتطوير أداء الدوائر والمؤسسات الحكومية في خدمة المواطنين الأردنيين والمستثمرين وتعزيز التنافسية الإيجابية بين المؤسسات والدوائر الحكومية عن طريق نشر الوعي بمفاهيم الأداء المتميز والإبداع و الجودة و تجذير ثقافة التميز التي ترتكز على ثلاثة أركان عالمية للممارسات الفضلى.

كما تهدف الجائزة إلى تبادل الخبرات المتميزة بين المؤسسات الأردنية ومشاركة بعضها البعض قصص النجاح في الممارسات الإدارية الناجحة وصولاً إلى تقديم الأفضل للمواطنين الأردنيين والمستثمرين المحليين والأجانب. ويكمن الهدف الرئيسي في ضمان قيام القطاع الحكومي بالواجبات و المهام الموكلة إليه على الوجه الأكمل وبمستويات عالية من الجودة و الكفاءة والاحتراف، ومن هنا فإن جائزة الملك عبد الله الثاني تعبر عن تقدير القيادة العليا في المملكة الأردنية الهاشمية لدوائر ومؤسسات وموظفي الحكومة المتميزة في أدائها وإنتاجيتها وخدماتها ومشروعاتها وبرامجها وخططها وأساليب عملها.










1-9 سمات الإدارة الأردنية : ( الرشيد .1994)
بالأخذ بعين الاعتبار المنطلقات ، والسياق المشار إليهما أعلاه ، يمكن القول بأن الصبغة الرئيسية لنسق ونمط الإدارة الأردنية هي التقليدية ، وبأنها ضعيفة المأسسة ، والمنهجية ، وتعاني من قلة النظمية ومن تشوّه العقلانية . وكما يمكن القول بان السمات الرئيسية للإدارة الأردنية تتمثل في الآتي :

* محدودية النظرة المستقبلية وغياب الاستراتيجيات الواضحة .
* النقص الشديد (وأحياناً غياب ) في تفويض النفوذ والصلاحيات.
* شخصانية العلاقة بين الرؤساء والمرءوسين وعدم بناءها على أساس محترف ، وممأسس .
* شيوع المحسوبية والواسطة ، وضعف المساءلة في الممارسة الإدارية.
* ضعف ممارسات سياسات متطورة لإدارة الموارد البشرية . إذ ما زالت السياسات المطبقة أولية لا تتناسب مع متطلبات التنظيمات المعاصرة.
* النظرة قصيرة المدى لسياسات التدريب واعتبار التدريب واعتبار التدريب تكلفة وليس استثماراً.
* عدم وضوح التنظيم وتمفصله ، وغياب التعاضد بين وحداته ، وتأدية العمل على أساس أقل تخصصاً ، ودون وجود وشائج تربط بين أقسامة .
* الترهل الإداري ، وتضخم الجهاز الإداري خاصة في القطاع العام.
* غياب معايير الرقابة الفعالة خاصة في القطاع العام.
* اتسام أسلوب الإدارة بالاستحواذ والتسلط ، وعدم تجسيده لمستوى معقول من المشاركة والاستشارة ، وبأنة يعطي أهمية للمكانة والأقدمية على حساب القدرة والإنجاز ، وبأنة يهتم بالشكليات والولاء الشخصي ، وبأنه يولي أهمية أقل للثقة والإتقان ، وبأنة يعاقب المبدع بدلاً من مكافئته .
* ضيق فرص الترقية والتقدم الوظيفي خاصة في القطاع الخاص .
* الفرص المحدودة للمرأة المديرة بالرغم من تساويها مع الرجل المدير بالكفاءة والإعداد .
* عدم استقرار التشريعات الإدارية في القطاع العام ، وضعفها (وأحياناً غيابها ) في القطاع الخاص ، وخاصة تلك المتعلقة بإدارة الموارد البشرية .
* تدني مكافآت العاملين خاصة في القطاع العام.
1-10 التحديات المستقبلية:
تنضوي التحديات المستقبلية التي تواجه الإدارة الأردنية بشقيها العام والخاص تحت لواء الأبعاد الاقتصادية ، والاجتماعية ، والسياسية ، والديمغرافية ذات التأثير
على مستقبل البيئة الإدارية الأردنية . هذه التحديات التي تحتاج إلى نمط إدارة مبني على التدرج ، والتحدي ، والتكيف ، والموائمة ، والنسبية ، والنفس الطويل ، وبناء الإمكانيات ، والإبداع ، والخطط بعيدة المدى ، والسيناريوهات المتعددة ، وإلى بناء أسس إدارة صحيحة ، تشمل مل يلي :
* العولمة ، وتداعياتها ، خاصة تلك المتعلقة بالانفتاح والمنافسة ، وما يترتب عليها من ضرورة تحقيق معايير عالية في الأداء ، ومواكبة للتقدم التكنولوجي والمعلوماتي ، والتكيف مع المتغيرات المتسارعة .
* إدارة التخاصية ، وتحول ملكية وإدارة المشاريع من القطاع العام إلى القطاع الخاص ، والتي يجب أن تأخذ بعين الاعتبار الانتقال التدريجي في الملكية ، وبناء الكفاءات اللازمة لإدارة مؤسسات بأحجام كبيرة.
* مواجهة المنافسة غير المتكافئة الناجمة عن الانفتاح ، وتحرير الأنشطة الاقتصادية خاصة بالنسبة للقطاع الخاص ، والتي تحتاج إلى إدارة تحدي وإلى بناء الإمكانيات .

* ضعف الموارد والإمكانيات المادية ، والتي تحتاج إلى إدارة إبداع ،وإلى الاعتماد على قدرات العاملين ومهاراتهم من اجل تحقيق ميزة تنافسية تعوّض النقص في الموارد المادية والمالية .
* المديونية العالية التي تحتاج إلى خطط بعيدة المدى من أجل إطفائها .
* البطالة العالية التي تحتاج إلى خطط بعيدة المدى أيضاً من أجل استيعاب الأعداد الكبيرة من مخرجات التعليم ، وخاصة التعليم العالي.أأ
* استحقاقات وإخفاقات السلام ، والتي تحتاج إلى إدارة تعددية ذات سيناريوهات متنوعة.
* إدارة متطلبات الانضمام إلى منظمة التجارية العالمية ، وكذلك متطلبات التجمع على أساس إقليمي سواء كان عربياً ، أم شرق أو وسطياً ،باعتبار أن هذا الانضمام وهذا التجمع ضرورتان رئيسيتان للعمل على المستوى العالمي .وعلى مستوى الحقبة الحالية والقادمة ، ولأن ذلك يوفر ظروفاً أفضل لاستغلال الفرص والإمكانيات ، ويساعد على مواجهة التحديات .
* إدارة تحرير الاقتصاد ، وتشجيع الاستثمارات الأجنبية ، وجذب واستقطاب الشريك الأجنبي من أجل تفعيل وتنشيط الحركة الاقتصادية والاستثمارية في الأردن ، والأخذ بعين الاعتبار الدروس والعبر مما حدث في دول شرق آسيا في الآونة الأخيرة كنتيجة لتشجيع الاستثمارات دون ضوابط والنظر إلى ما يتطلبه هذا التحدي من تغيير وإبداع .
* التمهيد والتأسيس لبناء إدارة أردنية صحيحة وفعالة تقوم على أسس اسلم ،ومتطلبات أقوى ، وتطويرات أعمق .






