ورقة عمل

قيـاس اثر إدراك إدارة المعرفة في توظيفها لـدى المنظمـات الأردنية
دراسة تحليلية مقارنة بين القطاعين العام والخاص باتجاه بناء أنموذج لتوظيف إدارة المعرفة


الدكتور هيثم علي حجازي

مقدمة إلى

ملتقى الموارد البشرية الأول
(التميز في استثمار الموارد البشرية )

المرجع الاستشارات والتطوير الاداري


15 – 16 / 4 / 2007
البحر الميت












قيـاس اثر إدراك إدارة المعرفة في توظيفها لـدى المنظمـات الأردنية
دراسة تحليلية مقارنة بين القطاعين العام والخاص باتجاه بناء أنموذج لتوظيف إدارة المعرفة


الملخص

تتعرض المنظمـات العامة و الخاصة ، و بغـض النظر عن أحجامها ، و منتجاتها و خدماتها ، إلى منافسـة شديدة نتيجة موجة العولمة التي يشهدها العالم ، و تحرير التجـارة و الاقتصاد . و قد فرض هذا الواقع الجديد على المنظمات زيادة تحسين نوعية المنتج أو الخدمـة المقدمة ، و خفض الكلـف ، و الاستجابة للمستجدات و التغيرات الطـارئة كي تصبح منظمات منافسة ، يكتب لها البقاء و الديمومة .
و من أجل مواجهة هذه التحديات ، فان توظيف إدارة المعرفة في المنظمات يعد أحد السبل التي يمكن اللجوء إليها .
و قد هدفت هذه الدراسة إلى بناء أنموذج لتوظيف إدارة المعرفة في المنظمات الأردنية العامة و الخاصة ، من خلال إجراء دراسة تحليلية مقارنة بين القطاعين العام و الخاص لمعرفة ما إذا كانت المنظمات الأردنية توظف إدارة المعرفة في أعمالها ، خاصة و أن مدخل إدارة المعرفة أصبح يسهم إلى حد كبير في تمكين المنظمات من تحقيق الميزة التنافسية .
و من أجل ذلك ، قام الباحث بصوغ فرضيتين أساسيتين ، و هما :
- يوجد أثر لإدراك المنظمات الأردنية إدارة المعرفة في توظيفها
- يوجد أثر لعمليات إدارة المعرفة في توظيفها
و قد تمت دراسة أثر إدراك المنظمات الأردنية إدارة المعرفة في توظيفها من خلال عدد من المتغيرات المستقلة الفرعية ، و المتمثلة في : مفهوم إدارة المعرفة ، و دورها ، و موجوداتها ، و أهدافها ، و فوائدها ، و دور قياد المعرفة ، و دور الثقافة المنظمية . كما تمت دراسة أثر عمليات إدارة المعرفة في توظيفها مـن خلال عدد من المتغيرات الوسيطة الفرعية ، والمتمثلة في : توليد المعرفة ، و التشارك فيها ، و التعلم المنظمي .
تم صوغ فرضية مستقلة لكل من هذه المتغيرات المستقلة و الوسيطة الفرعية ، بالإضافة إلى المتغير المستقل الرئيس ( الإدراك من جميع جوانبه ) و المتغير الوسيط الرئيس ( العمليات من جميع جوانبها ) .
أجريت هذه الدراسة في ( 21 ) منظمة أردنية ، منها ( 11 ) من القطاع العـام ، و ( 10 ) من القطاع الخاص . و بلغ عدد أفراد وحدة المعاينة و التحليل ( 385 ) فردا ، منهم ( 240 ) من القطاع العام ، و ( 145 ) من القطاع الخاص . و تكونت وحدة التحليل من العـاملين في الطبقتين الإداريتين : العليا و الوسطى في كل منظمة من المنظمات الأردنية العامة و الخاصة . و قد تم توزيع استبانات الدراسة على المبحوثين ، و بلغ مجموع المسترد منها ( 227 ) استبيانا من القطاع العام ، و ( 115 ) من القطاع الخاص .
استخدم الباحث في هذه الدراسة عددا من الأساليب الإحصائية من أجل تحليل استجابات أفراد عينة الدراسة على فقرات الاستبيان ، كما استخدم أسلوب تحليل المسار بهدف معرفة أي من المتغيرات المستقلة و الوسيطة هو الأكثر تأثيرا في توظيف إدارة المعرفة .
توصـلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج ، أهمها : أن المنظمات الأردنية العامة و الخـاصة ، عـلى حد سواء ، تدرك مـا هي إدارة المعرفة ، و بمختلف أبعادها ، من حـيث : المفهوم ، و الدور ، و الموجودات ، و الأهداف ، و الفوائد ، و قيادة المعرفة ، و الثقافة المنظمية . كما بينت نتائج الدراسة أن المنظمات الأردنية في القطاعين : العام و الخاص تمارس عمليات إدارة المعرفة من حيث : التوليد ، و التشارك ، والتعلم . و نتيجة لذلك ، توصلت الدراسة إلى أن المنظمات الأردنية العامة و الخاصة توظف إدارة المعرفة في أعمالها و إن كـان ذلك بدرجة محدودة تقريبا . و بالتالي ، فقد تم قبول فرضيات الدراسة التي ترى وجود أثر لإدراك المنظمات الأردنية إدارة المعرفة في توظيفها ، و كذلك وجود أثر لعمليات إدارة المعرفة في توظيفها .
كما توصلت الدراسة إلى أن الثقافة المنظمية هي أكثر المتغيرات أهمية و تأثيرا في توظيف إدارة المعرفة .
و بناء على ذلك كله ، فان الباحث أوصى بعدد من التوصيات التي من شأنها أن تعمل على تعزيز توظيف إدارة المعرفة في المنظمات الأردنية العامة و الخاصة . و من هذه التوصيات :
· إنشاء هيئة حكومية تعنى بشؤون إدارة المعرفة ، تتولى رسم السياسات الخاصة بتوظيف إدارة المعرفة في المنظمات الأردنية ، و تنفيذ هذه السياسات
· استحـداث مساق دراسي في الجامعات الأردنية بهدف تنمية الوعي لدى الطلبة بأهمية المعرفة ، و إدارة المعرفة
· إعادة النظر بالقوانين و الأنظمة ، و بحيث تشجع و تعزز توليد المعرفة ، و التشارك فيها ، و توظيفها في المنظمات الأردنية
· تعزيز الشراكات و العلاقات بين القطاعين : العام و الخاص من أجل تعزيز توظيف إدارة المعرفة في القطاعين




















Measuring the Effect of Knowledge Management Perception on its Utilization at the Jordanian Organizations
A Comparative Analytical Study Covers Public and Private Sectors Towards Building a Model for Utilizing Knowledge Management


Abstract

Both public and private organizations are confronted with harsh challenges , regardless their product or services because of globalization trends which covere most, if not all, organizations all over the world , liberalization of trade and economy and removal of all customs barriers and restrictions among world countries. As a result, these organizations has to improve the qualities of their products and services, and to reduce their costs in order to meet the latest developments and so to become one of those competitive organizations to last and survive. In order to confront these challenges and improve performance, these organizations have to invest in knowledge management ( KM ) as one of the means of which they can refer to.
A Comparative analytical study has been conducted on both public and private sectors in order to examine whether Jordanian organizations do invest KM in their procedures and operations, specially that KM access in contributing highly to creating and establishing competitive organizations.
The main object of this study is to establish a model to utilize KM in both public and private Jordanian organizations .
The researcher has drafted different hypotheses such as :
- There is an impact of the perception of the Jordanian organizations on KM utilization
- There is an impact of KM operations on its utilization
The effect of Jordanian organizations’ perception of utilizing KM has been studied through some different independent variables stated in the suggested framework : the concept of KM, its role, assets, objectives, advantages, and the role of knowledge leadership, and the organizational culture.
Moreover, the effect of KM process has been examined through a number of mediator variables dealt with knowledge creation, knowledge sharing, and organizational learning.
Hypotheses have been drafted for each of the mediator and independent variables. In addition a hypothesis was drafted to examine the impact of KM perception on its processes.
This study has been conducted on 21 Jordanian organizations of which 11 were public sector organizations and the others were 10 private ones.
The total number of individuals engaged in this study were 385 of whom 240 were from the public sector, and the others 145 were from the private sector .
The respondents were individuals of the top and middle administrations of each public and private Jordanian organizations.
A questionnaire was designed and distributed to those engaged in the study ( 385 ) of which only 342 were received back, of which 227 questionnaires from public sector, and 115 from the private sector.
The researcher employed some statistical method tools through his study in order to examine and analyze the respondents’ responses. Moreover, he employed Path Analysis to determine which of the independent and mediator variables had a greater impact on utilizing Km.
The study came up with several findings, some of which indicated that the public and private Jordanian organizations were fully aware of KM and its different aspects regarding the concept, perception, role, assets, objectives, knowledge leadership, and organizational culture.
In addition, the results had shown that both public and private Jordanian organizations practice KM processes ( creation, sharing, and learning ) though these processes were used in a very limited way. Therefore, such results encouraged the researcher to declare the acceptance of the research hypotheses, it happened to which indicated the existence of the Jordanian organizations’ KM perception and its impact on knowledge utilization.
Accordingly, the researcher suggested some different recommendations that can enhance the utilization of KM in both public and private Jordanian organizations. Some of these recommendations were:
1 - establishing governmental commission that attend KM affairs, committing to drafting certain policies on utilizing KM in the Jordanian organization and implementing these policies.
2 - developing an academic course in the Jordanian universities in order to strengthen students awareness about KM.
3 - Developing by-laws and laws (for example rewards and compensations) which can encourage and enhance KM creation, sharing and learning.
4 - Strengthening relations and partnership between public and private sectors in order to enhance KM initiatives in both sectors .





















قيـاس اثر إدراك إدارة المعرفة في توظيفها لـدى المنظمـات الأردنية
دراسة تحليلية مقارنة بين القطاعين العام والخاص باتجاه بناء أنموذج لتوظيف إدارة المعرفة

يشهـد العالم اليوم جملة من التحولات والتغيرات والتطورات التي تؤثر في مختلف مجالات الحياة ، والتي لا يتوقع لها أن تقف عند حد معين . وتتأثر المنظمات العامة والخاصة جميعها ، شأنها في ذلك شأن مختلف قطاعات المجتمع ، بما يجري حولها . والسبب في ذلك أن المنظمات تتعرض إلى الضغوطات المتنامية من أجل زيادة تحسين نوعية المنتج أو الخدمة التي تقدمها ، و العمل على خفض الكلفة ، والمنافسة بجودة الخدمات والمنتجات ذات التقنية العالية . يضاف إلى ذلك حروب الأسعار في غالبية الأسواق العالمية ، والتحولات المفاجئة فـي الأسـواق والسياسات ، وكذلك الاختلالات الاقتصـادية الناجمـة عن الكساد العالمـي ( Daniels & Radebaugh) .
ومن أجـل مواجهـة هذه التحديات وتحسيـن الأداء ، فان تطبيق إدارة المعرفة Knowledge Management يعد أحد السبل التي يمكن للمنظمات اللجوء إليها . و يتم ذلك من خلال القيام بعمليات إعادة تربية وتعليم القوى العاملة وتدريبها على ادارة المعرفة ، وبناء القاعدة المعرفية لدى المنظمات ، و كذلك من خلال توجه المنظمات نحو تجميع المعرفة ونشرها على كافة المستويات الإدارية فيها ، و تطوير سعيها نحو الاستثمار في امتلاك معرفة جديدة ، وتوظيف المعرفة التي تمتلكها بأقصى ما يمكن من الكفاءة والفاعلية وصولا إلى مرحلة التميز من خلال تعزيز ما يسمى الممارسة الأفضل Best Practice حسب ما يرى Wiig ( ( 1993.
وبسبب ما شهده العالم في السنوات الأخيرة من موجات العولمة ، وإزالة القيود والعوائق أمام حركة انتقال رؤوس الأموال والاستثمارات والتجارة ، وبسبب تصاعد حدة المنافسة بين منظمات الأعمال الدولية ، بدأ الأردن مراجعة أوضاعه الاقتصادية والاجتماعية وغيرها . وتم ذلك عبر وضع خطة تنموية شاملة مستدامة ، على رأس أولوياتها العمل على الوصول إلى مرحلة اقتصاد المعرفة ، و تسريع وتيرة النمو الاقتصادي ، وزيادة معدل هذا النمو بوسائل مختلفة منها : استقطاب الاستثمارات الأجنبية المباشرة وغير المباشرة عبر تحسين

أداء المنظمات الأردنية العامة والخاصة . ومن أجل تحقيق ذلك ، تم تشكيل العديد مـن اللجان الوزارية التي أكدت ضرورة أن تصبح المنظمات الأردنية ، عامة كانت أم خاصة ، منظمات إبداعية . كما أكدت هذه اللجان في تقاريرها ضرورة أن يتم تحسين أداء هذه المنظمات لتصبح قادرة على مواجهة المنافسة المتزايدة ، و تلبية متطلبات التغير الآخذ بالتسارع والازدياد في بيئة الأعمال الدولية ، وعلى اكتشاف الفرص في السوق واستغلالها حيثما أتيح ذلك لها .
إن مثل هـذا الأمر لا يتم تحقيقه إلا من خلال وجود ثقافة تميز تستند على المعرفة بهدف تحقيق التميز في المنظمات . ففي ظل مواجهة تحـديات العولمة ، تتلاشى الإنجازات الفردية بسرعة ما لـم يكن هناك إطار ممأسس للإبداع المستمـر ، والتعـلم المستـمـر ، والتحسيـن المستمر مـن أجـل الوصـول إلى مرحلـة التميز والإبداع . و من أجل تحقيق هذا التميز ، ومن أجل أن تصبح المنافسة ذات جذور راسخة ، فان العديد من الدراسات أوصت بممارسة عمليات التحسين والتطوير والتغيير في المنظمات على مختلف المستويـات وفي مختلف الأوقات . وبالتالي ، فان على المنظمات أن تكون إبداعية باستـمرار ، ومتعلمـة باستمرار (Wiig ) . كما ألمحت دراسات أخرى إلى أهميـة قيام منظمات اليوم ، وبشكل متواصـل ، بمراجعة وتقييم ما تقوم به من أعمال وتنقيحها ، وكذلك الأمر بالنسبة إلى الكيفية التي نفذت بموجبها هذه الأعمال ، وأن تعمل على تعديل أي خلل حيثمـا كـان ذلك ضروريا وأن تواصـل التعـلم ، كـي تبلغ مرحـلة التنـافس والتميز ( Bornemann & Sammer ) .
إن الوصول إلى مرحلة التميز والتنافسية يقتضي وجود ما يسمى بثقافة التميز ، وقد أشارت الدراسات إلى أن هناك خمسة من المعايير التي يمكن استخدامها من أجل تقييم ثقافة التميز التي تسود المنظمـات . وهـذه المعاييـر هي : المـوارد البشرية ، والمعرفة ، والقيـادة ، والعمليات ، والمخرجات ( AMIR ) .











أهداف الدراسة
هدفت الدراسة إلى معرفة ما إذا كانت المنظمات الأردنية ، العامة والخاصة ، على حد سواء ، قد بدأت توظف إدارة المعرفة في أعمالها ، و كذلك معرفة مجالات العمل التي يمكن أن يتم
توظيف إدارة المعرفة فيها لتحسين أداء المنظمات الأردنية . كما هدفت الدراسة إلى الوقوف على أسباب فشل توظيف إدارة المعرفة في المنظمات الأردنية إذا كان هناك مثل هذا الفشل ، و كذلك إلى الوقوف على التحسينات الضرورية المطلوبة لتطوير نظام إدارة معرفة ناجح في المنظمات الأردنية ، و إلى قياس درجة نجاح مبادرات إدارة المعرفة التي تم تطبيقها في المنظمات الأردنية .

فرضيات الدراسة
في ضوء ما تقدم ، تم صوغ الفرضيات التالية :
الفرضية الأولى : لا يوجد أثر لإدراك المنظمات الأردنية مفهوم إدارة المعرفة في توظيفها عند مستوى الدلالة ∞ = 05، 0
الفرضية الثانية : لا يوجد أثر لإدراك المنظمات الأردنية دور إدارة المعرفة في توظيفها عند مستوى الدلالة ∞ = 05، 0
الفرضية الثالثة : لا يوجد أثر لإدراك المنظمات الأردنية موجودات إدارة المعرفة في توظيفها عند مستوى الدلالة ∞ = 05، 0
الفرضية الرابعة : لا يوجد أثر لإدراك المنظمات الأردنية أهداف إدارة المعرفة في توظيفها عند مستوى الدلالة ∞ = 05، 0
الفرضية الخامسة : لا يوجد أثر لإدراك المنظمات الأردنية فوائد إدارة المعرفة في توظيفها عند مستوى الدلالة ∞ = 05، 0
الفرضية السادسة : لا يوجد أثر لإدراك المنظمات الأردنية دور قيادة المعرفة في توظيف إدارة المعرفة عند مستوى الدلالة ∞ = 05، 0




الفرضية السابعة : لا يوجد أثر لإدراك المنظمات الأردنية دور الثقافة التنظيمية في توظيف إدارة المعرفة عند مستوى الدلالة ∞ = 05، 0
الفرضية الثامنة : لا يوجد أثر لإدراك المنظمات الأردنية إدارة المعرفة في توظيفها عند مستوى الدلالة ∞ = 05، 0
الفرضية التاسعة : لا يوجد أثر لعمليات إدارة المعرفة في توظيفها عند مستوى الدلالة ∞ = 05، 0