1-11جائزة الملك عبدالله الثاني كمدخل لمواجهة التحديات المستقبلية:
ضمن السياق المتضمن للتحديات المستقبلية المشار إليها أعلاه ، خاصة الأخير منها ، يمكن طرح عدداً من الافتراضات والتصورات تساعد على مواجهة هذه التحديات ، وتساهم في بناء أسس إدارة أردنية أكثر فعالية . وتشمل هذه الافتراضات ما يلي :

* ضرورة تبني أسلوب تفكير نسبي ، وتعددي ، واحتمالي ، وضرورة التخلي عن أسلوب التفكير المطلق ، والأحادي ، واليقيني الذي يتسم به أسلوب ممارسة الإدارة الأردنية الحالي . هذا الأسلوب الذي أثبت الفكر العلمي الجديد عدم ملاءمته في التفاعل مع متطلبات العصر الجديد ، ومتطلبات التنظيمات المعاصرة مع الأخذ بعين الاعتبار بأن تبني أسلوب التفكير العلمي الجديد يقتضي أن يتم ترسيخه كأساس للتعليم في مؤسسات التعليم المختلفة ، خاصة التعليم الجامعي ، حتى يصار إلى استيعاب صحيح للفكر الإداري ، وبالتالي المساهمة في بناء نظم إدارية وتصميمات تنظيمية موائمة لمتطلبات المرحلة .
* ضرورة تبني نهج المأسسة في العمل ، وخلق المرجعيات المتضمنة لسياسات وقواعد وإجراءات العمل التي يفترض أن يحتكم إليها أفراد التنظيم ، وتطبيق مبدأ الرقابة الإدارية لتحقيق ذلك خاصة فيما يتعلق بالقطاع الخاص . والعمل على استقرار التشريعات الإدارية فيما يتعلق بالقطاع العام.
* بناء الإمكانيات والموارد ، خاصة فيما يتعلق بالقطاع الخاص ، من أجل زيادة موارد منظمات الأعمال عن طريق تجميع الأعداد الكبيرة منها ضمن مفهوم منظمات الأعمال القابضة (Holding Companies) ، وزيادة حجم رؤوس أموالها كما فعلت الحكومة الأردنية مع القطاع المصرفي .
* خلق تصور إيجابي لمفهوم الإدارة ووظائفها ، والتعامل معها على أساس أنها مهنة من أجل جذب الكفاءات ، ومن أجل خلق انطباع اجتماعي إيجابي نحوها.
* توليف النظم والتقنيات الإدارية المتطورة ، وخاصة الغربية منها ، والتي تمثل النموذج الذي تحتذي به الإدارة الأردنية لكي تتوائم وتتلاءم مع واقع البيئة

الإدارية على أساس من التخطيط والتدرج ، والنسبية ، والتعددية ، وطول النفس ، والاستفادة من تجارب الدول الأخرى التي نجحت في هذا المضمار .
* توفير المعلومات اللازمة والضرورية ، خاصة تلك المتعلقة بإدارة الموارد البشرية في القطاع الخاص ، من أجل الدراسة والتطوير واتخاذ القرار الملائم .
* التعاون البحثي بين المؤسسات الأكاديمية ومؤسسات البحث العلمي الأخرى ، بما فيها دور الاستشارة الإدارية ، سواء على مستوى الأردن ، أم على مستوى الوطن العربي ، من أجل المساهمة في بناء نظريات وطروحات إدارية تتناسب مع واقع البيئة الأردنية والعربية الشبيهة لها ، ومن أجل توفير الدراسات الموثوقة ، خاصة المقارنة منها ، للبناء عليها في تطوير الممارسة ، والنظم الإدارية.( دكتور لكل مصنع).
* سنّ تشريعات متقدمة ، خاصة فيما يتعلق بقوانين العمل في منظمات الأعمال في القطاع الخاص . إذ ما زال القانون المطبق في جوهرة يعتمد على ما تم سنة في بداية الستينيات .( نظام الانتقال والسفر 1956).
* إيجاد آلية تنسيق عامة من أجل توجيه منظمات الأعمال في القطاع الخاص ، وتوفير المعلومات الأساسية لهكذا تنسيق من قبل أجهزة ومؤسسات الدولة المختصة .( الرشيد ، 1994م)








1-12 لماذا جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه ؟
عندما كان جلالة الملك عبدالله الثاني حفظه الله يقوم بدور المتسوق الخفي على العديد من الوزرات والمؤسسات الحكوميه وجد العديد من نقاط الضعف الامر الذي قام جلالته باصدار توجيهاته الساميه الى الحكومه بضرورة تنمية القطاع العام لكي يصبح اكثر فاعليه وليقوم

بتقديم الخدمات ذات الجوده العاليه للجمهور هذا من جهه ومن جهة أخرى هناك عدد من التحديات التي تواجه العالم هذه الايام ومنها العولمه بشقيها عولمة الاسواق وعولمة الاذواق بالاضافه الى المنافسه الشرسه التي تتطلب ان يكون لدى المؤسسات العامه مزايا تنافسيه وكفاءات محوريه ، بالاضافه الى ان القطاع العام عجز عن تلبية رغبات واحتياجات متلقي الخدمه بكفاءة وفعاليه وبالاضافة ايضاً هناك عدد من الاساليب والمفاهيم والادوات الحديثه التي يجب على القطاع العام من مأسستها في العمل الاداري وذلك لنجاعتها.حيث جاءت الجائزه من أجل :-
أولاً: إصلاح وتنمية القطاع العام.
ثانياً: مأسسة( نقل وتحويل) الأساليب الحديثة الى المنظمات الحكومية وذلك لنجاعتها.
ثالثاً: الاستعداد للعولمة والمنافسة .
رابعاً: ليقوم القطاع العام بتلبيه رغبات العاملين والمستثمرين والمواطنين بشكل كفؤ وفعّال ، حيث يعتبر المورد البشري الركن الأساسي في عملية تطوير القطاع العام وهو الذي يساهم وبشكل كبير بتحويل الخطط إلى مخرجات ذات كفاءة وفعالية للوصول إلى التميز والإبداع.
لماذا نخطط للموارد البشرية؟ من اجل الابداع والتميز وذلك في العديد من المجالات منها:-
- الوصف الوظيفي، التحليل الوظيفي.
- إجراء تحليل لقوى العمل الحالية.
- بناء خطط الإحلال كأساس لملء الشواغر .
- تحديد المسار الوظيفي.
- هناك تنسيق بين الخطة ألاستراتيجيه للمنظمة الموحدة HR.
- يتم التنسيق ما بين أدارة الموارد البشرية وما بين مختلف الإدارات ، للتعيينات ، الشواغر ، التنقلات .
- خطط الرفاه الاجتماعية .
- أنظمة الحوافز.
- التطوير والتدريب.
- جائزة افضل موظف على مستوى المؤسسه وعلى مستوى الدوله ككل.




















المناطق الحره الاردنيه

أولاً : نشأة وتطور المؤسسة
بدأت تجربة المناطق الحرة في الأردن عام 1973 حيث أقيمت في ميناء العقبة منطقة حرة صغيرة لتنمية المبادلات التجارية الدولية وخدمة تجارة الترانزيت ، وعندما أثبتت هذه التجربة جدواها بادرت الحكومة بموجب قانون مؤقت رقم (39) لسنة 1976 بإنشاء مؤسسة المناطق الحرة كمؤسسة حكومية ذات استقلال مالي وإداري من مهامها إنشاء وإدارة واستثمار المناطق الحرة في المملكة ويشرف على إدارتها مجلس إدارة برئاسة وزير المالية ويتولى المجلس وضع السياسات العامة وإعداد الخطط والبرامج الخاصة بإقامة المناطق الحرة وتطويرها ووضعها في خدمة الاقتصاد الوطني لتحقيق الأهداف والغايات التي أنشئت من أجلها .
ونظراً لحالة الاستقرار السياسي والاقتصادي في الأردن وموقعه الاستراتيجي في قلب منطقة الشرق الأوسط إضافة لاعتدال الطقس والظروف المناخية الملائمة عموماً ولوفرة التسهيــلات الخدميــة والبنيــة التحتية فقد ساهمت هذه العوامل في تطوير وإنشاء المناطق الحرة العامة والخاصة والتي تم توزيعها على النحو التالي :-
المناطق الحرة العامة :
هي المناطق التي تشرف المؤسسة على إدارتها والاستثمار فيها وهي:

المنطقة الحرة / الزرقاء :
أنشئت عام 1983 على شبكة طرق دولية تربط الأردن بالدول المجاورة وتبلغ مساحتها (2ر5) ألف دونم تم تأهيل وتطوير حوالي أربعة آلاف دونم لتلبيه طلبات الاستثمار في الأنشطة التجارية والصناعية والخدمية وتزويدها بالبنية التحتية المتكاملة من طرق وصرف صحي وماء وكهرباء وخدمات مصرفية وخدمات اتصال حديثة تربطها بالعالم الخارجي .

وتشمل الأنشطة التجارية في هذه المنطقة عمليات تخزين البضائع والسيارات وعرضها . أما الأنشطة الصناعية فتشمل الصناعات الغذائية والألبسة وقطع الغيار والقوارب وهياكل الشاحنات والمعدات الزراعية ومواد البناء وتدوير النفايات والمواد ألصلبه ، أما الأنشطة الخدمية فتشمل شركات التخليص والتأمين و المناولة والنقل والمصارف وخدمات الاتصال المختلفة .

المنطقة الحرة / سحاب :
تم افتتاحها عام 1997 في مدينة الملك عبد الله الثاني الصناعية بمساحة (70) دونما لخدمة المستثمرين الصناعيين سواء ما يتعلق منها بتخزين المواد الأولية أو منتجات الصناعات العاملة في المدينة الصناعية ، وتمارس فيها الأنشطة الصناعية والتجارية والخدمية .


المنطقة الحرة / مطار الملكة علياء الدولي :
تم افتتاحها عام 1998 وتبلغ مساحتها (35) دونماً بهدف تخزين البضائع المارة عبر المطار ، كما تقوم هذه المنطقة بتنظيم أنشطة المناطق الحرة الخاصة في المطارات والرقابة عليها .


المنطقة الحرة / الكرك :
أنشئت عـــام 2001 بمساحة (143) دونماً وتقع داخل مدينة الحسين بن عبد الله الثاني الصناعية وتقوم هذه المنطقة بتنظيم أنشطة المناطق الحرة الخاصة الواقعة في إقليم الجنوب والرقابة عليها .

المنطقة الحرة / الكرامة :
تم افتتاحها في نهاية عام 2004 وتبلغ مساحتها (2000) دونم طور منها (1200) دونم وتقع على الحدود الأردنية العراقية لتكون ميناءً برياً لكافة الأنشطة الاقتصادية










المناطق الحرة الخاصة :
جاءت فكرة المناطق الحرة الخاصة تنفيذاً لتوجه الحكومة بتفعيل دور القطاع الخاص المحلي والأجنبي وإسهامه في عملية التنمية المستدامة والتي تستدعي رؤوس أموال كبيرة تساهم في استيعاب جزء من العمالة الوطنية واستغلال الموارد الأولية المحلية ، وقد تم الترخيص لعدد من المناطق الحرة الخاصة العاملة في مختلف الأنشطة الاقتصادية وهي :

1- الشركة الأردنية الهندية للكيماويات: وهي شركة مشتركة بين (Spic) الهندية وشركة الفوسفات الأردنية والشركة العربية للاستثمار السعودية.
2- شركـة مغنيسيـا الأردن المساهمة المحدودة: وهي شركة أردنية بالاشتراك مع شركة البوتاس العربية .
3- شركة برومين الأردن: وهي شركة مشتركة بين الشركة الأردنية لصناعات البحر الميت ومجموعة البامارال الأمريكية لإنتاج مادة البرومين ومشتقاته.
4- مركز الملك عبد الله الثاني للتصميم والتطوير (KADDB): يقع المشروع في محافظة الزرقاء في منطقة الضليل .
5- شركة تطويــر مدن تقنية المعلومات والصناعة: مشروع مشترك بين جامعـة العلوم والتكنولوجيــا وشركــة (Jordan QIZ Investment Limited) وتقع في حرم الجامعة.
6- شركة معبر الأردن للمشاريع المتعددة: مشروع مشترك بين شركة موارد عمان وشركة ميدل ايست جيتواى بروجكتس يقع في الشونة الشمالية .
7- الشركة الماسية الدولية للاستثمار: وهي منطقة حرة خاصة صناعية تقع في الشونة الجنوبية .
8- شركة الأردن الدولية للاستثمار: شركة صناعية تقع في منطقة الحلابات / الزرقاء.
9- شركة أدوية الحكمة : شركة صناعية تقع في منطقة القسطل /عمان .




10- شركة الباحة لإنتاج الصودا والكلورين: تعمل في مجال صناعة الكلورين والصودا الكاوية وتقع في منطقة الحلابات / الزرقاء .
11- المناطق الحرة الخاصة في المطارات الأردنية وهي :
#أ- شركة الأسواق الحرة للمطارات الأردنية .
#ب- الشركة الأردنية لترميم محركات الطائرات .
#ج- الشركة الأردنية لصيانة الطائرات .
#د- الشركة الأردنية لتموين الطائرات .
#ه- الشركة الأردنية لتدريب الطيران والتدريب التشبيهي.
#و- الشركة الأردنية لصناعة وتطوير الطائرات .
#ز- الشركة الأردنية لأنظمة الطيران .
#ح- الشركة الأردنية للشحن الجوي .
#ط- شركة سيبرد افييشن لصناعة الطائرات .

12- شركة المدينة الإعلامية الأردنية: تقــع بالقرب من استوديوهات مؤسسة الإذاعة والتلفزيون الأردني، وقد تأسست كنواة لمشروع المنطقة الإعلامية الحرة التي تم الاتفاق على إنشائها بين الحكومة الأردنية وشركة دله للإنتاج الإعلامي.
13- شركة الأسواق الحرة الأردنية المساهمة : تعمل في كافة المعابر البرية والموانئ البحرية .
14- اللجنة الدولية للصليب الأحمر: تعمــل في مجال التخزيـــن وتقـــع في منطقة أبو علندا / عمان.
15- شركة حجازي وغوشه للأغنام: وهي شركة تعمل في مجال المواشي والأغنام وتقع في بلدة القويرة في منطقة العقبة .
16- شركة عبر الأردن للمواشي : وهي شركة تعمل في مجال المواشي وتقع في منطقة العقبة في بلدة القويرة .



المناطق الحرة الخاصة تحت الإنشاء :
1- شركة بيت المال للادخار والاستثمار: متعددة الأغراض تقع على الحدود الأردنية العراقية .
2- شركة عالم الاقتصاد للاستثمار: شركة متعددة الأغراض تقع على الحدود الأردنية العراقية / الكرامة .
3- شركة ايسترن سيكيورتي سيرفيس : شركة تعمل في مجال تدريب الكوادر الأمنية تقع في منطقة ضبعة / الطريق الصحراوي.
4- مجموعة تبوك القابضة: متعددة الأغراض تقع على الحدود الأردنية العراقية/ألكرامه.
5- الشركة العالمية للتنمية والاعمار: متعددة الأغراض تقع في منطقة الشونة الجنوبية / جسر الملك حسين.
6- شركة الشرق الأوسط الإقليمية: صناعة السيليكا وتقع في منطقة الحميمة/الطريق الصحراوي
7- شركة الشرق الأوسط للأنظمة الدفاعية: صناعة آليات عسكرية وتقع في عمان/القسطل
8- شركة مجمع الضليل الصناعي: صناعات متعددة وتقع في الضليل/الزرقاء
9- شركة ابرونبروم لصناعة الطائرات: صناعة الطائرات وتقع في مطار الملكة علياء
10- شركة بوابة القمة للاستشارات: صناعات متعددة وتقع في منطقة أبو الحصاني/الطريق الصحراوي
11- باسم احمد عثمان: مدينة إعلامية وتقع في منطقه أبو السوس/مرج الحمام

الحوافز التي تقدمها المؤسسة :
1- إعفاء الأرباح المتأتية من النشاط الاقتصادي من ضريبة الدخل للبضائع التي يتم تصديرها إلى خارج المملكة وكذلك تجارة الترانزيت والأرباح المتأتية من البيع أو التنازل عن البضائع داخل حدود المناطق الحرة ويستثنى من ذلك الإعفاء الأرباح المتأتية من البضائع عند إدخالها السوق المحلي .
2- إعفـاء رواتب وعلاوات الموظفين غير الأردنيين العاملين في المشاريع التي تقام في المناطق الحرة من ضريبتي الدخل والخدمات الاجتماعية.
3- إعفاء البضائع المستوردة للمنطقة الحرة أو المصدرة منها لغير السوق المحلي من رسوم الاستيراد والرسوم الجمركية وسائر الضرائب والرسوم المترتبة عليها باستثناء بدلات الخدمات والأجور.
4- إعفاء الأبنية والإنشاءات العقارية التي تقام في المنطقة الحرة من رسوم الترخيص ومن ضريبتي الأبنية والأراضي.
5- السماح بتحويل رأس المال المستثمر في المنطقة الحرة والأرباح الناشئة عنه إلى خارج المملكة وفقاً للأحكام المعمول بها .
6- إعفاء منتجات المشاريع الصناعية في المناطق الحرة عند وضعها للاستهلاك في السوق المحلية من الرسوم الجمركية في حدود قيمة المواد والتكاليف والنفقات المحلية الداخلة في صنعها على أن تقدر القيمة من قبل لجنة برئاسة المدير العام أو نائبة وممثل عن كل من وزارة الصناعة والتجارة ووزارة المالية/الجمارك يعينه الوزير المختص .