مكونات الدراسة
تكونت الدراسة من خمسة فصول هي :
· الفصل الأول : و تناول مقدمة تهدف إلى وضع مشكلة الدراسة في إطارها العام ، ثم مشكلة الدراسة ، وأهميتها ، و أهدافها ، و النتائج المتوقع الحصول عليها . كما تحدث الفصل عن فرضيات الدراسة ، والأنموذج المقترح بناؤه ، و كذلك مكونات الدراسة ، و تعريف المصطلحات .
· الفصل الثاني : وتناول الإطار النظري للدراسة و الدراسات ذات الصلة . فقد تضمن الفصل مقدمة تتعلق بإدارة المعرفة ، ثم تحدث عن إدارة المعرفة من حيث مفهومها ، و مجالاتها ، وفوائدهـا . كما تحدث الفصل عن المعرفة من حيث مفهومها و اختلافها عن البيانات و المـعلومات ، و عن هرم المـعرفة ، و مصادرها ، و أنواعها ، و أنماطها ، و أبعادها ، و خصائصـها ، و عن فجوة المعرفة ، و خريطة المعرفة ، و موجودات المعرفة ، و استخدام المعرفة . كمـا تحدث الفصل عن مستويات توليد المعرفة ، و عن تحويلها ، و استراتيجيات إدارة المعرفة ، و عن قائد المعرفة ، و عن مـآزق إدارة المـعرفة ، و كذلك عـن الثقافة المنظمية الداعمـة لإدارة المعرفة . أيضا ، فقد تناول الفصل عمليات إدارة المـعرفة مـن حيث : التوليد ، والتشارك ، والتعلم .
كما تناول الفصل الثاني الدراسات ذات الصلة والبحوث التطبيقية ذات العلاقة بموضوع الدراسة .
· الفصل الثالث : وتناول الطريقة و الإجراءات التي اعتمدتها الدراسة من حيث : مجتمع الدراسة و عينتها و وحدة المعاينة ، و أدوات الدراسة ، و إجراءاتها ، و محدداتها ، و تصـميم الدراسة و المعالجة الإحصائية .
· الفصل الرابع : و تناول نتائج الدراسة ، إذ عرض هذا الفصل البيانات التي تجمعت بخصوص المتغيرات التي سعى إلى فحصها ، وهي المتغيرات المستقلة المتعلقة بأبعاد إدراك ادارة المعرفة من حيث : المفهوم و الدور و الموجودات و الفوائد و الأهداف و دور قيادة المعرفة و دور الثقافة المنظمية ، و المتغيرات الوسيطـة المتعلقة بعمليات ادارة المعرفة من حيث التوليد و التشارك و التعلم المنظمي ، و المتغير التابـع المتعلق بتوظيف ادارة المعرفة . و أعقب ذلك اختبار فرضيات الدراسة .
· الفصل الخامس : و تناول مناقشة النتائج التي تمخضت عن الدراسة ، و محاولة إسنادها إلى الأدبيات السابقة . كما تم في هذا الفصل اقتراح مجموعة مـن التوصيات ، و التي يؤمل من ورائها أن تتمكن المنظمات الأردنية من تحقيق ما يصبو إليه مفهوم ادارة المعرفة و ما يتخلله من متغيرات ذات اعتبار .

نموذج الدراسة
تكمن القيمة الكبيرة لنمذجة إدارة المعرفة في تحديد عوامل الأنموذج التي يمكن أن تتأثر بعمـليات الإدارة . وحينما يتم بناء المعرفة خارج الأفراد ، فإنما يتم تذويت المعرفة وتجميعها ، و تصنيفها في نماذج المعرفة Knowledge Models وبحيث تكون هذه النماذج مبنية بشكل متقن و وفق قواعد المعرفة . وتتخذ النماذج أشكالا عديدة ، وتكون مجردة ، وعبارة عن عروض مبسطة للمعرفة الرئيسة ، وبحيث لا تتضمـن النماذج أوجه المعرفة وخصائصها الأساسيـة كلها التي يمتلكها الفرد في رأسه . وقد حـاول الفلاسفة وعلماء النفس شرح وتفسير كيف يفكر الأفراد ، وكيف يعملون ، و كذلك الكيفية التي يقومون من خلالها بتنظيم المعرفة التي يمتلكونها . ومن اجل إيصال فكرتهم ، وشرح ما يلاحظونه ، قام هؤلاء الفلاسفة بتوليد النماذج .




تم بناء أنموذج لتوظيف إدارة المعرفة في المنظمات الأردنية يعمل على قياس المتغيرات المستقلة والتابعة لتوظيف ادارة المعرفة ، وبما يتناغم ويتسـق مع الفرضيات التي تم صوغها .
و يعكس هذا الأنمـوذج المقترح أثر إدراك المنظمات الأردنية العامة و الخـاصة لإدارة المعرفة من حيث مفهومها ، و دورها ، و موجوداتها ، و أهدافها ، و فوائدها ، و دور قيادة المعرفة ، و دور الثقافة المنظمية ( أي المتغير المستقل ) في توظيف المنظمات ادارة المعرفة سلبا أو إيجابا ( أي المتغير التابع ) . كمـا أن الأنموذج يدرس عمليات إدارة المعرفة من حيث توليد المعرفة ، و التشارك فيها ، و التعلم المنظمي ( أي المتغير الوسيط ) واثر ذلك في توظيف المنظمات لإدارة المعرفة .
و بذلك تم تشكـيل متغيـرات الدراسة من ثلاثة متغيرات أساسية : مستقلـة ( الإدراك ) ووسيطـة ( العمليات ) وتابع ( التوظيف ) و قد اختيرت هذه المتغيرات من أجل تطبيقها في البيئة الأردنية . وفضلا عن ذلك كله ، فان البيئة الأردنية ، شأنها شأن أي بيئة أخرى ، لها طبيعتـها الخاصة كبيئة شرقية عربية . لذلك تم اختبار المتغيرات المذكورة آنفا ، ودراسة أثرها فـي توظيف المنظمات الأردنية لإدارة المعرفة .















النموذج المقترح لتوظيف إدارة المعرفة

الإدراك


· المفهوم
· الدور
· الموجودات
· الأهداف
· الفوائد
· القيادة
· الثقافة



العمليات




· التوليد
· التشارك
· التعلم
[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]




[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif[/IMG]




التوظيف
+










-


بعد تحليل البيانات التي تم الحصول عليها تم اختبار الأنموذج المذكور من خلال استخدام أسلوب تحليل المسار Path Analysis جاءت النتيجة على النحو التالي :
يؤثر كل من التوليد و التشارك و التعـلم ، كل على حده ، في توظيف إدارة المـعرفة ، إذ كانت قيمة Beta ( Standardized Coefficients ) : ( 0.412 ) و ( 0.252 ) و ( 0.312 ) على التوالي .
و عند اختبار أثر أبعاد إدراك ادارة المعرفة على عملية التوليد ، و من خلال اختبار الانحدار المتعدد تبين أن كلا من الموجودات ، و الأهداف ، و الثقافة تؤثر بشكل مباشر في عمـلية توليد المعرفة ، إذ كانـت قيمـة Beta علـى التوالي : ( 0.199 ) و ( 0.210 ) و ( 0.45 ) و نتيجـة اختبار Zero – Order Correlation تبين أن كـلا من المفهوم ، و الدور ، و الفوائد ، و القيادة تؤثر بشكل غير مباشر في عملية التوليد كونها ترتبط بعلاقة ذات مغزى مع الموجودات و الأهداف و الثقافة .
و عند اختبار أثر أبعاد إدراك ادارة المعرفة على عملية التشارك ، و من خلال اختبار الانحدار المتعدد تبين أن كلا من الموجودات ، و الأهداف ، و الثقافة تؤثر بشكـل مبـاشر في عملية التشارك في المـعرفة ، إذ كانت قيمة Beta علـى النـحو التـالي : ( 0.154 ) و ( 0.228 ) و ( 0.514 ) على التوالي . و من نتيجة اختبار Zero – Order Correlation تبين أن كـلا من المفهوم ، و الدور ، و الفوائد ، و القيادة تؤثر بشكل غير مباشر في عملية التشارك في المعرفة كونها ترتبط بعلاقة مع الموجودات و الأهداف و الثقافة .
و عند اختبار أثر أبعاد إدراك إدارة المعرفة على عملية التعلم ، و من خلال اختبار الانحدار المتعدد تبين أن كلا من الموجودات ، و الفوائد ، و القيادة ، و الثقـافة تؤثر بشـكل مبـاشر في عملية التعلم المنظمي ، إذ كـانت قيمـة Beta علـى التوالي : ( 0.146 ) و ( 0.140 ) و ( 0.261 ) و ( 0.353 ) . و في ضوء نتيجة اختبار Zero – Order Correlation تبين أن كلا من المفهوم ، و الدور ، و الأهداف تؤثر بشكل غير مبـاشر في عملية التعلم المنظمي كونها ترتبط بعلاقة مع الموجودات و الفوائد و القيادة و الثقافة .
و قد أكدت النتائج وجود نوع من العلاقة بين متغيرات الدراسة تؤيد ما ذهبت إليه فرضيات و توقعات الدراسة .