الخدمات والتسهيلات :
1- تجهيز المناطق الحرة بالمرافق العامة والخدمات والبنية التحتية من كهرباء ومياه وشبكة اتصالات حديثة تشمل الهواتف والتلكس والفاكس والبريد وشبكة حديثة من الطرق الداخلية .
2- تجهيز المناطق الحرة بالساحات والمستودعات اللازمة التي تغطي احتياجات المستثمرين .
3- فتح فروع لعدد من المصارف وشركات التأمين وشركات التخليص لتسهيل عمل المستثمرين.
4- تسجيل الشركات المستثمرة في المناطق الحرة بدلا من وزارة الصناعة والتجارة .
5- إصدار شهادات منشأ (مناطق حرة ) للمنتجات الصناعية التي تنتج داخل المناطق الحرة والتي تقل نسبة المدخلات المحلية فيها عن (40%).
6- تشغيل بوابة إلكترونية للمؤسسة تمكن المتعاملين من انجاز ومتابعة معاملاتهم والإطلاع على كافة المعلومات المتاحة على البوابة .







جدول رقم (1)
أعداد الموظفين حسب مكان العمل

2005 2006
الإدارة العامة 170 173
المنطقة الحرة /الزرقاء 121 115
المنطقة الحرة /سحاب 20 21
المنطقة الحرة/ المطار 19 21
المنطقة الحرة / الكرك 27 27
المنطقة الحرة / الكرامة 18 22
المجموع 375 379





جدول رقم (2)
أعداد الموظفين حسب المؤهل العلمي

2005 2006
جامعي 109 110
دبلوم 49 50
ثانوية واقل 217 219
المجموع 375 379













القيم المؤسسية ( Institutional Values)
تستند المؤسسة في رسم رؤيتها المستقبلية ورسالتها الإستراتيجية وربطهما بمدى مساهمة المؤسسة في تحقيق الأهداف الوطنية على مجموعة من القيم المؤسسية الجوهرية وقيم الموظفين التي قد تم تعميمها على كافة العاملين في مختلف المديريات والوحدات التنظيمية وعلى اختلاف مستوياتهم الإدارية وهي :
قيم المؤسسة الجوهرية :
· التعليم المؤسسي .
· التركيز على العمليات والنتائج. .
· التحسين المستمر .
· الشفافية .
· التركيز على متلقي الخدمة.
· التعاون
قيم الموظفين الجوهرية :
· الحيادية .
· الدقة .
· المشاركة بالمعرفة .
· السرية .
· الإخلاص .
· إدارة الوقت .
· العمل بروح الفريق.
· العمل على رضا متلقي الخدمة.












الأهداف الوطنية ( National Goals)

تسعى مؤسسة المناطق الحرة إلى المساهمة الفاعلة في تحقيق الأهداف الوطنية وذلك من خلال ما يلي :

1- جذب رؤوس الأموال المحلية والأجنبية على شكل استثمارات في مختلف الأنشطة الاقتصادية .
2- توفير فرص عمل للقوى العاملة الأردنية وإكسابها المهارات الفنية والخبرات العملية .
3- إدخال التكنولوجيا والتقنية الفنية المتقدمة إلى المملكة .
4- تعزيز الدور الريادي للقطاع الخاص في إنشاء المناطق الحرة الخاصة والمشتركة التي تستخدم المواد الأولية المحلية في مدخلان الإنتاج .
5- تطوير مناطق جديدة في المملكة من خلال إقامة مشاريع استثمارية فيها.















الفصل الثاني
منهجيه الدراسه

2-1مجتمع وعينة الدراسه:
هذه الدراسه هي حاله دراسيه ( تطبيقيه ) على مؤسسة المناطق الحره الاردنيه ، بحيث يتكون المجتمع من (320) موظف وموظفه. واما عينة الدراسه فقد بلغ 146 موظف وموظفه وبلغت الاستبانات المسترده 92 استبانه وبنسبة 63% من العينه والاستبانات القابله للتحليل 79 استبانه وبنسبة 54% من عينة الدراسه بالجدول رقم (1)

الجدول رقم (1)
الصنف العدد النسبة المستردة
الاستبانة الموزعة 146 100%
الاستبانة المستردة 92 63%
الاستبانة المستبعدة 13 8%
الاستبانة القابلة للتحليل 79 54%

عدد الاستبانات الموزعة والمستردة على عينة الدراسة(ن=79)







2-2 طرق جمع البيانات :

2-2-1 وسائل جمع البيانات الثانويه:
تم استعراض الإطار النظري والمفاهيم ذات بجائزة الملك عبدالله والمأسسه ( نقل وتحويل) وتنمية القطاع العام وكذلك كل ما بمؤسسة المناطق الحره الاردنيه . كما استعرضت الدراسه بعض الدراسات العربية والاجنبيه ذات الصلة بالموضوع، وقد تم الحصول على هذه البيانات من المكتبات الخاصة والعامة بالاضافه إلى بعض الإحصائيات من المؤسسات العامة في الأردن.

2-2-2 وسائل جمع البيانات الأوليه :
استخدمت هذه الدراسة الاستبانة كوسيلة رئيسية لجمع البيانات الأولية ، وقد اشتملت هذه الاستبانة على جزأين (أنظر الملحق رقم(1)) ، حيث تم تصميم استبانه مكونه من ( 39) فقره ، أحتوى الجزء الأول منها على معلومات متعلقه بالعوامل الديمغرافيه للمشمولين في هذه الدراسه ، من حيث العمر ، المؤهل العلمي ، الخبره في الوظيفه الحاليه والخبرة في الشركه الحاليه . واشتمل الجزء الثاني من الاستبانه و بشكل مباشر بالانشطه المتعلقه بالموارد البشريه وذلك بعد الاشتراك بالجائزة من الاعوام ( 2004-2006) .

2-3 الاختبارات الخاصه بأداة القياس( الاستبانه)
2-3-1 ثبات الأداة ( Instrument Reliability )
ولقياس مدى اعتمادية هذه المقاييس ، تم استخدام معيار كرونباخ ألفا (Cronbach's Alpha ) للاتساق الداخلي ، وذلك حسب ما اقترحه بعض الباحثين أمثال نانلي (Nunnally, 1978) ويبين الجدول رقم (2 ) ثبات الاداه


الجدول رقم ( 2)
البعد عدد الفقرات (Cronbach's Alpha )
الوصف الوظيفي 5 0.77
التدريب 6 0.89
برامج رعاية الموظفين 4 0.67
تقييم الاداء 10 0.85
المكفات والحوافز والترقيه 7 0.87
استثمار رأس المال البشري 7 0.76


وتعتبر النسبة السابقة لمعامل كرونباخ ألفا جيدة ومقبولة لأغراض الدراسة (توفيق, 1985؛ Skearan, 2000). وسيتم عرض جميع الجداول الاحصائيه المتعلقة بثبات الاداه في الفصل الخامس من هذه الرسالة.
2-3-2صدق الأداة (Instrument Validity )
أولاً : لقد تم توزيع أداة الدراسة ( الاستبانه ) على عدد من أعضاء هيئة التدريس في قسم إدارة الأعمال – جامعة اليرموك وذلك من أجل التأكد من تغطيتها لجوانب الموضوع الأساسية ، ووضوحها وسلامة صياغتها ، ومحتوياتها ، ثم قام الباحث بتعديل الاستبانه بناءاً على ملاحظتهم في حذف بعض العبارات ، وإضافة عبارات جديدة لتكون أكثر فاعليه ووضوح وحتى تكون مفهومه لدى أفراد عينة الدراسة .
ثانياً : تم إجراء تحليل لمعرفة مصداقية ومحتوى التركيبه لأداة الدراسه (Construct & Content Validity ) ، حيث تعتبر مصداقية التركيبه عباره عن عملية تُظهر أن المقياس التطبيقي المستخدم فعلاً يتعلق بالإطار الفكري


المقترح ( Schwab , 1980 ) . وقد تم تحليل المصداقيه ومحتوى التركيبه وذلك لجميع الإبعاد والفقرات المبينة بالملحق رقم (1) وعددها (39) فقره ، وسيتم مناقشتها لاحقاً في الفصل الخامس والمتعلق بعرض وتحليل ومناقشة النتائج.

2-4 اسلوب التحليل الاحصائي:
لقد تم استخدام الحزمه الاحصائيه الاجتماعيه (SPSS ) في تحليل البيانات التي تم جمعها في هذه الدراسه. حيث تم استخدام أكثر من اداه احصائيه لتحليل النتائج وذلك لغرض تحقيق أهداف الدراسه، وفيما يلي توضيح لأهم الأدوات الاحصائيه التي تم استخدامها:

1- اختبار كرونباخ ألفا (Cronbach - Alpha )
لقد تم الاعتماد على هذه الأداه للتحقق من الاتساق والانسجام الداخلي لفقرات الاستبانه. فقد قام الباحث بحساب معامل كرونباخ ألفا الناتج عن تحليل عناصر الاستبانه ، حيث كلما كانت قيم كرونباخ عاليه كلما كانت درجة الاتساق الداخلي عالية ومقبوله ومؤشراً على ثبات القياس.

2- الأساليب الإحصائية الوصفية (Descriptive Statistical Techniques)
استخدمت الأساليب الإحصائية الوصفية بشكل عام للحصول على قراءات عامة عن خصائص وملامح هيكل أو تركيبة مجتمع الدراسة وتوزيعه . وتضمنت الأساليب الإحصائية الوصفية النسب المئوية والتكرارات والمتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية .




3- تم استخدام تقنية كروسكال واليس Kruskal-Wallis اللابرومتريه والملائمه لمثل هكذا دراسات وتم تختبار بيرسون .
2-5 مقياس التحليل
إشتمل مقياس التحليل المستخدم في اداة الدراسه ( الاستبانه ) على النحو التالي :-
1- المقياس الاسمي لقياس (Nominal Scale ) لقياس فقرات الجزء الأول من الاستبانه.
2- مقياس ليكرت الخماسي (Five Point Likerts Scale ) وذلك لقياس فقرات جميع الأبعاد حيث يبين الجدول رقم(3) معيار التحليل الذي إعتمده الباحث بالاعتماد على العديد من الدراسات السابقه ( الشبول , 2003 ؛ الخفره , 2005 ).


جدول رقم (3)
مقياس التحليل
الدرجه المتوسط الحسابي (المقياس الخماسي)
مأسسه متدنيه 1.00 – 2.00
مأسسة متوسطه 2.01 – 3.50
مأسسة عاليه 3.51 – 5.00


حيث تدل الدرجة (1) على درجة موافقة قليله جداً و (5) تدل على درجة موافقة كبيره جداً ، هذا وقد تم دمج الإجابات ليصبح المقياس ثلاثياً وكما هو موضح بالجدول أعلاه.



الفصل الثالث
المناقشه والتحليل


3-1 تحليل وماقشة الفرضيات :-
الفرضيه الاولى المتعلقه بالممارسه الاداريه الداله على ضعف مأسسة الوصف الوظيفي.
يبين الجدول رقم (4) أن الممارسه الاداريه الداله على معايير الوصف الوظيفي تبين أنه يوجد مأسسه متوسطه بلغت قيمتها (2.70). وتعارض هذه النتيجه الفرضيه الاولى التي افترضت وجود ماسسه ضعيف ، فيما بلغ اعلى متوسط حسابي لهذه البعد وهي الفقره المتعلقه بانه يتم تنفيذي لمهامي الوظيفية بناءاً على وصف وظيفي محُدد وقد بلغ المتوسط الحسابي 2.99 في حين بلغت ادنى فقره حصلت على متوسط حسابي وهي الفقره التي تنص على ان الموظف لن يشترك مع رئيسيه في تحديد مهامه الوظيفية ، حيث حصلت على متوسط حسابي بلغ 2.44 .











جدول رقم (4)
اتجاهات عينةالدراسه نحو الممارسات الاداريه الداله على مدى مأسسة الوصف الوظيفي بعد تطبيق معيار الافراد (جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه) ن = 79
الفقره الرتبه موافق % غير موافق% المتوسط الحسابي الانحراف المعياري
يعكس المسمّى الوظيفي مسؤولياتي وصلاحياتي المرتبطة بمنصبي الوظيفي . 4 45.2 54.8 2.56 0.80
يتم تنفيذي لمهامي الوظيفية بناءاً على وصف وظيفي محُدد 1 85.2 14.8 2.99 0.65
يحدّد الوصف الوظيفي المتطلبات الضرورية لشغل الوظيفة مثل الخبرة السابقة والدرجة العلمية 2 66.2 33.8 2.84 0.67
يحدد الوصف الوظيفي علاقة وظيفتي بالوظائف الأخرى في نفس المستوى . 3 55.2 54.8 2.69 0.75
اشترك مع رئيسي في تحديد مهامي الوظيفية . 5 44.5 55.5 2.44 0.97
المتوسط العام للممارسة 2.70







الفرضيه الثانيه المتعلقه بالممارسه الاداريه الداله على ضعف مأسسة التدريب.
يبين الجدول رقم (5 ) أن الممارسه الاداريه الداله على معايير التدريب ، حيث احتوى هذا البعد على (6) فقرات وبلغ المتوسط العام لهذه الممارسه هو (3.08) وهي ممارسه متوسطه حسب المقياس المعتمد لهذه الدراسه ، وبلغت نسب الانحراف المعياري بين (65.-82.) ، وحصلت الفقره التي تنص على أن المؤسسه تقوم بالتعميم على الموظفين لبيان حاجتهم من البرامج التدريبية وبمتوسط حسابي بلغ (3.27) وبانحراف معياري بلغ (70.) في حين جاء بالمرتبه الثانيه على ان لكل موظف بطاقة احتياجات تدريبية وبمتوسط حسابي بلغ 3.13 والتي تدل على وجود ماسسه متوسطه وهذه النتيجه تعارض الفرضيه التي تقول بان الماسسه ضعيف ، وجاء بالمرتبه السادسه والتي تنص على ان الموظف يفرّغ للدورة التدريبية تماماً بمتوسط حسابي بلغ (2.84) وهي حسب مقياس التحليل نسبه متدنيه.














جدول رقم (5)

اتجاهات عينةالدراسه نحو الممارسات الاداريه الداله على مدى مأسسة التدريب بعد تطبيق معيار الافراد (جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه) ن = 79
الفقره الرتبه موافق % غير موافق% المتوسط الحسابي الانحراف المعياري
تنفذ برامج التدريب بناءاً على أسس ومعايير واضحة. 5 75.3 24.7 2.94 71.
يفرّغ المتدرب للدورة التدريبية تماماً . 6 66.2 33.8 2.84 77.
لكل موظف بطاقة احتياجات تدريبية . 2 45.2 54.8 3.13 65.
يتم التعميم على الموظفين لبيان حاجتهم من البرامج التدريبية . 1 85.2 14.8 3.27 70.
يتم تقييم المركز التدريبي من قبل المشاركين في البرامج التدريبية 4 85.3 14.7 3.04 82.
يتم تقييم أداء العاملين قبل وبعد حضورهم الدورات التدريبية . 3 45.2 55.8 3.07 80.
المتوسط العام للممارسة 3.08










الفرضيه الثالثه المتعلقه بالممارسه الاداريه الداله على ضعف مأسسة رعاية الموظفين وبرامج الرفاه الاجتماعي.
يبين الجدول رقم (6 ) أن الممارسه الاداريه الداله على معايير رعاية الموظفين وبرامج الرفاه الاجتماعي ، حيث تحتوي هذه الممارسه على (4) فقرات وحصلت على متوسط حسابي عام بلغ (3.19) وبانحراف معياري ترواح بين (65.-82.) وحصلت بالمرتبه الاولى الفقره التي تنص على ان المؤسسه تحتفظ بموظفيها الاكفاء وتقدم لهم العناية والرعاية وبمتوسط حسابي بلغ 3.50 وبانحراف معياري بلغ 80. وجاءت الفقره التي تنص على ان المؤسسة توفر بيئة عمل صحية وأمنه بمتوسط حسابي بلغ 3.04 وبانحراف معياري بلغ 82. وترواحت نسب الموافقه ذات العلاقه بنتائج هذه الدراسه، اذ ترواحت بين 65.2% و88.5% مما يعني انها في الحدودالعليا من الدرجه المتوسطه وهذا يدلل على ان المؤسسه تهتم بالمستثمر الداخلي لتلبية رغبات واحتياجات المستثمر الخارجي .
جدول رقم (6)