تعريفات مفاهيمية
من أجل أغراض هذه الدراسة ، عـرفت المصطلحات التالية تعريفا مفاهيميا يوضح المعنى المتعلق بشأن كل مصطلح يتداول عبر الدراسة ، و في ضوء مساندة الأدبيات المتعلقة بحقل ادارة المعرفة :
· المعرفة Knowledge: هي مجموع الحقائق ، ووجهات النظر ، والآراء ، والأحكام ، وأساليـب العمل ، والخبرات والتجارب ، والمعلومات ، والبيانات ، والمفاهيم ، والاستراتيجيات ، والمبادىء التي يمتلكها الفرد أو المنظمة . وتستخدم المعرفة لتفسير المعلومات المتعلقة بظرف معين أو حالة معينة ومعالجة هذا الظرف وهذه الحالة .
· إدارة المعرفة Knowledge Management : هي عملية تحليل وتركيب وتقييم وتنفيذ التغيرات المتعلقة بالمـعرفة لتحقيق الأهداف الموضوعة بشكل نظمي مقصود وهادف . وهي عملية إدارة المعرفة المنظمية من اجل إيجاد قيمة للأعمال وتوليد المـيزة التنافسية .
· المعرفة الضمنيةTacit Knowledge : هي المعرفة غير المتاحة للمجتمع ، والموجودة في عقول الأفراد ، والتي يمكن تحويلها إلى معرفة معلنة .
· المعرفة المعلنة Explicit Knowledge : هي المعرفة المتاحـة أمام المجتمع من خلال الوثائق ، وبرامج الحاسوب ، وغير ذلك .
· الممارسة الأفضل Best Practices: هي قواعد بيانات يتم تخزين أمثلة عن الخبرات والتجارب السابقة فيها ، وكذلك أسباب فشل ونجاح هذه الخبرات والتجارب والدروس التي تم تعلمها .
· توليد المعرفة Knowledge Creation: عملية إيجاد المعرفة واشتقاقها وتكوينها داخل المنظمة .
· التشـارك في المعرفة Knowledge Sharing: عملية تداول المعرفة ونقلها من فرد لآخر داخل المنظمة .
· الثقافة التنظيمية Organizational Culture: مجموعة القيم والافتراضات والمعتقدات والمـفاهيم والمعايير التي يتشارك فيها الأفراد العاملون في المنظمة ، وتحكم سلوكياتهم .
· المنظمة المتعلمة Learning Organization : هي المنظمة القادرة على التكيف المستمر مع الأوضاع والتطورات المستجدة ، اعتمادا على الدروس والخبرات والتجارب التي مرت بها والاستفادة منها .
· موجودات المعرفةAssets of Knowledge : هي الأشخاص ، والمعدات ، والمعرفة الصامتة ، والمعرفة المعلنة ، والثقافة المنظمية ... الخ .
· قائد المعرفة Knowledge Leader : هو الشخص المسؤول في المنظمة عن إدارة برنامج أو نظام ( إدارة المعرفة ) ويعمل على دعم البرنامج .








الطريقة و الإجراءات

صنفت الدراسة على أنها دراسة تحليلية مقارنة للوقوف على مدى توظيف المنظمات الأردنية لإدارة المعرفة ، في محاولة لبناء أنموذج لتطوير إدارة المعرفة في هذه المنظمات .

مجتمع و عينة الدراسة
اشتمل مجتمع الدراسة على كل مـن المنظمات العامة والخاصة الأردنية ، والذي يضم الوزارات والمنظمات والدوائر العامة ، ومؤسسات القطاع الخاص . و قد اختار الباحث عددا من المنظمات العامة و الخاصة لتطبيق دراسته عليها ، إذ بلغت ( 11 ) منظمة من القطاع العام ، و ( 10 ) من القطاع الخاص كما هو وارد على الصفحة ( 111 – 112 ) . و يعتقد أن هذا العدد من المنظمات يعد مناسبا لتمثيل المجتمع المبحوث .

وحدة المعاينة و التحليل
بلغ عدد الأفراد المبحوثين في الدراسة الحالية ( 385 ) فردا ، منهم ( 240 ) فردا مـن القطاع العام و ( 145 ) فردا من القطاع الخاص . و قد تكونت وحدة المعاينة و التحليل من أفراد الإدارتين العليا و الوسطى في المنظمات المبحوثة .
و قد كانت نسبة المسترد من الاستبيانات التي تم توزيعها على النحو التالي :
227 استبيانا تم استردادها من القطاع العام ، و تشكل ما نسبته 92.6 %
115 استبيانا تم استردادها من القطاع الخاص ، و تشكل ما نسبته 79.3 %


أدوات الدراسة
استخـدم في هذه الدراسة الاستبيان بهدف جمـع البيانات ، إذ تم إعداد استبيان لمعرفة ما يلي :
· إذا كانت المنظمات الأردنية قد بدأت توظف إدارة المعرفة في أعمالها
· مجالات العمل التي يمكن أن يتم توظيف إدارة المعرفة فيها
· أسباب فشل توظيف إدارة المعرفة في المنظمات الأردنية إذا كان هناك فشل في ذلك
· التحسينات الضرورية المطلوبة لتطوير استخدام إدارة المعرفة
· درجة نجاح مبادرات إدارة المعرفة التي كان قد تم تطبيقها
وقد تم تقسيم الاستبيان إلى خمسة أقسام وعلى النحو التالي :

القسم الأول : ويتعلـق بالتعرف على المعلومـات العامة الخاصة بالأشخاص المبحوثين ومنظماتهم .
القسم الثاني : ويتعلق بمجال إدراك المبحوثين ومنظماتهم للمعرفة ولإدارة المعرفة . كما تقيس فقـرات هذا القسـم درجـة الإدراك المتعلقة بإدارة المعرفة من حيث المفهوم ، والدور ، و الموجودات ، والأهداف ، والفوائد ، و قيادة المعرفة ، و الثقافة المنظمية .
القسم الثالث : ويتعلق بعمليات إدارة المعرفة ، إذ تقيس فقرات هذا القسم درجة ممارسة المنظمات المبحوثة والأفـراد المبحوثين عملية توليد المعرفة والحصول عليها ، والتشـارك فيها ، و التعلم المنظمي .
القسم الرابع : ويتعلق بمجال استخدام المعرفة وتوظيفها داخل أوساط المنظـمات المبحوثة ، إذ تقيس فقرات هذا القسم درجة استخدام المنظمة للمعرفة ، والعلاقة بين استخدام المنظمة للمعرفة وبين تنفيذ العمليات . كما يقيس هذا القسـم درجة استخدام المعرفة في المنظمات المبحوثة من حيث الأهمية .
القسم الخامس : ويتعلق بتقييم توظيف إدارة المعرفة ، إذ تقيس فقرات هذا القسم المجالات التي تضـيف إدارة المعرفة قيمة إليها لتحسـين أداء الأعمـال من حيث : إدارة المشروع ، وإدارة الإبداع ، والعمليات ، والأفراد ، والإدارة ، وتطوير الأعمال ، والزبائن . كما تحاول فقرات هذا القسم من الاستبيان تشخيص أسباب فشل إدارة المعرفة في المنظمات المبحوثة ، و استشفاف التحسينات المطلوبة لتطوير نظام إدارة معرفة ناجح . كما تقيس فقرات هذا القسم درجة نجاح مبادرات إدارة الأعمال في المنظمات المبحوثة ، وكذلك تقييم الأفراد المبحوثين لدرجة نجاح برنامج إدارة المعرفة في منظماتهم .
و قد تم إجراء عدد من المقابلات الشخصية لتعزيز الاستبيان ، و حسب ما ورد في إجراءات الدراسة .




اختبارات الصدق و الثبات
تم اختبار صـدق أداة القياس و ثباتها . فمـن أجل التحقق من صدق الأداة ، بمعنى التأكد من أنها تصلح لقياس ما وضعت من أجل قياسه ، تم الاعتماد على الصدق الظاهري Face Validity (Sekaran )
و من أجل اختبار ثبات الأداة Reliability تم استخدام اختبار ألفا كرونباخ

إجراءات الدراسة
تمت زيارة المنظمات المستهدفة في هذه الدراسة ، و لقاء مديري هذه المنظمات ، و تقديم شرح تفصيلي لهم عن هذه الدراسة . و بعد ذلك تم لقاء الأفراد المبحوثين في كل منظمة من المنظمات المبحوثة ، و شرح هدف الدراسة و أهميتها لهم ، و تقديم إيضاح تفصيلي عن أداة الدراسة . و بعد ذلك تم توزيع الاستبيانات عليهم . و خلال كل زيارة من هذه الزيارات ، يتم إجراء مقابلات شخصية مع بعض أفراد عينة الدراسة فـي كل منظمة من المنظمات المستهدفة ، فتطرح عليهم أسئلة من الاستبيان و ذلك بهدف تعزيز الاستجابات . و بعد ذلك استردت الاستبيانات الموزعة ، و تم تفريغها و إدخالها على الحاسب من أجل استخراج النتائج .