اتجاهات عينةالدراسه نحو الممارسات الاداريه الداله على مدى مأسسة رعاية الموظفين وبرامج الرفاه الاجتماعي بعد تطبيق معيار الافراد (جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه) ن = 79
الفقره الرتبه موافق % غير موافق% المتوسط الحسابي الانحراف المعياري
يتوفر لدى المؤسسة مكاتب حديثة وأجهزة حاسوب تساعد على تقديم خدمة أفضل . 2 64.2 35.8 3.13 65.
توفر المؤسسة وسائل التدفئة والتبريد . 3 85.2 14.8 3.07 70.
توفر المؤسسة بيئة عمل صحية وأمنه . 4 88.5 11.5 3.04 82.
تحتفظ المؤسسة بموظفيها الاكفاء وتقدم لهم العناية والرعاية 1 65.2 34.8 3.50 80.
المتوسط العام للممارسة 3.19




الفرضيه الرابعه المتعلقه بالممارسه الاداريه الداله على ضعف مأسسة تقييم الاداء.

يبين الجدول رقم (7 ) أن الممارسه الاداريه الداله على معايير تقييم الاداء حيث يحتوي هذا البعد على ( 10) فقرات وبلغ المتوسط الحسابي العام لهذه الممارسه (2.40) وبانحراف معياري ترواح بين (55.-91.) وجاءت بالمرتبه الاولى الفقره التي تنص على انه توجد نماذج وسجّلات خاصة يعتمد عليها المسؤول في عملية تقييم الأداء وبمتوسط حسابي بلغ 2.96 وبانحراف معياري بلغ 82. وجاءت بالمرتبه العاشره الفقره التي تنص على انه يَعتمد نظام تقييم الأداء على معيار موضوعي مُحدد بالوصف الوظيفي وحصلت على متوسط حسابي بلغ 2.01 وبانحراف معياري بلغ 72. وذلك كون الوصف الوظيفي المعمول به حالياً يحتوي على عدة مواضيع لا يوجد أي ذكر لموضوع لتقييم الاداء ، وتدعم نسب الموافقه ذات العلاقه نتائج هذه الممارسه، إذ ترواحت بين 65.5% و53.2% لثمانية بنود من البنود العشره ، بينما كانت أقل من 50% بالنسبه للفقرتين ارقام 4 و 9 .











جدول رقم (7)
اتجاهات عينةالدراسه نحو الممارسات الاداريه الداله على مدى مأسسة تقييم الاداء
بعد تطبيق معيار الافراد (جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه) ن = 79
الفقره الرتبه موافق % غير موافق% المتوسط الحسابي الانحراف المعياري
توجد نماذج وسجّلات خاصة يعتمد عليها المسؤول في عملية تقييم الأداء 1 65.5 34.5 2.96 82.
يوجد معايير واضحة يتم بموجبها تقدير كفاءة الموظفين. 2 55.2 44.8 2.86 69.
يُعتمد نظام تقييم الأداء على معيار موضوعي مُحدد بالوصف الوظيفي 10 64.8 35.2 2.01 72.
يتم تطبيق الأنظمة والتعليمات الإدارية المتعلقة بتقييم الاداء على جميع الموظفين دون تحيز. 8 66.2 33.8 2.06 59.
تستخدم نتائج تقييم أداء الموظفين بّدقة للتعرّف على نقاط القوة والضعف. 3 57.2 42.8 2.85 58.
يقوم الرئيس المباشر باطلاع الموظف على نتيجة تقييمه . 6 64.5 35.5 2.11 62.
تقوم المؤسسة بإلحاق الموظفين ببرامج تدريبية لمعالجة نقاط الضعف الوارده بالتقييم. 7 53.2 46.8 2.08 59.
تقوم المؤسسة بصرف مكافئة مادية ومعنوية استناداً إلى نتائج التقييم 5 66.5 33.5 2.13 91.
ترتبط نتائج تقييم الاداء بالترقية 9 42.3 57.7 2.05 80.
يتم تقييم الأداء بصراحة وشفافية ودون محاباة . 4 44.6 55.4 2.15
 55.
المتوسط العام للممارسة 2.40




الفرضيه الخامسه المتعلقه بالممارسه الاداريه الداله على ضعف مأسسة المكافآت والحوافز والترقيه.
يبين الجدول رقم (8 ) أن الممارسه الاداريه الداله على معايير المكافآت والحوافز والترقيه ، حيث احتوى هذا المعيار على (7) فقرات وبلغ المتوسط الحسابي العام لهذا البعد (3.01) وبانحراف معياري ترواح بين (65.-91.) وهذه النتيجه لا تؤيد الفرضيه الخامسه التي اقترحت انها ستكون ضعيفه ، وحصلت الفقره التي تنص على انه يوجد لدى المؤسسة أنظمة واضحة للحوافز والمكافآت وذلك بمتوسط حسابي بلغ (3.72) وهي نسبة عاليه حسب مقياس التحليل المستخدم في هذه الدراسه في حين جاءت في الترتيب الاخير الفقره التي تنص على انه يؤخذ برأي المعني في قرار الترقية المتعلق به بومتوسط حسابي بلغ 2.49 وهي نسبه متدنيه حسب مقياس التحليل.
جدول رقم (8)
اتجاهات عينةالدراسه نحو الممارسات الاداريه الداله على مدى مأسسة المكافآت والحوافز والترقيه بعد تطبيق معيار الافراد (جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه) ن = 79
الفقره الرتبه موافق % غير موافق% المتوسط الحسابي الانحراف المعياري
يوجد لدى المؤسسة منهجيه واضحة تستخدم للترقيات . 3 47.5 52.5 2.83 69.
ترتبط الترقية الوظيفية بالاقدمية 2 48.5 51.5 2.85 71.
يؤخذ برأي المعني في قرار الترقية المتعلق به . 7 45.2 54.8 2.49 76.
يوجد لدى المؤسسة أنظمة واضحة للحوافز والمكافآت 1 58.2 41.8 3.72 84.
تقوم المؤسسة بخلق روح المنافسة الايجابية بين الموظفين. 4 66.2 33.8 2.76 90.
تقوم المؤسسة بتعزيز مفهوم الولاء الوظيفي عند الموظفين 6 55.2 54.8 2.69 70.
اختيار الموظفين في اللجان وفرق العمل تتم وفق منهجية واضحة 5 44.5 55.5 2.74 65.
المتوسط العام للممارسة 3.01


الفرضيه السادسه المتعلقه بالممارسه الاداريه الداله على ضعف مأسسة استثمار رأس المال البشري.
يبين الجدول رقم (9 ) أن الممارسه الاداريه الداله على معايير استثمار رأس المال البشري حيث يبين يحتوي هذا البعد على (7) فقرات حيث حصلت على متوسط عام للمارسات بلغ (2.61) حيث دلت هذه النتيجه وتعارضت مع الفرضيه التي افترضت ان المأسسه من جراء تطبيق معيار الافراد للجائزه ضعيف وبانحراف معياري ترواح بين (55.-91.) وحصلت الفقره التي تنص على ان لدى المؤسسه هيكل تنظيمي مرن ورشيق على الرتبه رقم (1) بوسط حسابي بلغ 3.96 في حين حصلت الفقره التي تنص على انه يتم تدوير الموظفين وفق منهجية واضحة ومعلنة على وسط حسابي بلغ 2.05 وهو قريب من المتدني ( الضعيف) .
جدول رقم (9)
اتجاهات عينةالدراسه نحو الممارسات الاداريه الداله على مدى مأسسة استثمار رأس المال البشري بعد تطبيق معيار الافراد (جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه) ن = 79
الفقره الرتبه موافق % غير موافق% المتوسط الحسابي الانحراف المعياري
تقوم المؤسسة بوضع الرجل المناسب في المكان المناسب . 5 38.8 61.7 2.12 61.
يوجد لدى المؤسسة هيكل تنظيمي مرن ونشيط . 1 78.6 21.4 3.96 73.
تقوم المؤسسة بالاعتراف بجهود الموظفين وتقديرها . 4 77.9 22.1 2.13 91.
يتم تدوير الموظفين وفق منهجية واضحة ومعلنة . 7 54.5 45.5 2.05 80.
يتم الترشيح للدورات الخارجية وفق منهجية واضحة ومعلنة. 2 77.8 22.2 3.15
 55.
تتبنى المؤسسة سياسة التعيين الداخلي فيما يتعلق بأي وظيفة شاغرة 6 23.5 76.5 2.06 82.
تتبع المؤسسة سياسة تعدد المهام والاثراء الوظيفي للموظفين . 3 42.5 57.5 2.86 69.
المتوسط العام للممارسة 2.61



وكخلاصه لمناقشة الفرضيات الستة الاولى اعلاه نجد ان النتائج المتوسطه التي تم التوصل غير متفقه مع فرضيات الدراسه التي افترضت انها ستكون ضعيفه. الا انه يجب ملاحظة ان الحدود الدنيا من الدرجه المتوسطه لهذه النتائج التي دعمتها الى حد كبير نسب الموافقه ذات العلاقه تعني ان جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الاداء الحكومي والشفافيه / معيار الافراد ( الموارد البشريه) قد أدى الى وضع تماسسي لانشطة الموارد البشريه خلال فترة الاشتراك وهي للاعوام (2004-2006) وهي نسبة متواضعه. كما يجب ان نلاحظ بان هناك فجوه بين الوضع المنشود الاكثر تطوراً وبين الواقع الملموس وان الحاجه ملحه من قبل الاداره والموظفين لبذل مزيداً من الجهود المتواصله لمأسسة هذه الاساليب من خلال التميز في جائزة الملك عبدالله الثاني.
واخيراً فان جميع قيم الانحراف المعياري كانت متدنيه مما يعني ذلك تمركز الاجابات وعدم تشتتها.
الفرضيه السادسه المتعلقه بدراسة تاثير العوامل التاليه : العمر ، المستوى الاداري ، المؤهل العلمي ، الخبره، على اتجاهات افراد العينه نحو الممارسات الاداريه الداله على ماسسة ( نقل وتحول) إنشطة الموارد البشريه وذلك بعد تطبيق جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الأداء الحكومي والشفافيه.
ويبين الجدول رقم (10) أن للتعليم تأثيراً ذا دلاله احصائيه على الممارسات المتعلقه بالوصف الوظيفي وباستثمار رأس المال البشري بمستوى ثقه 5% ، كما وتشير النتائج بالجدول رقم (10) ان للعمر تأثير ذا دلاله احصائيه على رعاية الموظفين بمستوى ثقه 5% فأقل ، كما ان للمستوى الاداري تأثير ذا دلاله احصائيه على الوصف الوظيفي وبمستوى ثقه 5%.





جدول رقم (10)
نتائج اختبار كروسكال واليس Kruskal – Wallis ذي التحليل الاحادي للتباين (ANOVA) لدراسة تأثير العوامل على الممارسات الاداريه الداله (ن = 79)

العوامل الوصف الوظيفي التدريب رعاية الموظفين تقييم الاداء المكافات والترقيه استثمار رأس المال البشري
العمر - - 0.0032 - - -
المستوى الاداري 0.0302 - -- - - -
المؤهل العلمي 0.0225 - - - - 0.0165
الخبره - - - - - -















الخلاصه والاستنتاجات
لقد تناولت هذه الدراسه دور جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الاداء الحكومي والشفافيه ودورها في مأسسة انشطة الموارد البشريه في مؤسسة المناطق الحره ، وبُنيت هذه الدراسه على عينه بلغت 79 موظفاً في مؤسسة المناطق الحره وكحاله تطبيقيه.
وكان من أهم نتائج الدراسه أنه يوجد وضع مأسسه في الحدود الدنيا للدرجه المتوسطه في الممارسات الاداريه الداله على انشطة الموارد البشريه من جراء الاشتراك بجائزة الملك عبدالله الثاني للفتره (2004-2006) ودرجه متوسطه من المأسسه في الممارسه الاداريه المتعلقه ببرامج الرفاه الاجتماعي، وجاءت هذه النتائج مغايره لفرضيات الدراسه التي افترضت وجود مأسسه ضعيف في الممارسات الاداريه الست.
التوصيات
1- ضرورة ايلاء جائزة الملك عبدالله الثاني لتميز الاداء الحكومي والشفافيه الاهتمام الواسع من منظور الاهتمام بواقع إدارةالموارد البشريه كونها تأسست قبل عدة سنوات.
2- اجراء دراسه مقارنه وعلى عدة مؤسسات قد اشتركت في اكثر من سنه.
3- اجراء دراسات شبيه لهذه الدراسه على كافة المعايير لمعرفة التاثير الذي احدثته الجائزة.
4- الطلب من القائمين على هذه الجائزة تسمية معيار الافراد بـ ( الموارد البشريه)










المراجع
- الرشيد ، عادل (1994) . الاداره الاردنيه وتحديات القرن القادم ، جامعة اليرموك ، اربد ، الاردن .
- توفيق ، عبد الجبار ، التحليل الإحصائي في البحوث التربوية والنفسية والاجتماعية ، الطرق اللامعلميه ، مؤسسة الكويت للتقدم العلمي ، الكويت ، الطبعة الثانبه ، (1985).
- الخفرة, نايف (2005م)." اثر استخادم تكنولوجيا المعلومات على فاعليه القرارات الإدارية" في الوزرات في المملكة العربية السعودية: دراسة حالة، رسالة ماجستير، الجامعة الأردنية, عمان ، الأردن.
- الرشيد ، عادل ، (2003) الماسسه ومنظمات الاعمال والمؤسسات الاردنيه : اتجاهات المديرين نحو ممارسات إداريه داله ، ابحاث اليرموك " سلسلة العلوم الانسانيه والاجتماعيه .
- نظام الانتقال والسفر لعام 1956
- التقرير السنوي لمؤسسة المناطق الحره لعام 2006
- Nunnally , J.C. 1978. Psychometric Methods , McGraw- Hill , New York.
- Sekaran,U.(2000). Research Methods For Business: A skill Building. 3rd Edition, John Wiley & Sons. Inc., New York.







ملحق رقم (1)
أختي الموظفه الكريمه ... أخي الموظف الكريم..

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته وبعد،،،
أقوم باجراء دراسه " تهدف إلى التعرف على دور جائزة الملك عبدالله الثاني بن الحسين لتميز الأداء الحكومي والشفافية في مأسسة الأساليب الإدارية الحديثة نحو ممارسات دالة في إدارة الموارد البشرية في مؤسسة المناطق الحرة .
لذا يرجى التكًرم بالمساعدة في إتمام هذه الدراسة ، وذلك عن طريق الإجابة عن الاسئله التي تتضمنها الأستبانة المرفقة بعناية وموضوعيه ، علماً بأن المعلومات التي سيتم الحصول عليها ستعامل بسريه تامة ، ولن تستخدم إلا لأغراض البحث العلمي فقط.


نشكر لكم تعاونكم معنا ، وأتمنى لكم التوفيق


مأمون العجلوني










أولا: المعلومات العامه – ضع اشارة (X ) في المربع المناسب.

[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif[/IMG]-العمر : 30 سنه فأقل من 31-40 سنه
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.gif[/IMG] من 41-50 سنه من 51 سنه فأكثر

[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG] - المستوى الاداري : مدير مساعد مدير
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.gif[/IMG] رئيس قسم رئيس شعبه
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.gif[/IMG] موظف
اسم الوحد الاداريه: ............................................