حدود الدراسة
اقتصرت حدود الدراسة على ما يلي :
· الإدارة العامة ( الوزارات و الدوائر العامة ) وقد اختار الباحث المنظمـات العامة التالية :
1- مجلس الأعيان
2- وزارة المالية ، وتتبعها الدوائر التالية : دائرة اللوازم العامـة ، دائرة الأراضي والمساحة ، دائرة الموازنة العامة ، دائـرة الجمارك العامة ، دائرة ضريبة الدخل و الضريبة العامة على المبيعات ، المؤسسة الأردنية للاستثمار ، مؤسسة المناطق الحرة
3- وزارة التربية والتعليم
4- وزارة الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات ، ويتبعها صندوق التوفير البريدي
5- وزارة الطاقة والثروة المعدنية ، وتتبعها هيئة الطاقة النووية ، وسلطة المصادر الطبيعية
6- وزارة المياه و الري ، وتتبعها سلطة المياه ، وسلطة وادي الأردن
7- وزارة التخطيط ، وتتبعها دائرة الإحصاءات العامة
8- وزارة الصناعة والتجارة ، وتتبعها هيئة التأمين ، ومؤسسة تشجيع الاستثمار ، ومؤسسة المدن الصناعية ، والمؤسسة الاستهلاكية المدنية ، ومؤسسة تنمية الصادرات والمراكز التجارية الأردنية ، ومؤسسة المواصفات والمقاييس
9- وكالة الأنباء الأردنية ( بترا )
10- الجمعية العلمية الملكية
11- جامعة العلوم و التكنولوجيا الأردنية

· الإدارة الخاصة ، و قد اختار الباحث المنظمات الخاصة التالية :
1- بنك الإسكان
2- البنك الأهلي الأردني
3- شركة فاست لينك
4- شركة موبايلكم
5- شركة فاين لصناعة الورق الصحي
6- شركة دار الحكمة للصناعات الدوائية
7- شركة الاسمنت الأردنية
8- الشركة الأردنية الفرنسية للتأمين
9- شركة البوتاس العربية
10- شركة الفوسفات الأردنية

تصميم الدراسة و المعالجة الإحصائية
استخدمت في الدراسة الأساليب الإحصائية التالية :
1 – أساليب التكرارات ، و النسب المئوية ، و المتوسطات ، و الانحرافات المعيارية من أجل وصف عينة الدراسة ، و استجابات أفراد العينة على فقرات استبيان الدراسة . و قد تم قياس المتغيرات المستقلة و الوسيطة بواسطة مقياس ليكرت الخماسي ، إذ تم توزيع الدرجات على النحو التالي :
أوافق بشدة و تساوي 5 علامات
أوافق و تساوي 4 علامات
محايد و تساوي 3 علامات
لا أوافق و تساوي 2 علامة
لا أوافق بشدة و تساوي 1 علامة
و بالتالي فإن متوسط هذا المقياس هو ( 5 + 4 + 3 +2 + 1 ) ÷ 5 = 3
2 – اختبار العينة الأحـادية T Test من أجل معرفة ما إذا كان يوجد إدراك لإدارة المعرفة ، و عمليات المعرفة ، و توظيف المعرفة لدى أفراد العينة ، و على مستوى الدلالة
3 – اختبار مقارنة بين متوسطي مجتمعين T Test لمعرفة ما إذا كانت توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين القطاعين : العام و الخاص من حيث إدراك إدارة المعرفة ، و عملياتها ، و توظيفها
4 – اختبار الانحدار البسيط T Test من أجل اختبار أثر كل بعد من أبعاد إدراك إدارة المعرفة في توظيفها
5 – اختبار الانحدار المتعدد F Test من أجل اختبار أثر أبعاد الإدراك مجتمعة في توظيف إدارة المعرفة من جهة ، و من أجل اختبار أثر عمليات إدارة المعرفة في توظيفها من جهة أخرى
6 – اختبار الانحدار التدريجي F Test من أجل معرفة أي من أبعاد إدراك المعرفة أكثر أثرا في توظيفها ، و أي من عمليات إدارة المعرفة أكثر أثر ا في توظيفها
7 – اختبار Zero – order Correlation من أجل بناء مصفوفة ارتباط بيرسون بين كافة متغيرات الدراسة من جهة ، و من أجل تحديد قوة أنموذج الدراسة بناء على العلاقة بين متغيرات الدراسة المستقلة من جهة أخرى
8 – اختبار التحليل المساري Path Analysis من أجل اختبار الأنموذج و ليتم من خلاله تحديد أي من متغيرات الدراسة يؤثر بشكل مباشر في توظيف إدارة المعرفة ، و أي منها يؤثر بشكل غير مباشر في توظيف إدارة المعرفة ، بالإضافة إلى معرفة أي المتغيرات أكثر أهمية
9 – اختبار ألفا كرونباخ من أجل اختبار ثبات أداة الدراسة
10 – اختبار Partial Correlation لبيان أهمية المتغيرات الوسيطة بعد تثبيتها