[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.gif[/IMG] المؤهل العلمي: ثانويه عامه فأقل دبلوم كلية مجتمع
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.gif[/IMG] بكالوريوس دراسات عليا

[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]الخبره في المؤسسه : أقل من سنه – 5 سنوات
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif[/IMG] 6-10 سنوات 11-15 سنه
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif[/IMG] 16 سنه فأكثر الخبره في الوظيفه الحاليه: أقل من سنه – 5 سنوات
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif[/IMG][IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif[/IMG] 6-10 سنوات 11-15 سنه
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif[/IMG] 16 سنه فأكثر











ثانيا : فيما يلي مجموعة من الفقرات تتعلق بالوصف الوظيفي ، يرجى قراءة كل فقره ووضع اشارة ( X ) تحت رمز الاجابه التي تراها مناسبه من وجهة نظرك الخاصه.
ت الفقره بدرجه كبيره جدا بدرجه كبيره بدرجه متوسطه بدرجه قليله بدرجه قليله جدا
1 يعكس المسمّى الوظيفي مسؤولياتي وصلاحياتي المرتبطة بمنصبي الوظيفي .
2 يتم تنفيذي لمهامي الوظيفية بناءاً على وصف وظيفي محُدد
3 يحدّد الوصف الوظيفي المتطلبات الضرورية لشغل الوظيفة مثل الخبرة السابقة والدرجة العلمية
4 يحدد الوصف الوظيفي علاقة وظيفتي بالوظائف الأخرى في نفس المستوى .
5 اشترك مع رئيسي في تحديد مهامي الوظيفية .







ثالثاً :فيما يلي مجموعه من الفقرات تتعلق بالتدريب يرجى قراءة كل فقره ووضع اشارة ( X ) تحت رمز الاجابه التي تراها مناسبه من وجهة نظرك الخاصه.
ت الفقره بدرجه كبيره جدا بدرجه كبيره بدرجه متوسطه بدرجه قليله بدرجه قليله جدا
6 تنفذ برامج التدريب بناءاً على أسس ومعايير واضحة.
7 يفرّغ المتدرب للدورة التدريبية تماماً .
ت الفقره بدرجه كبيره جدا بدرجه كبيره بدرجه متوسطه بدرجه قليله بدرجه قليله جدا
8 لكل موظف بطاقة احتياجات تدريبية .
9 يتم التعميم على الموظفين لبيان حاجتهم من البرامج التدريبية .
10 يتم تقييم المركز التدريبي من قبل المشاركين في البرامج التدريبية
11 يتم تقييم أداء العاملين قبل وبعد حضورهم الدورات التدريبية .







رابعاً : فيما يلي مجموعه من الفقرات تتعلق برعاية الموظفين وبرامج الرفاه الاجتماعي يرجى قراءة كل فقره ووضع اشارة ( X ) تحت رمز الاجابه التي تراها مناسبه من وجهة نظرك الخاصه.

ت الفقره بدرجه كبيره جدا بدرجه كبيره بدرجه متوسطه بدرجه قليله بدرجه قليله جدا
12 يتوفر لدى المؤسسة مكاتب حديثة وأجهزة حاسوب تساعد على تقديم خدمة أفضل .
13 توفر المؤسسة وسائل التدفئة والتبريد .
14 توفر المؤسسة بيئة عمل صحية وأمنه .
15 تحتفظ المؤسسة بموظفيها الاكفاء وتقدم لهم العناية والرعاية











خامساً: :فيما يلي مجموعه من الفقرات تتعلق بتقييم الاداء يرجى قراءة كل فقره ووضع اشارة ( X ) تحت رمز الاجابه التي تراها مناسبه من وجهة نظرك الخاصه.
ت الفقره بدرجه كبيره جدا بدرجه كبيره بدرجه متوسطه بدرجه قليله بدرجه قليله جدا
16 توجد نماذج وسجّلات خاصة يعتمد عليها المسؤول في عملية تقييم الأداء .
17 يوجد معايير واضحة يتم بموجبها تقدير كفاءة الموظفين.
18 يُعتمد نظام تقييم الأداء على معيار موضوعي مُحدد بالوصف الوظيفي
19 يتم تطبيق الأنظمة والتعليمات الإدارية المتعلقة بتقييم الاداء على جميع الموظفين دون تحيز.
20 تستخدم نتائج تقييم أداء الموظفين بّدقة للتعرّف على نقاط القوة والضعف.
21 يقوم الرئيس المباشر باطلاع الموظف على نتيجة تقييمه .
22 تقوم المؤسسة بإلحاق الموظفين ببرامج تدريبية لمعالجة نقاط الضعف الوارده بالتقييم.
23 تقوم المؤسسة بصرف مكافئة مادية ومعنوية استناداً إلى نتائج التقييم
ت الفقره بدرجه كبيره جدا بدرجه كبيره بدرجه متوسطه بدرجه قليله بدرجه قليله جدا
24 ترتبط نتائج تقييم الاداء بالترقية
25 يتم تقييم الأداء بصراحة وشفافية ودون محاباة .




















سادساً : :فيما يلي مجموعه من الفقرات تتعلق بالمكافآت والحوافز والترقيه يرجى قراءة كل فقره ووضع اشارة ( X ) تحت رمز الاجابه التي تراها مناسبه من وجهة نظرك الخاصه.
ت الفقره بدرجه كبيره جدا بدرجه كبيره بدرجه متوسطه بدرجه قليله بدرجه قليله جدا
26 يوجد لدى المؤسسة منهجيه واضحة تستخدم للترقيات .
27 ترتبط الترقية الوظيفية بالاقدمية
28 يؤخذ برأي المعني في قرار الترقية المتعلق به .
29 يوجد لدى المؤسسة أنظمة واضحة للحوافز والمكافآت
30 تقوم المؤسسة بخلق روح المنافسة الايجابية بين الموظفين.
31 تقوم المؤسسة بتعزيز مفهوم الولاء الوظيفي عند الموظفين
32 اختيار الموظفين في اللجان وفرق العمل تتم وفق منهجية واضحة








سابعاً : فيما يلي مجموعه من الفقرات تتعلق باستثمار رأس المال البشري أرجو قراءة كل فقره ووضع اشارة ( X ) تحت رمز الاجابه التي تراها مناسبه من وجهة نظرك الخاصه.
ت الفقره بدرجه كبيره جدا بدرجه كبيره بدرجه متوسطه بدرجه قليله بدرجه قليله جدا
33 تقوم المؤسسة بوضع الرجل المناسب في المكان المناسب .
34 يوجد لدى المؤسسة هيكل تنظيمي مرن ونشيط .
35 تقوم المؤسسة بالاعتراف بجهود الموظفين وتقديرها .
36 يتم تدوير الموظفين وفق منهجية واضحة ومعلنة .
37 يتم الترشيح للدورات الخارجية وفق منهجية واضحة ومعلنة.
38 تتبنى المؤسسة سياسة التعيين الداخلي فيما يتعلق بأي وظيفة شاغرة
39 تتبع المؤسسة سياسة تعدد المهام والاثراء الوظيفي للموظفين .

شكراً لحسن تعاونكم

توضبح لأهم المفاهيم الوارده في الاستبانه:

ادارة الموارد البشريه : هي سلسله من القرارات الخاصه بالعلاقات الوظيفيه المؤثره في فاعلية المنظمه والعاملين.

تقييم الاداء : هي تحليل أداء الموظف بكل ما يتعلق به من صفات نفسيه أو بدنيه أو مهارات فنيه أو سلوكيه او فكريه وذلك بهدف تحديد نقاط القوة والضعف والعمل على تعزيز الاولى ومعالجة الثانيه كضمانة اساسيه لتحقيق فاعلية المنظمه.

الحوافز : هو العائد الذي يحصل عليه الموظف نتيجة لتميزه في أداء العمل بحيث يكون الاداء غير عادي وهذه الحوافز هي وسيله تستطيع الاداره بواسطتها حث العاملين على اداء واجباتهم بصورة غير اعتياديه.

الترقيه : نقل الموظف من مركزه الوظيفي الحالي الى مركز جديد أعلى من حيث السلطات والمسؤوليات .

الإثراء الوظيفي: إسناد واجبات اضافيه وحرية اكبر في اتخاذ القرارات وذلك من اجل إكساب الموظفين خبرة أوسع في مجا عملهم.

الولاء الوظيفي : هو الانتماء والولاء إلى الوظيفة التي تعمل بها والى المؤسسة التي تنتمي إليها في ظل المنافسة الحالية وعدم ترك المؤسسة حتى ولو قدمت إليك حوافز وامتيازات أفضل من مؤسستك