النتائج و التوصيات
النتائج
توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج ، ملخصها أن المنظمات الأردنية العامة و الخاصة ، على حد سواء ، توظف ادارة المعرفة في أعمالها و إن كان ذلك بدرجة محدودة . و بالطبع ، فان هذه النتيجة معبرة عن ان تلك المنظمات تدرك ادارة المعرفة من حيث : المفهوم ، و الدور ، و الموجودات ، و الأهداف ، و الفوائد ، و قيادة المعرفة ، و الثقافة المنظمية و لو بدرجات متفاوتة ، ذلك أن هذا المحتوى قد جرى اختباره و فحصه إحصائيا للوصول إلى قناعة علمية مناسبة . كما أوضحت النتائج عدم وجود فروق ذات دلالات إحصائية بين مستوى إدراك المنظمات الأردنية العامة و بين المنظمات الخاصة بخصوص ادارة المعرفة و محتواها .
كما دلت النتائج أيضا على ان المنظمات الأردنية ، العامـة و الخاصة ، تمارس عمليات ادارة المعرفة ، من حيث توليد المعرفة ، و التشـارك فيها ، و التعلم المنظمي في ضوئها ، و أن مثل هذه المـمارسات هي نتيجة بلوغ المنظمات المبحوثة مستوى من إدراك إدارة المعرفة . و أوضحت النتائج أيضا أنه لا توجد فروق ذات دلالات إحصائية فيما يتعلق بممارسة عمليات ادارة المعرفة بين القطاعين العام و الخاص ، و أن مثل هذه الممارسات جاءت متقاربة التوجه .
و لأن حقل ادارة المعرفة ما يزال حديث النشأة ، نسبيا ، في دول العالم ، و لأن الأردن حديث العهد بهذا الحقل ، فان ما تم الحصول عليه من نتائج يشير إلى أن درجة توظيف ادارة المعرفة في أعمال المنظمات الأردنية ، في القطاعين ، هو توظيف محدود نسبيا . فقد بلغ متوسط الاستجابات بهذا الشأن 3.519 % من أصل المقياس الخماسي المعتمد في الدراسة و بانحراف معياري 0.633 . و يعزى سبب إدراك المنظمات الأردنية لإدارة المعرفة و ضرورة توظيفها في المنظمات إلى الجهود التي تبذلها الجهات الأردنية الرسمية المعنية من اجل تمكين هذه المنظمات من تحسين أدائها ، و الوصول بها إلى مرحلة التميز و المنافسة ، سواء أكان ذلك في مجال إنتاج السلع ، أم تقديم الخدمات ، خاصة و ان الجهات الرسمية الأردنية تعول كثيرا على أن تصبح المملكة الأردنية الهاشمية في طليعة الدول المنافسة في المنطقة ، من خلال استقطاب الاستثمارات في مختلف القطاعات ، و خفض تكاليف العمل والتشغيل في المنظمات الأردنية ، و تيسير السبل أمامها لتؤدي أعمالها بكفاية و فاعلية ، تحقيقا للنمو الاقتصادي ، و تحسين حياة المواطنين . هذا فضلا عن الأخذ بعين الاعتبار أن ندرة الموارد الاقتصادية و الطبيعية في الأردن ، و وجوده في بيئة دائمة التوتر تعوق فرص تحقيق التنمية الشاملة ، تدفع باتجاه الاستثمار في الموارد البشرية ، التي تعتبر العصب الرئيس للمعرفة و لإدارة المعرفة .
أما سبب محدودية إدراك المنظمات الأردنية لإدارة المعرفة ، فيمكن أن يعزى إلى أن المنظمات الأردنية ما تزال تتلمس طريقها في هذا الحقل ، و أن الجهود ما تزال تتضافر من أجل إنجاح مبادرات إدارة المعرفة . و قد لوحظ من خلال اللقاءات التي تم إجراؤها مع المعنيين أن القطاعين العام و الخاص يسيران جنبا إلى جنب في هذا المجال ، و أحيانا كثيرة يبذلان جهودا مشتركة من اجل ذلك .
و على الرغم من أن النتائج أشارت إلى عدم وجود فروق ذات دلالات إحصائية بين القطاعين العام و الخاص من حيث مستوى الإدراك الكلي لإدارة المعرفة ، فان النتائج أشارت أيضا إلى وجود بعض الفروقات بين القطاعين فيما يتعلق بإدراكهما لبعض الجوانب الفرعية الخاصـة بادراك ادارة المعرفة . فعلى سبيل المثال بينت النتائج أن مستوى إدراك القطاع الخاص لموجودات ادارة المعرفة كان أعلى منه لدى القطاع العام . و تعزى هذه النتيجة إلى الحرص الشديد الذي يبديه القطاع الخاص على ما يمتلكه من موجودات ، انطلاقا من فكرة ان استثمار أمواله في هذه الموجودات يجب أن يستغل الاستغلال الأفضـل لتحقيق أقصى قدر من الربحية ، و ان أي تفريط بأي من هذه الموجودات ، إنما هو تفريط بالاستثمار . اما في القطاع العام فان الأمر مختلف ، اذ ان التوجه في القطاع العام هو سعادة المجتمع أكثر منه لتحقيق الأرباح . كما تبين أن هناك اختلافا بين القطاعين من حيث الثقافة المنظمية السائدة ، علاوة على أن كبر حجم القطاع العام يتسبب في صعوبة السيطرة على ما يمتلكه من موجودات ، و بخاصة الأفراد و ما يمتلكونه من معرفة ، و كذلك شيوع فكرة أن ما يفقد في هذا القطاع العام يتم تعويضه و بخاصة في مـجال الموارد البشرية .
كذلك ، فان النتائج أظهرت وجود فروق بين إدراك منظمات القطاع الخاص لأهداف ادارة المعرفة و بين إدراك منظمات القطاع العام لذلك ، بحيث كان مستوى إدراك القطاع الخاص أعلى من مثيله لدى القطاع العام . و يعزى هذا الأمر إلى صغر حجم منظمات القطاع الخاص مما يساعدها على التبشير بإدارة المعرفة و بأهدافها بكل يسر و سهولة ، مما يعزز عملية إدراك الأهداف .
و فيما يتعلق بمستوى إدراك فوائد إدارة المعرفة ، فان هذا المستوى كان في القطاع العام أعلى منه لدى الخاص . و يكمن السبب في ذلك في كثافة الحملات الترويجية التي يقوم بها القطاع العام للتبشير بإدارة المعرفة و فوائدها .
و بينت النتائج أيضا أن مستوى إدراك القطاع الخاص لدور قيادة المعرفة كان أعلى منه لدى القطاع العام . و يعزى سبب ذلك إلى صغر حجم منظمات القطاع الخاص ، و سهولة الاتصال بين أعضاء المنظمة ، و بدء عدد من هذه المنظمات بتنفيذ مبادرات ادارة المعرفة و على العكس من منظمات القطاع العام . و لذلك ، كان مستوى إدراك المنظمات الأردنية الخاصة لدور قيادة المعرفة أعلى من مستوى إدراك القطاع العام .
و على الرغم من أن النتائج أشارت إلى عدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين القطاعين العام و الخاص من حيث مستوى تنفيذ العمليات ككل ، فإن النتائج أشارت أيضا إلى وجود بعض الفروقات بين القطاعين فيما يتعلق ببعض العمليات . فحول مستوى عملية توليد المعرفة في المنظمات الأردنية ، أشارت النتائج إلى أن متوسط عملية التوليد لدى القطاع العام كان أعلى منه لدى القطاع الخاص . و يعزى سبب ذلك إلى كبر حجم القطاع العام مقارنة مع القطاع الخاص . و لذلك فان مستوى عمليات توليد المعرفة في القطاع العام كان أعلى حيث تتم عملية التوليد على نطاق أوسع .
و لئن كان مستوى إدراك المنظمات الأردنية العامة و الخاصة متساويا فيما يتعلق بادراك هذه المنظمات لدور الثقافة المنظمية في توظيف ادارة المعرفة ، فان نتائج الدراسة أشارت إلى أن هناك فروقا بين القطاعين حول أثر إدراك هذه المنظمات لدور الثقافة المنظمية فـي توظيف ادارة المعرفة و لصالح القطاع الخاص . و قد بينت نتائج الدراسة أهمية إدراك دور الثقافة المنظمية في توظيف إدارة المعرفـة مقارنة مـع متغيرات الدراسـة المستقلة الأخرى ( المفـهوم ، الدور ، الموجودات ، الأهداف ، الفوائد ، القيادة ) إذ كانت القيمة التفسيرية لأهمية الثقافة المنظمية أعلى من القيمة التفسيرية للمتغيرات المستقلة الأخرى المذكورة . و قد جاءت هذه النتيجة متطابقة مع ما تم الاطلاع عليه من الدراسات السابقة المتعلقة بهذا الموضوع ، مثل دراسة ( Holowetzki ) و دراسة (Chan & Ford ) . كما أشارت النتائج إلى أن متغير إدراك الثقافة المنظمية كان أكثر أهمية من المتغيرات المستقلة الأخرى ، و يعزى ذلك إلى الجهود التي تبذل من أجـل توظيف ادارة المعرفة في المنظمات الأردنية جميعها ، العامة و الخاصة . ان إدراك أهمية الثقافة المنظمية من قبل المنظمات الأردنية يتطابق مع ما ورد في الأدبيات التي تتحدث عن الثقافة المنظمية و أهميتها في توظيف ادارة المعرفة ( Holowetzki ) .
و فيما يتعلق بأكثر المتغيرات الوسيطة الفرعية أهمية أشارت النتائج إلى أن توليد المعرفة هو الأكـثر أهمية بين المتغيرات الأخرى . و يعـزى ذلك إلى أن مستوى الإدراك الكلي لإدارة المعرفة ، و الثقافة المنظمية التي هي أكثر المتغيرات المستقلة أهمية سوف يؤدي إلى توليد معرفة و بنفس مستوى الإدراك و بنفس مستوى الأهمية ، و من ثم توظيف ادارة المعرفة في أعمال المنظمات . و لقد أوضحت نتائج الدراسة أهمية عملية توليد المعرفة في توظيف إدارة المعرفة مقارنة مع متغيرات الدراسة الوسيطة الأخرى ( التشارك ، التعلم ) إذ كانت القيمة التفسيرية لأهمية عملية التوليد أعلى مـن القيمة التفسيرية لمتغيري عمليتي التشارك والتعلم . و قد جاءت هذه النتيجة متطابقة مع نتائج دراسة ( Molina & Yoong ) و نتائج دراسة ( Connelly & Kellway ) من حيث موضوع التشارك في المعرفة .
كما بينت نتائج الدراسة صحة الفرضية الأولى من فرضيات هذه الدراسة حول وجود أثر ذي دلالة إحصائية لإدراك المنظمات الأردنية مفهوم إدارة المعرفة في توظيفها لها .
و بينت نتائج الدراسة أيضا صحة الفرضية الثانية من فرضيات هذه الدراسة حول وجود أثر ذي دلالة إحصائية لإدراك المنظمات الأردنية دور إدارة المعرفة في توظيفها لها .
و بينت نتائج الدراسة صحة الفرضية الثالثة من فرضيات هذه الدراسة حول وجود أثر ذي دلالة إحصائية لإدراك المنظمات الأردنية موجودات إدارة المعرفة في توظيفها لها . و أثبتت نتائج الدراسة صحة الفرضية الرابعة من فرضيات هذه الدراسة حول وجود أثر ذي دلالة إحصائية لإدراك المنظمات الأردنية أهداف إدارة المعرفة في توظيفها لها .
كما أثبتت نتائج الدراسة صحة الفرضية الخامسة من فرضيات هذه الدراسة حول وجود أثر ذي دلالة إحصائية لإدراك المنظمات الأردنية فوائد إدارة المعرفة في توظيفها لها .
و بينت نتائج الدراسة صحة الفرضية السادسة من فرضيات هذه الدراسة القائلة بوجود أثر ذي دلالة إحصائية لإدراك المنظمات الأردنية دور قيادة المعرفة في توظيفها إدارة المعرفة ، و بالتالي فان ما تم توقعه حول هذا الأمر كان متطابقا مع هذه النتيجة ، كما انه كان متطابقا مع نتائج دراسة ( Molina & Yoong ) و مع نتائج دراسة ( Holowetzki ) و مع نتائج دراسة ( Politis ) .
و بينت نتائج الدراسة صحة الفرضية السابعة من فرضيات هذه الدراسة حول وجود أثر ذي دلالة إحصائية لإدراك المنظمات الأردنية دور الثقافة المنظمية في توظيف المنظمات الأردنية إدارة المعرفة . و بذلك يمـكن القول ان النتيجة هذه عززت ما كان قد تم توقعه . و قد توافقت هذه النتيجة مع نتائج دراسة ( Holowetzki ) .
و بينت نتائج الدراسة وجود أثر لإدراك المنظمات الأردنية إدارة المعرفة بشكل عام في توظيفها لها . و قد كانت هذه النتيجة منسجمة تماما مع ما تم توقعه حول وجود مبادرات لإدارة المعرفة في المنظمات الأردنية العامة و الخاصة على حد سواء .
و بينت نتائج الدراسة وجود أثر لعمليات إدارة المعرفة في المنظمات الأردنية في توظيف هذه المنظمات لإدارة المعـرفة . و قد جاءت هذه النتيجة متطابقة مع نتائج دراسة ( Molina & Yoong ) و مع دراسة ( Kylberg & Lundberg ) من حيث كيفية نقل المعرفة داخل المنظمـات ، و كيفية تحسين هـذه العملية ، و مع نتائج دراسة ( Holowetzki ) و دراسة ( Janzon ) حول عملية نقل المعرفة و تحسين هذه العملية

التوصيات
في ضوء الشروحات و المناقشات التي جاءت عبر صفحات الدراسة ، و استنادا على النتائج التي تمخضت عنها ، فان تم وضع التوصيات التالية على أمل أن تتمكن المنظمات الأردنية من توظيف ادارة المعرفة في أعمالها ، و تحسن أداءها ، و بحيث تصبح قادرة على تحقيق التنافسية و التميز ، و مستعينة بأنموذج الدراسة الذي تم بناؤه :
1- إنشاء هيئة حكومية تعنى بشؤون إدارة المعرفة ، وتتلخص مهمتها برسم السياسات العامة المتعلقة بإطلاق مبادرات إدارة المعرفة في مختلف الدوائر العامة ، و تنفيذها ، ومراقبة ذلك . يضاف إلى هذا ، قيام هذه الهيئة بتقديم المشورة والخبرة إلى منظمـات القطاع الخاص . علما ان مثل هذه الهيئة قد تم إنشاؤها في عدد من الدول الأخرى ، بل وتم إنشاء وزارة خاصة بها كما هو الأمر عليه في بريطانيا .
2- استحداث مساق دراسي في الجامعات الأردنية يتمكن الطالب من خلاله من استيعاب مفهوم إدارة المعرفة ، وفوائدها ، وأهدافها ، وعملياتها ، مما يعزز من مساهمته في تنفيذ مبادرات إدارة المعرفة عند التحاقه بسوق العمل .
3- ايلاء إدارة المعرفة ( مفهوما و دورا و موجودات و أهدافا و فوائد و قيادة و ثقافة ) المزيد من الاهتمام ، خاصة و أن إدراك دور الثقافة المنظمية في توظيف إدارة المعرفة قد حظي بأهمية أكبر من أهمية المتغيرات الأخرى المذكورة . و يرى الباحث في هذا الصدد ضرورة قيام المنظمات بإشراك موظفيها في دورات تدريبية تثقيفية تمكنهم من الوقوف على محتوى و مضمون ادارة المعرفة و توجهها .
4- ايلاء عمليتي التشارك و التعلم المزيد من الاهتمام ، خاصة و أن عملية توليد المعرفة قد حظيت بأهمية أكبر من العمليتين الأخريين المذكورتين . و يمكن أن تسعى المنظمات إلى اعتماد أسلوب الملازمة و المشاركة و تدوير الأعمال من أجل تحقيق ذلك .
5- من خلال ما تم التوصل إليه من أهمية عمليتي توليد المعرفة و التشارك فيها في ادارة المعرفة ، و من خلال الاطلاع على القوانين و الأنظمة المعمول بها في المملكة الأردنية الهاشمية ، فإن هناك ضرورة لقيام الجهات الرسمية المعنية بإحداث أنظمة المكافآت والتعويضات التي من شأنها العمل على تشـجيع توليد المعرفة ، ونقلها ، والتشارك فيها ، وتوظيفها .
6- ضرورة قيام الجهات الرسمية المعنية بحث المنظمات العامة والخاصة على استحداث التسهيلات والمرافق التي من شانها ان تشجع نقل المعرفة والتشارك فيها ، مثل : غرف المحادثة والحوار ، و إقامة الرحلات والنشاطات الخارجية لأعضاء المنظمة ، وغير ذلك من الأمور التي تسهم في تشجيع التشارك في المعرفة ، و اتخاذ كافة الإجراءات التي تشجع عملية تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة معلنة . و يمكن أن يتم ذلك من خلال إعادة النظر بتعليمات منح الحوافز ، بحيث تشمل هذه الحوافز عملية تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة معلنة . يضاف إلى ذلك توفير كافة التسهيلات التي من شأنها أن تعزز عملية التحويل .
7- فتح قنوات العمل المشترك بين القطـاعين العام و الخـاص بقصد تـعزيز العلاقـات و الشراكات بينهما ، إذ ان من شأن ذلك ان يساعد على تعزيز توليد المـعرفة ، ونقـلها ، و التشارك فيها .
8- العمل على نشر النتائج التي تمخضت عن تنفيذ مبادرات إدارة المعرفة في بعض المنظمات العامة و الخاصة ، وذلك بهدف توسيع وتعزيز إدراك المنظمات الأخرى لفوائد إدارة المعرفة ، و بحيث تصبـح هـذه النتائـج دروسـا متعلمة و هدفا تتم عملـيات التصوية ( الاقتداء ) بموجبه .
9- تشجيع استخدام التقنيات الحديثة ( الحواسيب ، البريد الألكتروني ، مجموعات المحادثة و الحوار ) و غير ذلك من الأمور التي تساعد على تنفيذ مبادرات ادارة المعرفة ، باعتبار أن التكنولوجيا عامل ممكن من عوامل توظيف ادارة المعرفة .
10- قيام المنظـمات العامـة و الخاصة ، على حد سواء ، بإعادة صـوغ استراتيجـياتها و سياساتها ، و بما يسمح لها بتسهيل توظيف ادارة المعرفة في أعمالها . و يمكن لهذه المنظمات التعاون في هذا المجال مع خبراء مختصين و ذوي دراية بإدارة المعرفة من أجل توظيف الاستراتيجيات و السياسات باتجاه العناية بإدارة المعرفة .
11- في حال الأخذ بما ورد في التوصية الأولى ، فان هناك ضرورة للعمل على إشراك أعضاء من مجالس الإدارة في جميع المنظمات ( عامة كانت أم خاصة ) في عملية التشارك في المعرفة بقصد تعزيز الجهود الرامية إلى إدراك إدارة المعرفة بجميع أبعادها ، وذلك بهدف زيادة وعي الإدارة العليا بأهمية ادارة المعرفة و دورها في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمات .
12- إجراء المزيد من البحوث النوعية المتعمقة حول توليد المعرفة و إدارتها في المنظمات الأردنية .
13- إجراء المزيد من البحوث النوعية حول دور الجامعات في توليد المعرفة و نقلها من خلال التحصيل العلمي في برامج الدراسات العليا لصالح المنظمات الأردنية .
14- إجراء دراسات متعمقة حول تفعيل دور المنظمات الأردنية الخاصة فيما يتعلق بتقديم الدعم إلى الجامعات الأردنية الرسمية و العامة من أجل تفعيل نشاط البحث العلمي الخاص بتوليد المعرفة و إدارتها بهدف تطوير عمل المنظمات الأردنية ، و إيجاد المناخ التنافسي الإقليمي و العالمي لها .
15- ضرورة قيام الباحثين بالخوض في مجال ادارة المعرفة في ظل التطورات الجارية ، و إجراء المزيد من الدراسات و البحوث في هذا المضمار .










المراجع و المصادر العلمية

أ – المراجع باللغة العربية
1. أبو فارة ، يوسف أحمد ( 2004 ) العلاقة بين استخدام مدخل ادارة المعرفـة و الأداء . ورقة مقدمة إلى المؤتمر العلـمي الدولي السنوي الرابع ( ادارة المعرفة في العالم العربي ) جامعة الزيتونة ، عمان ، 26 – 28 / 4 / 2004
2. بلاكويل ، جون و جامبل ، بول ( 2003 ) ادارة المعلومات ، بـدون مترجم ، القاهرة ، دار الفاروق للنشر و التوزيع
3. الرفاعي ، غالب و ياسين ، سعد ( 2004 ) دور ادارة المعرفة في تقليل مخاطر الائتمـان : دراسة ميدانية ، ورقة مقدمـة إلى المـؤتمر العلمي الدولي السنوي الرابع ( ادارة المعرفة في العالم العربي ) جامعة الزيتونة ، عمان ، 26 – 28 / 4 / 2004
4. الزامل ، ريم ( 2003 ) ادارة المعرفة لمجتمع عربي قادر على المنافسة ، مجلة العالم الرقمي ، العدد 16 نيسان 2003
5. صبري ، هالة ( 2004 ) العرب و المعرفة و المستقبل ، ورقة عمل مقدمة إلى المؤتمر العلمي الدولي السنوي الرابع ( ادارة المعرفة في العالم العربي ) جامعة الزيتونة ، عمان ، 26 – 28 / 4 / 2004
6. العمري ، غسان ( 2004 ) الاستخدام المشترك لتكنولوجيا المعلومات و ادارة المعرفة لتحقيق قيمة عالية لأعمال البنوك التجارية الأردنية ، أطروحة دكتوراه غير منشورة ، جامعة عمان العربية للدراسات العليا ، عمان ، الأردن








ب – المراجع باللغة الإنكليزية

1. AMIR and USAID ( 2003 ) The Centers of Excellence Guidebook , Jordan , AMIR Program
2. Balogun , J. and Hailey , V. P. ( 2004 ) Exploring Strategic Change , Harlow , England , Prentice Hall
3. Barnes , Stuart ( ed. ) ( 2002 ) Knowledge Management Systems : Theory and Practice , London , Thomson Learning
4. Bartlett ,C. A. , Ghoshal , S. and Birkinshaw , J. ( 2004 ) Transnational Management , Boston , McGraw Hill
5. Bhatt , G. D. ( 2001 ) Knowledge Management in Organizations : Examining the Interaction Between Technologies , Techniques , and People , Journal of Knowledge Management , 5 ( 1 ) pp. 68 – 75
6. Borneman , Manfred and Sammer , Martin ( 2003 ) Assessment Methodology to Prioritize Knowledge Management Related Activities to Support Organizational Excellence , www.proquest.umi.com , Retrieved December 31 , 2003
7. Buchanan , David and Huczynski , Andrzej ( 2001 ) Organizational Behaviour : An Introductory Text , London , Prentice Hall
8. Capshaw , S. and Frappaolo , C. ( 1999 ) Knowledge Management Software : Capturing the Essence of Know – How and Innovation , The Information Management Journal , July , pp. 16 – 25
9. Chan , Yolande and Ford , Dianne ( 2002 ) Knowledge Sharing in A Cross – Cultural Setting : A Case Study , Queen’s KBE Centre for Knowledge – Based Enterprises , www.business.queensu.ca/kba , Retrieved November 13 , 2003
10. Coakes , Elayne ( ed. ) ( 2003 ) knowledge Management : Current Issues and Challenges , U.S.A. , Idea Group Publishing
11. Collins , Paul D. , Hage , Jerald , Hull , Frank and Teachman , Jay ( 1993 ) The Impact of Knowledge on the Survival of American Manufacturing Plants , Social Force , September 1993 , 72 ( 1 ) pp. 223 – 246
12. Connelly , Catherine E. and Kelloway , Kevin E. ( 2001 ) Predictors of Employees’ Perceptions of Knowledge Sharing Cultures , Queen’s Centre for Knowledge – Based Enterprises , www.business.queensu.ca/kba , Retrieved November 13 , 2003



13. Cullen , J. B. and Parboteeah K. P. ( 2005 ) Multinational Management ,
14. Cummings , T. G. and Worley , C. G. ( 2005 ) Organization Development and Change , Australia , Thomson
15. Daft , Richard and Noe , Raymond ( 2001 ) Organizational Behavior , U.S.A. , Horcourt College Publishers
16. Daft , R. L. ( 2001 ) Organization , Australia , Thomson
17. Daniels , John D. and Radebaugh , Lee H. ( 2001 ) International Business : Environments and Operations , New Jersy , Prentice Hall
18. Davenport , Thomas H. and Prusak , Laurence ( 2000 ) Working Knowledge : How Organizations Manage What They Know , Boston , Harvard Business School Press
19. Earl , M. J. ( 1998 ) Information Management , New York , Oxford University Press
20. Fahey , L. and De Long , D. W. ( 2000 ) Diagnosing Cultural Barriers to Knowledge Management , The academy of Management Executive , 14 ( 4 ) pp. 113 – 127
21. Fearnley , P. and Horder , M. ( 1997 ) What is Knowledge Management ? Knowledge Management in the Oil and Gas Industry , London Conference Proceedings Notes
22. Firestone , Joseph M. ( 2004 ) The Corporate Information or Knowledge Factory www.hpcuire.com , Retrieved March 2 , 2004
23. Gartner Group ( 1998 ) 21st Century Vision , Information Strategy , 3 ( 9 )
24. Garvin , David A. ( 1998 ) Building a Learning Organization , Harvard Business Review on Knowledge Management , U.S.A. , Harvard Business School Press
25. Goodman , J. P. & Huseman , R. C. ( 1999 ) Leading With Knowledge : The Nature of Competition in the 21st Century , London , Sage Publishing
26. Greengard , s. ( 1998 ) Will Your Culture Support KM ?, Workforce , 77 ( 10 ) pp. 93 – 95
27. Griffiths , E. ( 1997 ) Knowledge Management for Global Operations and its Impact , Oil and Gas Industry , February 13 , pp. 61 – 70








28. Gupta , Atul and McDaniel , Jason ( 2002 ) Creating Competitive Advantage by Effectively Managing Knowledge : a Framework for Knowledge Management , Journal of Knowledge Management Practice , October 2002 , www.tlanic.com , Retrieved December 2 , 2003
29. Hiebeler , R. ( 1996 ) Benchmarking Knowledge Management , Strategy and Leadership , 24 ( 2 ) p. 22
30. Holowetzki , Antonina ( 2002 ) The relationship Between knowledge Management and Organizational Culture : an Examination of Cultural Factors that Support the Flow and Management of Knowledge Within an Organization , Master Thesis , University of Oregon , U.S.A.
31. www.IDC.com , Retrieved April 6 , 2004
32. Janzon , Hanna ( 2003 ) Management of Knowledge in Innovation : A Study of SKF Nova , Master Thesis , Gothenburge University
33. Jones , Gareth R. ( 2001 ) organizational Theory : Text and Cases , New Jersy , Prentice Hall
34. Kang , T. ( 2003 ) The Knowledge Advantage : Tracing and Testing the Impact of Knowledge Characteristic and Relationship on Project Performance . PhD. Digital Dissertation University of California , Los Angeles , wwwlib.umi.com / Dissertation / Search
35. Kothuri , Smita ( 2002 ) Knowledge in Organizations : Definition , Creation and Harvesting , www.gse.harvard.edu , Retrieved March 18 , 2004
36. KPMG : Management Consulting ( 2000 ) Knowledge Management Research Report www.kpmg.com
37. Kylberg , Anna and Lundberg , Jenny ( 2002 ) Improving Knowledge Transfer : A Case Study of an Innovation Project at Tetra Pak , Master Thesis , Goteberg University
38. Leontiades , J. C. ( 2001 ) Managing the Global Enterprise , Harlow , England , Prentice Hall
39. Little , Stephen , Quintas , Paul and Ray , Tim (ed.) ( 2002 ) Managing Knowledge : An Essential Reader , London , Sage Publications
40. Marquardt , Michael J. ( 2002 ) Building the Learning Organization : Mastering the 5 Elements for Corporate Learning , U.S.A. , Davis – Black publishing Company





41. Marshall , C. , Prusak , L. and Shpilberg , D. ( 1996 ) Financial Risk and the Need for Superior Knowledge Management , California Management Review , 38 ( 3 ) pp. 77 – 101
42. McKenzie , Jane and Van Winkelen , Christine ( 2004 ) Understanding the Knowledge Organization : Nurturing Knowledge Competence , London , Thomson
43. Molina , Maria and Yoong , Pak ( 2003 ) Knowledge Management and Business Clusters , 7th Pacific Asia Conference on Information Systems , Adelaide , South Australia , Queen’s Centre for Knowledge – Based Enterprises , www.business.queensu.ca/kbe , Retrieved November 13 , 2003
44. Myers , Paul S. ( 2004 ) Making the Business Case for Knowledge Management , www.Yahoo.com , Retrieved July 7 , 2004
45. Nonaka , Ikujiro and Takeuchi , Hirotaka ( 1994 ) A Dynamic Theory of Organizational Creation , Organization Science , 5 ( 1 )
46. Nonaka , Ikujiro and Takeuchi , Hirotaka ( 1995 ) The Knowledge Creating Company : How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation , New York , Oxford university Press
47. Nonaka , Ikujiro and Takeuchi , Hirotaka ( 2004 ) Hitotsubashi on Knowledge Management , Singapore , John Wiley & Sons ( Asia ) Pte Ltd.
48. Nonaka , Ikujiro ( 1998 ) The Knowledge – Creating Company , Harvard Business Review on Knowledge Management , U.S.A. , Harvard Business School Press
49. Pan , S. L. and Scarbrough , H. ( 1998 ) A Socio – technical View of Knowledge – Sharing at Buckman Laboratories , Journal of Knowledge management , 2 ( 1 ) p. 55
50. Phatak , A. V. , Bhagat , R. S. and Kashlak , R. J. ( 2005 ) International Management , Boston , McGraw
51. Politis , John D. ( 2001 ) The relationship of Various Leadership Styles to Knowledge Management , Leadership & Organization Development Journal , 22 ( 8 ) pp. 354 – 364 , www.mcbup.com , Retrieved November 13 , 2003
52. Puccinelli , B. ( 1998 ) Strategies for Sharing Knowledge , Inform , 12 ( 9 ) pp. 40 - 41







53. Sekaran , Uma ( 1992 ) Research Methods for Business : A Skill Building Approach , New York , John Wiley & Sons Inc.
54. Smith , Boyd K. ( 2004 ) The Socialization of Knowledge : A System View of Knowledge Management in Large , Complex , Highly Technical , Global Organizations , Fielding Graduate Institute , wwwlib.umi.com
55. Stettner , Morey ( 2000 ) Skills for New Managers , U.S.A. , McGraw – Hill
56. Sveiby , K. ( 1997 ) The New Organizational Wealth : Managing and Measuring Knowledge Based Assets , Germany , Berrett – Koehler
57. Szualnski , G. ( 1996 ) Exploring Internal Stickiness : Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm , Strategic Management Journal , 17 , pp. 27 – 43
58. Trott , P. ( 2002 ) Innovation Management , Harlow , U. K. , Prentice Hall
59. Warner , M. and Witzel , M. ( 2004 ) Managing in Virtual Organizations , Australia , Thomson
60. Wickham , P. A. ( 2001 ) Strategic Entrepreneurship , Harlow , England , Prentice Hall
61. Wiig , Karl M. ( 1993 ) Knowledge Management Foundations : Thinking About Thinking / How People and Organizations Create , Represent and Use Knowledge , U.S.A. , Schema Press
62. Wiig , Karl M. ( 1994 ) Knowledge Management : the Central Management Focus for Intelligent Acting Organization , U.S.A. , Schema Press
63. Zerega , B. ( 1998 ) Art of Knowledge Management , Infoworld , July 27 , p. 61
64. Zmud , R. W. ( ed. ) ( 2000 ) Framing the Domain of IT Management : Projecting the Future Through the Past , Ohio , Pinnflex educational resources , Inc.